TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 3)
9.5. Declaración del riesgo
El proceso de declaración en dos partes ofrece la
ventaja de unir las consecuencias de riesgo con las
condiciones de riesgo visibles (y controlables en
potencia) dentro del proyecto en la fase preliminar de la
identificación de riesgos.
Para esta investigación este punto tiene especial
importancia debido a que permite visualizar en que
términos (unidades de Tiempo, Bs. $ e incluso espacio)
están arriesgando las estrategias que pretenden aplicar en
la introducción de HGC. Cabe destacar que estas son
evidentemente imposibles de observar en detalle si no se generan
estrategias detalladas de promoción de GC.
Según el Microsoft MSF Business Risk Model
2002:
"Se debe tener en cuenta que las declaraciones de riesgo
no son declaraciones "if-then", "Si entonces" sino declaraciones
de hechos que exploran las posibles pero no realizadas
consecuencias. Durante los pasos de análisis y
planeamiento, la posibilidad de utilizar declaraciones "if-then"
hipotéticas puede servir de ayuda para sopesar las
alternativas y elaborar planes mediante árboles de
decisiones. Sin embargo, la meta en la identificación de
riesgos consiste en identificar la mayor cantidad posible de
riesgos y es preferible dejar los análisis what-if
(qué pasaría) para la fase de planeamiento. En la
fase preliminar del proyecto deberían existir muchas
declaraciones de riesgo con condiciones que indiquen la falta de
conocimiento del equipo como, por ejemplo, "todavía no
sabemos nada acerca de X, por lo tanto…""
Cuando se formule una declaración de riesgo, el
equipo deberá tener en cuenta tanto la causa del resultado
potencial menos deseado así como el propio resultado. La
declaración de riesgo debe incluir el estado visible de la
situación (condición) dentro del proyecto
así como el estado visible de las situaciones que puedan
producirse (consecuencia). Como parte de una análisis de
riesgos exhaustivo, los miembros del equipo deberían
buscar coincidencias y agrupaciones naturales de las condiciones
de las declaraciones de riesgo del proyecto y retroceder por la
cadena causal de condición en busca de una causa
raíz subyacente común.
Resultados Mínimos
El resultado mínimo de las actividades de
identificación de riesgos es una declaración clara,
sin ambigüedades y consensuada. Registrada en forma de
lista de riesgos con los que debe enfrentarse el equipo.
Si el enfoque condición-consecuencia de los
riesgos se utiliza tal y como se describe en las publicaciones de
la SEI, la institución Norteamericana de
Astronautas de USA (NASA) y las versiones anteriores de
MSF, el resultado será un conjunto de declaraciones de
riesgo que dan forma a los riesgos que el equipo ha identificado
en el proyecto.
La lista de riesgos en forma de tabla constituye la
entrada principal para la siguiente etapa del análisis
del proceso de administración de riesgos. La
identificación de riesgos suele generar una gran cantidad
de información útil, incluida la
identificación de las causas raíz y los efectos que
provocan, las partes afectadas, el propietario (la empresa),
etcétera.
Para TKM todo el contenido de lo que se examino sobre el
análisis de riesgos es completamente pertinente y se
incluirá como un instrumento de apoyo.
Específicamente como una de las actividades que se
requieren en cuanto el análisis de riesgos,
dimensión esencial de la metodología
diseñada. De tal manera que queda adjunto a este producto
presentado por el investigador en sus resultados.
Cabe destacar que este instrumento requirió
adaptarse debido a que no presentaba formatos claros para
elaborar las actividades que sugiere y algunos ejemplos se
clarificaron un poco mejor, haciendo esta mas sencilla para
integrarla a la metodología.
10. Estudio de Factibilidad Técnica,
Económica y Operativa
10.1 Descripción
Guía de proyectos UNITEC (2001) La
investigación de factibilidad en un proyecto consiste en
descubrir cuales son los objetivos de la organización,
luego determinar si el proyecto es útil para que la
empresa logre sus objetivos. La búsqueda de estos
objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que
la empresa puede proporcionar, nunca deben definirse con recursos
que la empresa no es capaz de dar.
10.2 El Objetivo
En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que
determinan la posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser
limitativos. Estos objetivos son los siguientes:
Reducción de errores y mayor precisión
en los procesos.Reducción de costos mediante la
optimización o eliminación de recursos no
necesarios.Integración de todas las áreas y
subsistemas de la empresa.Actualización y mejoramiento de los servicios
a clientes o usuarios.Aceleración en la recopilación de
datos.Reducción en el tiempo de procesamiento y
ejecución de tareas.Automatización optima de procedimientos
manuales.
Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los
recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas
señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos
básicos:
Operativo.
Técnico.
Económico.
El éxito de un proyecto esta determinado por el
grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres
aspectos anteriores.
10.3 Su Función
Un Estudio de Factibilidad sirve para recopilar datos
relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello
tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo
o implementación.
10.4 Estructura de un Estudio de
Factibilidad.
Todos estos comprenden dos orientaciones:
1.- Auxiliar a una organización a lograr sus
objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las
siguientes áreas.
10.5 Criterios e indicadores clave que
contienen
a). Factibilidad Técnica.
– Mejora del sistema actual.
– Disponibilidad de tecnología que satisfaga las
necesidades.
b).- Factibilidad Económica.
– Tiempo del analista.
– Costo de estudio.
– Costo del tiempo del personal.
– Costo del tiempo.
– Costo del desarrollo / adquisición.
c).- Factibilidad Operativa.
– Operación garantizada.
– Uso garantizado.
De estos criterios se utilizarán diversos
indicadores a excepción del costo del desarrollo /
adquisición por cuanto no se cuenta con información
al respecto ni tampoco con la factibilidad operativa ya que no
forma parte de los requerimientos de los objetivos
específicos.
CAPÍTULO III:
Marco metodológico de la
investigación
1. Clasificación de la
investigación.
Según el propósito de la
investigación para la clasificación que establece
la guía de informes de la Universidad Nacional Abierta
(2000) ésta es de tipo aplicada, debido a que
responderá a una problemática en la que se requiere
de una aplicación en la empresa, por otro lado la
estrategia utilizada por el investigador es documental y de
campo. Documental porque se necesita realizar una
investigación sobre teorías asociadas a modelos y
metodologías; con respecto a la conceptualización
de dicha metodología; es un labor de tipo de campo por que
requiere evaluaciones dentro de la empresa caso estudio,
entrevistas, entre otros tipos de métodos para la
aplicación y recolección de
información.
El nivel de conocimiento que posee este Trabajo Especial
de Grado es Descriptivo y Explicativo. Se describen y se explican
escenarios, conceptos y el modelo en si que es el producto de
este TEG.
Se puede decir que es descriptiva porque la
investigación involucra varias formas de
recolección de información que responden a la
investigación en cuanto a la operatividad y funcionalidad
de los procesos asociados a la GC. Por ejemplo para los objetivos
de la Fase I se describen e identifican, variables y procesos
claves del tema investigado, como lo son las actividades
relacionadas con la implantación de un sistema,
capacitación del uso, entre otros.
2. Desarrollo de fases
metodológicas.
2.1. Fases del Trabajo Especial de Grado I.
Para cumplir con los objetivos de la
investigación se tiene previsto realizar una
búsqueda de información, seguido de un
análisis de todos los factores que influyen en el
problema, luego conceptuar una metodología que
apoyará procesos para solventar de alguna manera dicho
problema y finalmente validarla.
Revisión
bibliográfica:
Búsqueda de información relacionada
con el tema de investigación, tendencias,
prácticas, etc. Consultando la mayor cantidad de
fuentes posibles.Diagnóstico de la situación actual de
la empresa caso estudio a través de entrevista a
gerentes de la empresa.Selección de información de tipo
bibliográfica considerando los criterios de actualidad
y pertinencia, con la finalidad de contar con la
información relacionada con la situación
problemática de este TEG.
Producto: Información debidamente documentada,
diagnóstico de la situación actual en la empresa
caso estudio y bibliografía consultada sobre el tema de
estudio y la empresa caso estudio.
Definición de variables de
implantación
Identificación de teorías, modelos y
artículos que sugieran variables a considerar sobre la
implantación de GC, considerando criterios de
universalidad.Conformación de un listado preliminar a
través de la creación de una tabla que
proporcione un listado preliminar con la finalidad de
analizarlas.Presentación de las variables en un listado
preliminar.Análisis crítico de las variables no
redundantes, verdaderamente apropiadas, que sean
predominantes, y las que presenten relevancia.Conformación final de las variables
definitivas.
Producto: Listado de variables que influyen en el
problema de investigación.
Conceptualización de la
metodología
Definición de bases conceptuales a
través de la descripción de los factores que
influyen en la implantación de herramientas de
GC.Conformación del esquema de la
metodología a través del análisis
crítico, según las bases conceptuales y el
diagnóstico realizado anteriormente vs. el objetivo
deseado.Diseño del marco operativo de la
metodología, a través del análisis
crítico y diagrama de flujos de procesos con la
finalidad contar con un manual de referencia que sirva para
aplicar el diseñado.
Producto: Metodología conceptualizada.
Validación de la
metodología:
Diseño de instrumentos de validación
de instrumento: Fundamentado en la técnica juicio de
expertos que permita la identificación de
oportunidades de mejora a través de entrevistas y
encuestas.
Definición de un perfil de expertos
relacionados con los temas del TEG y ubicación de
dichos perfiles.
Identificación de criterios que se requieran
para las condiciones de evaluación y selección
de los expertos a través de un análisis
crítico.Definición y selección de los
criterios verdaderamente pertinentes mediante la herramienta
matriz de selección y una definición
sustentada, el resultado debe indicarse en un listado de
competencias definidas.Identificación de los expertos en el
área asociada a los temas del TEG que cumplan con el
perfil definido para contactarlos de manera que estos
contribuyan con la investigación.
Producto: Instrumentos de validación
definidos.
Aplicación del instrumento de
validación a los expertos, suministrando
información sobre la investigación y/o anexando
un resumen o guía de referencia de la
metodología con la finalidad de evaluar el
mismo.Análisis y tabulación de los
resultados con la finalidad de comprobar la aplicabilidad y
efectividad del mismo.Depuración de oportunidades de mejoras
redundantes o comunes a través de la
recopilación de información sobre las encuestas
realizadas con la finalidad de tener un registro completo y
jerarquizado de las recomendaciones.Actualización de la metodología
diseñada de acuerdo con las oportunidades de mejora
sugeridas por los expertos en el área con la finalidad
de proporcionar la solución más adecuada al
objetivo general.
Producto: Validación de la metodología por
parte de expertos.
Realización de un estudio de factibilidad
técnica y económica sobre el producto elaborado
con el fin de identificar los recursos necesarios para la
implantación.
Identificación de los recursos relacionados
con la metodología y su aplicación, sus costos
asociados y tiempo requerido para cada uno si
aplica.Creación de un informe que contenga
conclusiones del estudio de factibilidad.Validación y presentación del informe
económico para incluirlo en el análisis de este
TEGII.
Producto: Estudio de Factibilidad técnica y
económica
Una vez realizada todas estas fases, se obtendrá
el resultado de éste TEGI, producto que se
confeccionará con el desarrollo de todas las fases antes
descritas, así entonces se culminaría la
investigación que se ha planteado y se tendrá su
producto final.
Producto final: Metodología
diseñada con evaluación por parte de expertos, y su
estudio de factibilidad técnica y
económica.
2.2. Fases del Trabajo Especial de Grado II.
Documentación de la
Operacionalización, generación de todos los
aspectos de carácter operativo que le permitan a los
usuarios directos ejecutar el modelo, deberá
elaborarse una guía práctica (manual) de
uso.
Identificación de recursos que necesita el
modelo para operar.Documentación del fundamento operativo del
modelo, formas y secuencias de las actividades.Presentación de la documentación
estructurada en un documento legible y de fácil
comprensión.
Producto: Documento explicativo de la
metodología
Metodología debidamente documentado y
práctico para su comprensión.
Implantación de la metodología en el
TEG I diseñado y con el fin de determinar la
aplicabilidad del mismo.
Presentación de las bases teóricas que
tiene la metodología con el fin de seleccionar una
empresa caso estudio que desee aplicar el mismo.Aplicar todas las actividades (los pasos) requiere
la metodología (TKM) para operar.
Producto: Metodología implantada.
Evaluación de los resultados obtenidos de la
implantación, identificación de fortalezas,
oportunidades de mejora y ajustes requeridos con la finalidad
de verificar la efectividad del modelo e implantar los
ajustes.
Identificación de resultados, especificando
oportunidades de mejora y la calificación generada
sobre efectividad.Evaluación de los resultados obtenidos en
cuanto a la efectividad ya calificadaPresentación de conclusiones sobre la
evaluación realizada, y fortalezas y oportunidades y
ajustes realizados.
Producto: Metodología evaluada después de
la implantación (puesta en práctica).
Definición de criterios de universalidad o
generalidad a fin de extender su aplicación a todas
las empresas del sector y otros sectores.
Producto: Metodología aplicable a todas las
empresas del sector
Al final el Termómetro de Knowledge Management
(TKM) deberá ser una herramienta factible y comprobada
para ofrecer soluciones a la situación problemática
que se ha planteado este TEG.
4. Definición conceptual y operacional de las
variables del estudio.
Para el estudio se establecieron dos variables
principales, Efectividad (referida a evaluar la
investigación). Y la otra variable está asociada
internamente con la metodología; Aplicabilidad
(índices de la capacidad de la empresa ante un proceso de
implantación de HGC).
Efectividad es una variable de continua de
intervalo comprendido entre 0 y 100%; ésta se utiliza
en el instrumento de validación IVAL ver
anexo correspondiente.Aplicabilidad, atiende principalmente la
APLICABILIDAD de GC en la empresa según la
APTITUD (capacidades) mide el rendimiento de esta. Es de tipo
Cuantitativa con una escala de medición comprendida
del 0% al 100%. Servirá para conocer cual es
porcentaje factible, para realizar un proceso de
implantación de herramientas de Gerencia del
Conocimiento a través de la técnica juicio de
expertos; y también para comprobar la aplicabilidad
del mismo e identificar las oportunidades de
mejoras.
Forma parte de un componente denominado
"aptitud" y comprende otras variables, ver Cuadro 17 con
dichas variables.
Variables derivadas del componente Aptitud, (adjuntas a
la variable "Aplicabilidad"), a continuación se
definen:
Aptitud RO, Nivel de RIESGO de la
Organización, sirve para conocer una
apreciación de cuán seguro sería la
inversión en una potencial implantación; esta
apreciación al igual que todas las variables
siguientes se recopilará a través de la
síntesis de un cuestionario que comprende una serie de
preguntas que corresponden a este criterio. Dicha variable
está expresada porcentualmente en una escala del 1% al
100%, siendo óptimo si esta variable se acerca al 100%
o sea que 100% significa que no existe evidencia de riesgo
alguno.
Acotación clave 3 IMPORTANTE sobre la
variable Aptitud RO
Nota: Aunque esta variable forme parte del grupo
de "Aplicabilidad" se recomienda manejarse individualmente. Esta
variable es muy delicada en cuanto al impacto que puede tener en
los objetivos deseados; por tal razón debe apreciarse su
valor cotizado, analizando la relación de
"riesgo/rendimiento" naturaleza que rige la renta de un mercado
de negocios.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Aptitud CO, mide los niveles
COMUNICACIÓN en la empresa, variable que
sirve para comparar situación deseada vs. la actual.
Expresada en una escala del 0 al 10, siendo óptimo
cuando esta sea igual o cercana a 10.Aptitud RH, Nivel de CONOCIMIENTO
que posee el recurso humano disponible. Expresada en una
escala del 0 al 10, considerando que 10 es el valor
más alto que se le puede calificar al cuestionamiento
que le acompañe.Aptitud CI, Representa el nivel de
CAPITAL INTELECTUAL en la organización. No
involucra mucha influencia ante un proceso de
implantación, pero sirve de complemento para darle
escalabilidad a la GC y Permite conocer cual es el grado de
madurez que se tiene en cuanto a la utilización de
modelos de Capital Intelectual, y esta expresada en una
escala del 0 al 10, siendo 0 el valor que responde como
"nulo" o totalmente bajo y 10 el nivel
máximo.
5. Unidad de estudio
(población)
La investigación se basa en una empresa caso
estudio de la localidad de Valencia, Estado Carabobo denominada
Universidad Tecnológica del Centro —UNITEC—
con su herramienta k-next Blue.
Dicha institución tiene por objeto brindar
soluciones educativas de Innovación, ofreciendo una gama
de carreras universitarias, programas de postgrados,
consultoría gerencial, cursos, talleres, seminarios y
entre otras actividades formativas.
K-next Blue ® Es una herramienta que actualmente
pretende ser utilizada por todos los miembros de la comunidad
universitaria UNITEC, especialmente por los estudiantes. Y ya es
aprovechada por diversos clientes, tanto en Venezuela como en el
exterior.
Es importante resaltar que es necesario definir una
población y muestra dentro de la empresa. Para la
aplicación de la metodología, o sea en el TEGII se
fijarán parámetros con respecto a esta
cuestión ya que este apartado requiere de la
recopilación de información, razón por la
cual se considerará una muestra, para el Trabajo Especial
de Grado I no aplica este apartado.
Por último es importante resaltar que para este
TEG se analizarán todos los factores que influyan en la
implantación de esta herramienta para debida su
implementación en UNITEC. Se pretende desarrollar el
estudio considerando empresas de significativa importancia en la
región del Estado Carabobo, siempre considerando la misma
área de estudio en la cual se orientó esta
investigación, como lo es el área
educativa.
6. Técnicas de recolección de
información y tratamiento de los datos.
Para recolectar la información se realizó
una búsqueda a través de la consulta de fuentes
tanto de información primaria como de
secundaria.
Información primaria: Se utilizaron las
técnicas de observación, entrevistas y
encuestas para validar la metodología.Información secundaria: Este estudio se
realizó a través de la revisión
documental que consiste en la búsqueda de
información relacionada con el caso estudio,
gestión del conocimiento, modelos de
implantación, filosofías que lo orientan,
inteligencia emocional, estrategias de motivación del
personal, entre otros. Revisión bibliográfica y
electrónica en (Internet) fuentes de
tecnologías de información.
Para el análisis de la información se
utilizarán varias técnicas y herramientas, todas
ellas han sido validadas por autores expertos en el
análisis y la solución de problemas demostrando que
arroja información clara, concisa y concreta. Entre ellas
están:
Sobre el tratamiento de los datos, éstos
serán mostrados en forma gráfica, especialmente las
variables que representan el conjunto de aptitudes
organizacionales. La representación será mostrada
en un gráfico tipo GAP.
Técnicas de recolección de
información
CAPÍTULO IV:
Analisis y discusión de
resultados
UNIDAD I: DATOS Y RESULTADOS
ESTADÍSTICOS
Resultados
FASE I: Revisión
Bibliográfica
Fue realizada una completa revisión
bibliográfica sobre el tema de estudio, haciendo
énfasis en las prácticas que desarrollan empresas
de clase mundial.
De empresas se tuvieron muchísimos resultados por
ejemplo de Microsoft a nivel de tecnología por ejemplo que
se obtuvo información muy importante para fijar criterios
referentes a la parte técnica que tiene considerar el
modelo especialmente en lo que se refiere a la infraestructura de
hardware, software y su entorno para un eficiente uso.
Se encontró información muy valiosa en una
guía de trabajo que elaboró Microsoft llamada
Microsoft Solution Framework (MSF), esta comprende otras
guías subsistemas del MSF como por ejemplo el Microsoft
Operation Framework (MOF), y el Microsoft Solutions Framework
Risk Businness (Guía sobre riesgos de negocios manejados
dentro de soluciones de TI). Todos estos documentos han venido
siendo utilizados como esquema de diseño de todos los
elementos a considerar para crear, implementar y mantener
aplicaciones o soluciones de tecnología de
información. Este documento sobre administración de
riesgos es un aporte de la NASA como plataforma
fundamental en el desarrollo de proyectos en la práctica
hasta finales del 2002.
Por otro lado también se revisó con las
fuentes de la Universidad Tecnológica del Centro cual era
la información que había sobre gestión del
conocimiento, de esta manera se realizó un
diagnóstico preliminar de la situación actual de la
empresa caso estudio. Además se conoció en detalle
sobre la herramienta líder en Venezuela en el tema de
Gestión del Conocimiento, que ha venido evolucionando
desde el año 1997 llamada actualmente K-Next Blue.
Gracias a los consultores internos de Proyectos Institucionales
de UNITEC el Econ. Carlos Martínez, Lic. Héctor
Hernández y el Ing. Reinaldo Plaz se pudo obtener un
modelo de implantación de esta herramienta, el manual de
usuario y otra serie de documentos relacionados. En la sede del
instituto de estudios gerenciales UNITEC en su cátedra de
postgrado fue posible también encontrar información
muy útil acerca de los tipos de herramientas, ventajas,
usos, ejemplos, conceptos relacionados y fuentes de
información adicional. Se pudo participar en
protagonizando la experiencia de k-next utilizando la herramienta
y recibiendo una tutoría en videoconferencia sobre las
ultimas tendencias en cuanto a GC a nivel mundial.
Se investigó en fuentes adicionales, que
principalmente estaban en la Internet donde se pudo obtener
buenos antecedentes sobre todo Tesis de Grado, y otros modelos
que contribuyen al estudio de esta investigación, una
comunidad de expertos e interesados en conocer todo lo
relacionado a la GC, casos de estudio, Estadísticas,
empresas de consultoría que desarrollan proyectos de este
tipo, eventos para aprender sobre el tema y una gran cantidad de
materiales aplicados a empresas en la actualidad que justifican
el éxito de este modelo.
Uno de los hallazgos más importantes fue la
publicación que hizo Alejandro Pavez, cuyo enfoque ayudo a
estructurar la solución del problema de la
investigación, presentó planteamientos que sugieren
implementar una buena gestión de la GC en la
empresa.
Por otro lado se halló información muy
valiosa sobre el enfoque que deben tener las variables que
influyen en la implantación de HGC, dichas se enfocan en
el género de "dimensiones", el aporte pudo observarse en
la tesis de postgrado de (R Ceccomancini 2003).
Los sitios visitados fueron portales verticales
relacionados a la GC como http://www.gestiondelconocimiento.com,
http://www.portaldeconocimiento.com, y http://www.kmpro.org,
http://project.know-net.org/, http://www.knowledgespace.com/ por
citar algunos de los mas relevantes. Revistas especializadas como
KM Comunicator, MIT SLoan Management, Gestión de
Argentina, Xpertia.com, entre otras.
Se encontraron diversos aportes sobre el enfoque
correcto que debe tener una organización dentro del manejo
de cambio y aumento de la competitividad con el sitio Web
http://www.chaordic.org/ o en español
http://www.redes-sociales.org esta institución explica
detalladamente los eslabones que comprende una empresa los cuales
para esta son: principios y valores, constitución,
competición, innovación y cooperación. En
este sitio se reúnen todos los esfuerzos de
compañías que buscan desarrollar investigaciones
para "crear condiciones para la formación de las
organizaciones prácticas, innovadoras que mezclan
competición y cooperación" Chaordic.org
(2003).
Por último se han encontrado una serie de
principios y recomendaciones que parten de una filosofía
de "diseño de usabilidad" de las herramientas de
TI. Para el desarrollo de esta investigación aporta
utilidad como contribución a las estrategias de
comunicación que pretende señalar esta
metodología.
Se conoció también que la
información a recopilar sobre un estudio de mercado
dirigido a la comunidad estudiantil UNITEC, pudiera ser
más fehaciente utilizando técnicas que se acerquen
más al cliente final o el usuario que en este caso son los
estudiantes de esta casa de estudios. Se sugiere realizarla con
estrategias como las de FOCUS GROUP, según la
opinión del profesor de mercadeo Feliz Itztillarte y Luis
De Sousa Moníz, ExCoordinador de Promoción y
Desarrollo de UNITEC, especialista en investigación de
mercados.
Finalmente, todo este esfuerzo realizado permitió
conocer oportunidades valiosas, para crear métodos nuevos
según los cuales puedan regirse una empresa ante un
proceso de implantación de HGC. La recopilación de
información fue adecuada debido a que las fuentes
consultadas su mayoría presentan gran prestigio y
reconocimiento a nivel mundial, por otro lado los expertos
consultados han aportado información muy útil.
Absolutamente toda la información que se investigó
es tan reciente que se pueden hacer aseveraciones sobre el
problema de estudio, casi con certeza.
Por último es importante mencionar que la
revisión bibliográfica ha sido adecuada debido a
que presenta diversos contenidos de vigencia y pertinencia
correcta, así lo aseguran Gabriel Cepeda Carrión y
algunos colaboradores de la Asociación Iberoamericana de
Gestión del Conocimiento. Presenta diversos estudios que
provienen de fuentes totalmente diferentes, por ejemplo se
contemplan investigaciones de Chile, EEUU, Reino Unido,
España, Cuba, Colombia, Brasil, Canadá, entre
otros. Consideraciones que van desde artículos (papers) de
trabajo como opiniones de expertos, hasta tesis de grado a nivel
de postgrados y doctorados; e incluso desde el área de
planificación estratégica, procedimientos y
métodos, informática, recursos humanos, hasta el
tema de GC en toda su profundidad.
Lo íntegro que logró ser esta fase
está asociado a la calidad del producto final (la
metodología diseñada). Merece un mérito
especial el lograr comprender todo el contexto que rodea el
planteamiento del problema, ya que solo así es posible
diseñar una alternativa de solución que satisfaga
los intereses deseados inicialmente. Sobre el tema, existen
diversos estudios cuyos resultados evolucionan relativamente
rápido, en cuestión de años y cada vez se
añade complejidad al sistema organizacional de una
empresa, por esto era necesario entonces investigar el contexto
que influye en el problema de estudio.
FASE II: Definición de variables de
implantación
Esta fase atiende el análisis de las variables
que influyen en la implantación de una herramienta de
gestión del conocimiento. Se realizó un listado
preliminar que contó con un grupo de variables sin filtrar
y sintetizar. Dentro del grupo estuvieron propuestas todas las
que sugiere el modelo 4C"s , las dimensiones y descriptores del
modelo de GC de Ceccomancini (2003), los principios de Thomas H.
Davenport (2002), el Bussiness Risk Model de la NASA y Microsoft,
las variables que comprende el modelo 7"S de Mckinsey, el modelo
de Capital Intelectual de Cruz M y Castro G de la UCV (1999), y
otros grupos sugeridos por expertos de GC que colaboraron en el
sitio xpertia.com y gestióndelconocimiento.com, entre
otros.
Una vez se analizaron todas estas variables, se
diseñaron un grupo que contiene (Descriptores) y contaron
con la verificación del Profesor UNITEC Carlos
Martínez quien labora en la empresa caso estudio y posee
información acerca de la situación
problemática que existe en esta, de esta manera se
procedió finalmente a la construcción del listado
final. Estos descriptores giran en torno a los elementos que se
ilustran en el Gráfico 10 adelante mencionado y en el
Cuadro 18.
Así pues, que una vez validado todo el esquema de
estas dimensiones que comprende esta metodología, citamos
adelante una serie de variables que el estudio considera como las
de mayor importancia, éstas han sido clasificadas de
acuerdo a la naturaleza en las que se agrupan en dimensiones. Ver
adelante cuadros: Cultura, Capital Intelectual,
Comunicación, Riesgos, Conocimiento y Plataforma
Tecnológica.
Gráfico 10
Ilustración gráfica de las dimensiones
entorno a la implantación de una HGC
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Listado definitivo de variables que influyen en el
problema de investigación
Una vez que se logró ver en contexto todas las
variables que influyen en el problema se clasificaron en una
denominación principal que denotará la aptitud a
nivel general, esta se estableció como "APLICABILIDAD"
definida también en las variables del estudio.
Cuadro 18 Dimensiones que se
definieron
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
El enfoque que siguen estas dimensiones se rige por el
principio del cerebro triuno, concepto que explica Waldemar De
Gregori (2002).
Existen tres ejes de fuerzas a nivel organizacional,
cada uno de estos puede tener el mismo grado y son dependientes
entre si. A continuación se ilustran de forma
gráfica como es éste eslabón.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
En lo sucesivo se definen en detalle cada una de las
dimensiones junto a cada uno de los descriptores que estos tienen
asociado.
Dimensión Aptitud Organizacional,
comprende cuatro aptitudes que fusionadas representan las
capacidades de gestión del conocimiento dentro de un
contexto basado en la experiencia de la organización.
Estas dimensiones son las siguientes:
Todas estas dimensiones incluyendo la dimensión
de Riesgo y la de Operatividad fueron validadas por el Economista
Carlos Martínez, quien es un investigador del tema y
experto en GC.
Aptitud de Cultura, esta dimensión
contiene descriptores (variables) que representa el nivel en el
que actúan un conjunto de fenómenos que le permiten
a la empresa gestionar el conocimiento, a partir de la
filosofía empresarial, gustos y preferencias de su gente y
el comportamiento de la misma, etc.
Cuadro 19
Dimensión: Aptitud de Cultura
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Los descriptores de esta dimensión se lograron
identificar, sintetizando lo que comprende el cuestionario de
Gabriel Cepeda (2000) y otras teorías, confirmando su
pertinencia mediante el análisis de los factores que
sugiere el experto en cultura organizacional Herzberg citado en
Koontz (1995), entre otros especialistas.
Dimensión Aptitud de Capital Intelectual
representa una serie de elementos relacionados sobre todo con el
capital humano de la empresa, se refiere al nivel de dominio por
parte de la empresa acerca de la gestión del conocimiento
como concepto, su protección, y su importancia. Para el
caso de la implantación se fundamenta especialmente en
valorar si su concepto es manejado correctamente, el valor de
este tema (importancia), y en el nivel de integración de
su personal.
Cuadro 20 Dimensión: Aptitud de Capital
Intelectual
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Este indicador es relativamente sencillo estructurarlo
debido a que la teoría sobre este tema es suficientemente
clara, cabe destacar que aunque el capital intelectual comprende
activos como el capital estructural y capital relacional
(Ceccomancini 2003) estos no influyen directamente sobre un
proceso de implantación de HGC.
Dimensión Aptitud de Comunicación,
es un factor que representa el nivel en que se encuentra el
sistema de comunicación interno de la empresa, se refiere
especialmente al uso de herramientas como boletines de noticias
en formato impreso (Ej. revistas, folletos), carteleras
informativas, invitaciones relacionadas eventos de la empresa,
comunicaciones vía correo electrónico, memos,
comunicaciones radioeléctricas, presentaciones de videos,
y cualquier otro tipo de mecanismos afines.
Cuadro 21 Dimensión: Aptitud de
Comunicación
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
La fuente donde se obtuvieron los descriptores de esta
dimensión se asociaron a los elementos que menciona
Microsoft en su marco de trabajo o popularmente llamado Microsoft
Framework Solution MSF, este modelo no incluye la
utilización y la productividad, factores que se
añadieron en vista de la definición de este
indicador.
Dimensión Aptitud Conocimiento, es un
indicador del nivel de utilización de los activos
intangibles en la organización, está orientado a
evaluar como la empresa utiliza su conocimiento.
Es el grupo de descriptores vitales de una
implantación, representa el corazón ya que este
vincula la función principal de una herramienta de apoyo
al desarrollo de los activos intangibles.
Cuadro 22 Dimensión: Aptitud de
Conocimiento
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM
2004
El factor clave para diseñar este indicador
consistió en analizar sistémicamente el
comportamiento del conocimiento con respecto a la
generación, flujo y protección del mismo. Lo que
Gabriel Cepeda (2002) sugiere es obtener información
mediante una serie de planteamientos para evaluar el indicador de
conocimiento. Este antecedente fue fundamental en este estudio ya
que no se encontró información adicional, sobre
cuáles pueden ser los descriptores asociados que mejor
faciliten la evaluación de esta
dimensión.
Aptitud de Operatividad, se refiere a la
plataforma tecnológica de una compañía,
específicamente al nivel en el que se encuentran las
herramientas tecnología de información (Hardware y
Software) que utilizan la empresa para realizar sus labores
cotidianas. Las herramientas que se consideran son equipos como
servidores, estaciones de trabajo, redes, dispositivos
móviles de datos, el software necesario para implementar
la HGC en la compañía y otros que influyan en la
HGC.
Cuadro 23 Dimensión: Aptitud de Operatividad
(plataforma tecnológica)
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM
2004
Es un indicador que contiene elementos complejos por ser
altamente técnicos pero que son definidos muy
fácilmente y su recopilar esta información es
relativamente sencillo. El MSF de Microsoft (2002) determina
cuales son los indicadores generalmente utilizados para evaluar
la compatibilidad de los sistemas de informática y para
una HGC son absolutamente pertinentes como patrón de
medición.
Aptitud de Riesgos de Implantación, Es un
descriptor que representa la certeza que podría tenerse de
tomar la decisión de implementar una HGC en la empresa, es
uno de los puntos que se consideran dentro del contexto del
proceso de manera de asegurarse de vulnerabilidades que puedan
ocasionar resultados distintos o desfavorables según lo
previsto para la implantación de la
herramienta.
Cuadro 24 Dimensión: Riesgos de
implantación
Fuente: Humberto J, Astudillo Bolívar TKM
2004
El tema de los riesgos es una preocupación
universal para todos los individuos que emprendan un determinado
proyecto o actividad, no existe posibilidad de eludir este
fenómeno aún cuando el sistema del entorno que lo
rodea parezca estar muy bien definido. El nivel de incertidumbre
es un factor muy analizado por expertos de la NASA (Instituto de
Investigaciones científicas de EEUU), instituto que junto
a otros especialistas de informática como Microsoft
utilizan para tratar de garantizar la efectividad de sus
proyectos (incluyen análisis de comportamientos,
factibilidad, y alteraciones potenciales). De allí
que buena parte de estos métodos fueron estudiados para
integrarlos a la metodología diseñada en este
TEG.
Para definir en detalle cada uno de estos descriptores,
fué necesario considerar las pautas que sugiere la
guía de gestión de riesgos, esta se encuentra en
los anexos de este documento. Además de ésto,
adelante en el Cuadro 25 se menciona cómo deben ser
definidos estos descriptores señalados en el Cuadro 24 que
contiene una tabla de datos.
Acotación clave 4 Nota importante sobre esta
dimensión (RIESGO)
Se debe elaborar un informe del estado de los
riesgos con la finalidad de conocer las situaciones que alegan el
éxito/fracaso de la implementación de la HGC,
así como también para comunicar los cambios en el
estado del riesgo y progreso de los planes de mitigación.
Estos deben ser medidos como índices en una escala
definida según lo indique el instrumento de
medición. Vea la guía de análisis de
riesgos, denominada por el investigador como instrumento IAR ver
anexo número 18.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Los informes de estado de los riesgos incluyen la
siguiente información útil:
Cuadro 25 Operacionalización de los
descriptores: Dimensión (Riesgos de
implantación)
Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 1.1
2003
La finalidad de un informe de estado de riesgo dirigido
a un ejecutivo o a un accionista consiste en comunicar el estado
de riesgos del proyecto. Este tipo de documento incluye
información útil, sobre los elementos que influyen
en la dinámica (pueden variar la importancia) de las otras
dimensiones asociadas:
Capital Intelectual.
Conocimiento.
Comunicación.
Plataforma tecnológica.
FASE III: Conceptualización de la
metodología
Definición del propósito y origen,
el propósito es contribuir a la implantación de
HGC, el origen del proceso de implantación nace desde un
plano desconocido para lo cual se desea cambiar a una
situación ideal, o sea de un punto "A" a un punto "B".
Vale la pena decir que para la investigación el punto "B"
significa que la Aptitud de la empresa fue evaluada,
además ésta pudo haber sido mejorada si se
observaron brechas entre la situación deseada y la actual.
Este extremo "B" también es una proyección del
deber ser de la compañía y la metodología
diseñada aportará soluciones en este sentido, Todo
ésto se ilustra a continuación.
Cuadro 26 Ilustración del proceso de
cambio que facilita la metodología TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Este instrumento de análisis se denominó
"Metodología TKM" Termómetro de Knowledge
Management, instrumento que mide los factores claves de
éxito durante la implantación de una HGC, los
compara con niveles óptimos o deseados para ver si existe
brecha entre éstos y por último sugiere algunas
ideas en relación a este tema.
Colabora con el proceso de implantación de una
HGC en la empresa aportando conocimiento, guía que
proporciona información acerca de la factibilidad de
implantar una Herramienta de Gestión del
Conocimiento.
Si desea tomar la decisión correcta acerca de
implantar o no una HGC, es apropiado utilizar TKM ya que
es un enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y
suministro de información, requerida dentro de un proceso
de toma de decisiones por parte de la gerencia general de una
empresa, bien sea oferente o demandante.
Siguiendo con la explicación del gráfico,
para llegar hasta ese punto "B" se realizó una tormenta de
ideas y se tomaron en cuenta apreciaciones del la
investigación de José Ali Sosa (2001) para
identificar tareas claves, luego se filtraron esas tareas
eliminando las que no apliquen al objetivo de la
metodología y luego se priorizaron para identificar el
orden que debían tener al momento de
realizarlas.
Para definir el procedimiento exacto que debía
tener este producto, se identificaron prioridades lógicas
y prácticas que permitan realizar todos estos pasos de la
mejor manera posible. Éste análisis comprende
identificación de tareas (procedimientos) y
evaluación de las prioridades de éstas. A
continuación se explica en un esquema todo el
contexto:
"LA VIDA SE NOS VA EN DETALLES… MEJOR
SIMPLIFICA, SIMPLIFICA" Henrry Thoreau
Esquema de la Metodología TKM
Gráfico 11 Esquema TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Acotación clave 5 Definiciones de los pasos de
TKM
OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA
Suministrar información que permita conocer la
aptitud de una empresa ante la idea de implantar una herramienta
de apoyo a la gestión del conocimiento, con la finalidad
de permitir una mejor toma de decisiones. Decisión que
busca garantizar y mejorar la competitividad de la
empresa.
El cliente de este producto podrá conocer los
detalles sobre las condiciones en la que se puede llevar a cabo
dicha implantación y hacer juicios propios sobre las
condiciones existentes.
CLIENTES ¿A QUIEN VA DIRIGIDO?
TKM procura que cualquiera pueda utilizar la
metodología, ésta puede ser útil
para:
Empresas que deseen adoptar una HGC, son
organizaciones que reconocen y le dan prioridad a emplear
estrategias para aprovechar las ventajas de la GC. Estas pueden
ser propietarias de una HGC o estar interesadas en adquirir
una.
Empresas proveedoras de HGC, bien sea que
representen para la venta ese producto o lo fabriquen con el
mismo propósito lucrativo.
Empresas consultoras, interesadas en analizar
capacidades tecnológicas y organizacionales de una empresa
caso estudio.
USUARIOS
Quienes se benefician directamente son los
usuarios directos con los resultados de la metodología son
en primer lugar, los miembros de la organización que
generalmente son los principales interesados, lo conforman la
ALTA GERENCIA de la empresa (gerencia general, departamento de
gerencia estratégica, gerencia de informática o
afines).
También tiene usuarios indirectos, que
para este caso lo representan sus EMPLEADOS, ya que posiblemente
se le de otra orientación al comportamiento que tienen
éstos. Estos trabajadores serán quienes
utilizarán la HGC una vez se instale y se someta a su
utilización, o sea que quedará implantada la
herramienta. Implantación que contará con la
atención de las sugerencias que aporta la
metodología TKM sobre su instalación, y
adecuación de factores organizacionales y de riesgos. Otra
parte de los usuarios indirectos corresponde a los accionistas de
la compañía quienes pueden estimularse de alguna
manera por las estrategias que la empresa emprenda por los
resultados que produce TKM.
ALCANCE
En este punto es importante explicar en dónde
comienza su función y dónde termina, TKM inicia sus
funciones una vez que el cliente defina una apreciación
respecto a lo que se refiere a GC, y por otro lado también
manifieste qué tipo de HGC desea implantar. La
metodología plantea analizar las capacidades de la
organización desde el punto de vista de los requerimientos
de una herramienta de GC en particular, en su aplicación
solo puede suministrar información con respecto a una HGC.
TKM puede mostrar recomendaciones, y un veredicto final
según las condiciones del análisis. Este veredicto
es la última función que realiza la
metodología.
VENTAJAS
Contribuye con el proceso de Implantación de
una HGC en la empresa aportando conocimiento, guía que
proporciona información acerca de la factibilidad de
implantar una Herramienta de Gestión del
Conocimiento.
Le sugiere a las empresas conclusiones e ideas en
relación a lograr una implantación exitosa, estas
conclusiones se sustentan con teorías y opiniones de
expertos en el tema de GC; de esta manera el cliente
tendrá todo claro sobre la factibilidad de implantar o no
la HGC
Le indica en que nivel esta la organización
ante un proceso de implantación de una HGC y
adicionalmente le indica qué alternativas puede utilizar
para las brechas aptitudinales. Permite a la gerencia de la
empresa obtener información para la toma de
decisiones.
¿Cómo TKM hace todo este proceso? Bueno
pues mide los factores claves para la implantación de una
HGC, y los compara con niveles óptimos o deseados para ver
si existe brecha entre estos o por el contrario si se esta por
encima de esos niveles que pueden ser declarados como requisitos
mínimos.
¡Es sistémico y completamente
versátil!, utilizar TKM involucra el estudio de un
sistema organizacional basado en tres dimensiones asociadas a
componentes operativos, organizacionales y de riesgos.
Además es completamente versátil gracias a que
cualquiera puede utilizar la herramienta.
Las sugerencias que la metodología ofrece pueden
hacerse si una empresa que pone en práctica la
metodología TKM, o si lo hace una empresa externa que
analiza la situación, para sugerir una futura compra-venta
de la herramienta.
APLICACIÓN
La principal función que puede ofrecer TKM para
una organización se basa en la evaluación a las
empresas, más allá de eso impacta en el
mejoramiento de la competitividad de la empresa. Solo el hecho de
conocer si puede o no implementar actualmente una HGC le
proporciona una ventaja que puede aprovechar ante las empresas de
igual (COMPETENCIA), que desconocen esta situación, sin
mencionar que a partir de esta información pueden
acometerse estrategias que permitan incrementar su valor. Se
trata de avanzar con pasos seguros en función de gestionar
los activos intangibles de una empresa para impulsar la
creación de bienes y servicios de calidad.
DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA
TKM
PASO NÚMERO 1
Análisis del PROTOCOLO
Para realizar una evaluación de la empresa, lo
primero es conocer el norte que ésta ha definido. Requiere
realizar una investigación inicial sobre el entorno en el
aplicará TKM; el problema de GC, meta, patrocinantes, plan
de trabajo y situación ideal.
OBJETIVO:
Definir cuál es la meta de la empresa y realizar
un plan de acción en cuanto al uso de la herramienta de
gestión del conocimiento, con la finalidad de conocer
cuál es el alcance, a través de un plan de trabajo
que describa el proyecto de GC.
Partiendo de que todas las iniciativas ahora hechas por
la empresa gestionan más profundamente sus activos
intangibles, y pretenden apoyarse en las HGC; este y todos los
pasos siguientes los realiza(n) los usuarios directos,
específicamente la alta gerencia y para ello se deben
cumplir las siguientes actividades:
PROCEDIMIENTO:
Formulación del problema, debe
identificarse una descripción detallada de lo que se
desea resolver en cuanto a la GC, especialmente
sobre:
¿Qué, situación problemática
se le ha detectado al sistema organizacional? Se debe definir
brevemente sobre cuál es el problema principal que impide
el desarrollo de la GC y actualmente existe en la
organización.
¿Como será soportada la estrategia de GC?
y ¿Cómo se aplicará?, Por otro lado se debe
explicar detalladamente cuál será la herramienta
clave para emprender GC en la empresa y de qué manera se
piensa aplicar ésta (total o parcial, directa o en
fases).
¿Cuál es la finalidad que tiene aplicar
esta mejora? Se debe explicar el porque se desea solucionar el
problema. Se refiere también a cuál es el
indicador clave que medirá si se cumplió o
no con el ¿Qué? de este problema; este puede ser
cualitativo o cuantitativo, lo importante es que se tenga una
respuesta inicial de este indicador para luego determinar si en
efecto se logró reducir este problema.
¿Cuál es el alcance que tiene la
aplicación de dicha mejora? Requiere indicar en que
espacio de, tiempo, contenido, y de colectivo (cantidad de
personas involucradas) se pretende solucionar este
problema.
Realizar una investigación
exploratoria, comprende dos partes
fundamentales:
Parte I: Consiste en levantar información
básica acerca de la empresa, recursos disponibles (capital
financiero, RRHH, y equipos), recopilación del mapa de GC
si existe, conocimiento de los líderes principales de la
empresa, el personal clave a contactar para evaluar las
dimensiones, etc.
Parte II: Recopilación de información que
permita describir en qué condición han estado los
usuarios de la HGC que han logrado implementar exitosamente esta
herramienta especialmente enfocado hacia la cultura.
Implica necesariamente investigar en otras empresas sobre
implantación de HGC.
Preparación de un plan de trabajo, una
vez definido el problema y realizada la investigación
exploratoria proceda a la elaboración de un documento
inicial que reúna toda la información sobre el
proyecto, comprende dos (2) partes:
Parte I: Requiere definir alcance, recursos materiales,
tiempo, usuarios, patrocinantes, y nombre de los responsables
para evaluar las dimensiones plataforma tecnológica,
comunicación, cultura, capital intelectual, conocimiento y
riesgos.
Parte II: Describir toda la información sobre la
Herramienta de apoyo a la GC que piensa utilizar la empresa,
Alcance y requerimientos técnicos identifique todos
y cada uno de ellos.
1.4.- Registro de las REFERENCIAS
IDEALES
Introduzca la información recabada de la parte II
del procedimiento número 1.2, en el instrumento de
diagnóstico TKM, en este caso el instrumento TKM-O
asociando estos datos a los parámetros que este le indica.
Esta información pasará a ser luego para TKM
referencias ideales; (información con la que una
HGC ha sido implementada exitosamente).
Deben quedar cuantificados cada uno de los
requerimientos de la HGC que fueron descritos en el procedimiento
anterior, estableciéndose una imagen clara de la
situación en que se encuentra la empresa ante las
condiciones que requiere obtener. O sea si cumple o no con esos
requerimientos.
Asocie también la información sobre las
características de una o varias empresas en las que se
hallan observado casos de implantación exitosos, con los
descriptores de las dimensiones Aptitud organizacional y Aptitud
de riesgos. De no obtener esta información, califique cada
una de ellas y asigne a todos sus descriptores un nivel
estándar que defina el valor mínimo exigido para
garantizar una implantación exitosa. Se recomienda colocar
el valor cinco (5), que significa que se cumplen completamente el
criterio cuestionado.
Para ello utilice los instrumentos TKM-O, TKM-A y TKM-R.
Allí deben señalarse cuál ha sido el nivel
de los descriptores con los que se pudieron avanzar en esa
experiencia. Incluya ésta información
asociándola a las dimensiones, ver instrumentos TKM en
anexos de éste documento.
RESPONSABLE: Cliente de la HGC (gerencia general
de la compañía) o encargados del proyecto de
GC.
PRODUCTO: Informe del plan de trabajo con la
definición del problema, RRHH, Referencias Ideales,
alcance y recursos disponibles según formato
I-01.
FORMATO PARA ELABORAR EL INFORME DEL PLAN DE
TRABAJO
Cuadro 27 Formato I-00 Portada para los Informes de
TKM
Cuadro 28 Formato I-01
Informe del Plan de Trabajo
PASO NÚMERO 2
Análisis de la OPERATIVIDAD
OBJETIVO:
Garantizar que la herramienta de gestión del
conocimiento al implantarse funcione correctamente dentro de la
compañía a través de la evaluación de
su plataforma tecnológica con la finalidad de que pueda
ser manejada por sus usuarios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Evaluar si es posible instalar la HGC,
analizar técnicamente si es posible instalar la
aplicación; mediante el formato de análisis
diagnóstico en la sección APTITUD OPERATIVA,
ver TKM-O en los anexos del documento.Evaluar si el personal de soporte está
apto, la asistencia técnica debe garantizar el
funcionamiento de la HGC y la plataforma
tecnológica.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
PROCEDIMIENTO
2.1.- Designe a un equipo de trabajo que administre
ésta y todas las tareas que se deberán realizar
a continuación, para ello convoque a las personas que se
identificaron como parte del RRHH (patrocinadores y lideres del
proceso de GC) disponible. Estas personas se nombran en el
Informe I-01 que deriva del procedimiento número 1.3. Este
equipo se denominará en el futuro Unidad Funcional de
Apoyo o (UFA).
2.2.- Junto a la UFA Cocerte una cita con el Jefe de
Sistemas, persona responsable en el área de sistemas /
informática / computación / o soporte para
convocarlo a la participación de la evaluación de
la cual será sometido respectivamente. Todas las
actividades siguientes les corresponde a la UFA.
2.3.- Realice todas evaluaciones de la
dimensión PLATAFORMA TECNO-LÓGICA utilice el
instrumento TKM-O. Ver en el anexo de este documento.
2.4.- Analice los resultados para generar una
conclusión definitiva sobre esta evaluación. Se
debe responder si aprueba o no la evaluación realizada.
Es imprescindible seguir las instrucciones del cuestionario
del TKM-O.
La PLATAFORMA TECNOLÓGICA es aprobada si todos
los ítems asociados (descriptores) cumplen con el
requisito mínimo requerido para el funcionamiento de la
HGC.
RESPONSABLE: Cliente en procedimiento 2.1, luego
la UFA y el Jefe de Sistemas.
PRODUCTO: Diagnóstico de la aptitud
operativa de la empresa según formato
TKM-O.
PASO NÚMERO 3
Análisis de APTITUDES
ORGANIZACIONALES
OBJETIVO:
Realizar una evaluación de la situación
organizacional de la empresa en cuanto a su capacidad
organizacional; a través de una investigación de
campo, recopilada con la consulta a gerentes de la
compañía y/o al personal que maneje los conceptos
relacionados a la GC, éstos además deben conocer a
profundidad todo el entorno de la organización.
Esta consulta se fundamenta en los diversos descriptores
que influyen en el proceso de implantación de una HGC,
específicamente en cuanto a la aptitud organizacional,
ésta comprende los siguientes componentes, ver Cuadro
29.
Cuadro 29 Componentes definidos para el paso
número 3
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
PROCEDIMIENTO (ojo: Este paso se puede hacer
conjuntamente con el paso anterior)
3.1.- Seleccione el perfil a evaluar. La UFA
deberá elegir a una persona, que sea responsable en rol de
dirección general (gerente general), gerente designado
para gestión del conocimiento u otro cargo afín
dentro de la compañía; con la finalidad de
convocarlo a realizar esta evaluación.
Es muy importante que toda persona que sea sometida a
esta evaluación conozca a profundidad la situación
de la empresa para cada uno de los descriptores a evaluar. Para
ello seleccione individuos que reúnan las condiciones del
perfil mencionado, la UFA debe calificar todas las
características deben tener las personas que
evaluarán las dimensiones.
Acotación clave 6 Consideraciones para
calificar a quienes evaluarán las aptitudes
Organizacionales
La UFA es el equipo idóneo para calificar
cuál(es) individuos cumplen con el perfil requerido,
ésta debe ser designada por alguna gerencia de la
compañía acreditada para tal fin. Sin embargo se
recomienda tomar en cuenta estos factores:
Tiempo que tiene laborando en la empresa desde que
ingresó.Experiencia laboral dentro de la organización
(integración en la empresa).Tiempo que le falta para abandonar el cargo (solo si
es necesario capacitación).Nivel académico (especialmente lo referente
al conocimiento sobre GC).
Debido a que el perfil del recurso humano en una
organización no es conocido de una misma forma y contenido
en todas las organizaciones, ésto debido a la naturaleza y
filosofías de las mismas. Por ésto en este punto
TKM no establece un criterio de norma sino de
guía.
Se recomienda también que este perfil sea
evaluado con el Test de Actitud Innovadora instrumento que
puede confirmar si en efecto este individuo presenta aptitudes en
pro de la gestión de los activos intangibles. Este
instrumento se encuentra adjunto en los Anexos de este
documento.
Al evaluar esas aptitudes deberá estar claro en
que se declarará para la empresa acerca de sus fortalezas,
debilidades, y oportunidades presentes en la
compañía.
3.2.- Determine el plan de evaluación,
este paso se refiere a diseñar una estrategia que
simplifique y valide la evaluación que se pretende
realizar.
A continuación se definen algunos aspectos
importantes para ejecutar esta fase como lo son: tipo de estudio
de esta investigación, los usuarios (individuos
investigados), la población estudio, el plan de muestreo
(si es necesario), la metodología utilizada para recopilar
dicha información, entre otros.
Usuarios: Debe señalarse
¿quiénes lo conforman?, son los beneficiarios
potenciales a la HGC y aquellos individuos susceptibles al
estudio (evaluación de las aptitudes).
Título del estudio: Se refiere a
señalar qué aptitud(es) se está(n)
evaluando.
Tipo de estudio: De campo únicamente a
menos que se cuente con un antecedente TKM reciente, se considera
reciente aquél que no exceda los dos
años.
Población del estudio: Se refiere a la
cantidad de personas que deben ser evaluadas en este estudio.
Esta referencia ayuda a conocer la facilidad de acceso a para
recolectar los datos del estudio.
Población verdaderamente accesible: Se
refiere a la cantidad de personas que verdaderamente
podrán ser evaluadas en este estudio. Debe
señalarse para evaluar la muestra según esta
referencia.
Metodología utilizada para recopilar la
información:
Pueden ser vía:
Entrevistas estructuradas semidirigidas y de
profundidad. Ésta es una técnica muy flexible y
útil, puede ser utilizada si la UFA está en
capacidad de recopilar toda la información reuniendo
uno por uno los individuos de la población del
estudio. Se recomienda que el número de individuos sea
relativamente pequeño o fácilmente
manejable.Encuestas. Pueden ser por sondeo o simples de
opinión, utilice esta técnica si el
número de individuos de la muestra o la
población de estudio es muy alto o si estos individuos
no pueden ser reunidos para someterlos al método de
entrevistas. La UFA determinará si el número es
muy alto o no, ésto implica que el equipo funcional de
apoyo no puede realizar esta técnica por limitaciones
propias o de tiempo según se definió la
aplicación de TKM.Focus Group Reinaldo Plaz (1999)
señala es recomendable para estudios de
motivación. Por otro lado, también se
observó que GC involucra la interacción de un
grupo, razón por la cual se recomienda como primera
opción. Utilice esta técnica si es posible
reunir a un grupo para participar en el estudio.
Cabe destacar que, la técnica de
observación directa, ni la de Panel de Consumidores son
válidas para este estudio debido a que éstas
suponen que ya se estén utilizando alguna HGC
cuestión que no sucede en esta
investigación.
Por otro lado la UFA deberá definir según
la naturaleza de la empresa si requiere o no un plan de muestreo,
o sea si no puede acceder a toda la población del estudio
de manera fácil y rápida. Ochoa (2000) recomienda
diseñar un plan de muestreo para muestras en la que
su población contiene más de 30 elementos aunque
esto pueda significar que los resultados tengan cierto nivel de
confianza diferente a un valor absoluto.
¿De requerir un PLAN DE MUESTREO?, ¿como
debería ser y qué incluir?
Tipo de muestreo: selectivo de forma aleatoria
simple, si se considera que no se conocen las opiniones de la
mayoría de los encuestados o éstas son
significativamente heterogénea. De no ser así se
recomienda provenga del método selectivo, a juicio del
equipo de GC o la UFA.
Puede establecerse también por método de
muestreo por cuotas cuando la naturaleza de la población
presente claras divisiones del grupo o el de muestreo aleatorio
estratificado con afijación proporcional si la
población es grande (n superior a 30) y existen
categorías mutuamente excluyentes de la población a
los fines del análisis. Todas estas condiciones las debe
analizar la UFA para garantizar un estudio adecuado.
La fórmula a utilizarse deberá regirse por
los principios que plantean los modelos de distribución
estadística (Distribución Normal, tipo Poison, tipo
Binomial, entre otros) para ello deben seguirse procedimientos
estadísticos para estudios muestrales y analizarse la
población definiendo población (N), y la
desviación estándar (().
Muestra: Cualquiera que sea el método
utilice 95% como nivel de confianza y 5% de error muestral
estadístico. Si la UFA considera conveniente utilizar otro
nivel de confianza diferente, esta tiene autoridad para cambiar
los parámetros y considerar otro nivel de confianza para
manejar una muestra inferior. Ésto puede cambiar la
exactitud de los resultados del estudio.
Segmentación: Por departamentos
(funciones), rangos o niveles, o cualquier clasificación
que represente mayor diferenciación en el
estudio.
3.3.- Realice las evaluaciones que se plantean en el
instrumento TKM-A considerando solo los individuos que se
seleccionaron como parte de la muestra en el procedimiento
anterior. Para ello utilice el formato [APTITUD ORGANIZACIONAL]
TKM-A, lea sus indicaciones y registre la
información.
RESPONSABLE: Unidad Funcional de Apoyo, indique
estas personas en el formato I-02.
PRODUCTO: Dimensiones evaluadas según
criterios de TKM en el formato TKM-A.
Cuadro 30 Formato I-02
Informe del Plan de Trabajo
PASO NÚMERO 4
Análisis de RIESGOS ASOCIADOS
Realizar una evaluación de la susceptibilidad o
vulnerabilidad del sistema organizacional visto como un organismo
medular que puede contener riesgos en magnitudes apreciables
siempre que éste se perciba ante una potencial
implantación de la HGC.
OBJETIVO:
Evaluar la dimensión Aptitud de RIESGO, mediante
el formato TKM-R y el instrumento TKM-IAR (ver anexos de este
documento).
PROCEDIMIENTO
4.1.- Analice los riesgos utilizando el
instrumento TKM-IAR que se adjunta a este documento en la parte
de los Anexos. Para ello tenga en cuenta lo siguiente:
De igual manera que el procedimiento anterior
número dos punto dos (2.2) concerté una cita pero
ahora con otra persona. Con la persona responsable en rol de
dirección general, gerente designado para gestión
del conocimiento u otro cargo afín dentro de la
compañía; con la finalidad de convocarlo a
participar en la evaluación de riesgos, para la cual
ofrecerá testimonios declarando en qué magnitud
existen amenazas que podrían perjudicar a la
compañía. Éstos serán EVALUADORES en
lo sucesivo.
4.2.- Realice el diagnóstico de la
dimensión [aptitud de riesgo] considerando el paso
anterior 4.1 de este procedimiento 4 y formulando la serie de
preguntas sobre esta dimensión a los
evaluadores.
Para ello utilice el formato TKM-R.
4.3.- Incluya riesgos adicionales a los que sugiere
el TKM-R. Si fue identificado algún riesgo diferente a
los que se listan en el formato TKM-R. Incluya este(os) en el
procedimiento número 6, ver más adelante los
detalles correspondientes.
Es indispensable añadir este(os) riesgo(s) dentro
del formato TKM-R, y seguir cuidadosamente sus
instrucciones.
RESPONSABLE: UFA y uno o varios representantes de
la gerencia de la compañía.
PRODUCTO: Riesgos diagnosticados y registrados en
el TKM-R e Informe de riesgos según el instrumento IAR
(Ver anexos) que contiene la identificación,
análisis, y mitigación (hecho que depende de la
empresa si adopta o no esta estrategia).
FORMATO UTILIZADO: No aplica, utilice solo el
instrumento TKM-R.
PASO NÚMERO 5
ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA
INSTITUCIONAL
La anatomía institucional es el resultado de
analizar los procedimientos 2, 3 y 4; se basa en integrar todos
sus resultados en términos cuantitativos y cualitativos,
ésto declarará una incuestionable evidencia acerca
de cuáles son las características de la empresa
caso estudio.
Para conocer cuáles son las debilidades que
afectan a la empresa lo que se necesita es interpretar
éstos procedimientos comparativamente con las referencias
ideales.
OBJETIVO:
Interpretar cual es el resultado del diagnóstico
realizado a partir de un análisis comparativo entre el
diagnóstico realizado y las referencias
ideales.
Estas comparaciones se realizarán en base a la
representación matemática, cuantificando el resumen
de cada dimensión en promedios aritméticos simples.
Todas las dimensiones (operatividad, organizacional y de riesgos)
tienen igual valor (peso) para el análisis.
Ésto con la finalidad de suministrar
información que permita conocer en detalle la
situación actual de la empresa ante un proceso de
implantación de HGC, sin discriminación de las
dimensiones por su peso.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Identificar si existen y cuantificar brechas
entre las referencias ideales y la aptitud
diagnosticada.2. Identificar para cada pregunta o criterio
asociado a la brecha que se encontró, mencionar
cuál es la referencia (código) de la misma.
Ejemplo: Brechas encontradas en las preguntas (O7, O4,
P15 y R5).3. Calcular el promedio aritmético de
cada dimensión con la finalidad de establecer una
variable que exprese un valor estimado de tendencia central
en cada dimensión. Ej. Promedio de Aptitud
Comunicación, Promedio de Aptitud Cultura, Promedio
Aptitud Operativa.4. Calcular un promedio aritmético para
la dimensión Aptitud Organizacional con la finalidad
de establecer una variable que exprese un valor estimado de
tendencia central a esta dimensión. Este
cálculo se realizará utilizando los valores
promedios de las dimensiones Cultura, Comunicación,
Conocimiento y Capital Intelectual.
Requiere tabular todas las dimensiones,
trascripción de todos los resultados que se generaron en
las evaluaciones de las dimensiones TKM con la finalidad de
resumir analítica y gráficamente estas
estimaciones, para ello utilice el formato I-03.
Se recomienda diseñar una aplicación que
automatice el proceso para apoyar esta tarea, este instrumento
tendría la finalidad de generar un informe de resultados
que totalice cada una de las dimensiones que fueron evaluadas.
Esta puede diseñarse en Microsoft Excel o Microsoft Access
por ejemplo.
PROCEDIMIENTO
5.1. Identificación de brechas asociadas a los
Ítems de las dimensiones TKM
5.1.1.- Identifique aquel o aquellos Item"s en donde se
observe que el valor asociado al diagnóstico de la
situación actual es inferior (< menor que) al valor
asociado a la referencia ideal. Si esta condición se
cumple se está en presencia de una brecha en este
Item.
Para ello, coteje los valores de las referencias ideales
y los valores que corresponden a ese mismo Item para la aptitud
diagnosticada (resultado del diagnóstico).
5.1.2.- Por otro lado, debe listar cada referencia o
código del criterio o pregunta en la que descubrió
existe brecha. En esta lista deben estar todas las brechas que se
identificaron en el procedimiento 5.1.1 y cumplieron la
condición.
Recuerde que debe realizar este procedimiento en todos y
cada uno de los Ítems para identificar posibles brechas
entre ellas.
5.2.- Análisis cuantitativo de la aptitud de
la empresa se refiere a realizar cálculos
aritméticos vinculados a los resultados del
diagnóstico TKM, con la finalidad de analizar la
aplicabilidad (aptitudes) que tiene la
organización, y su riesgo (Aptitud de
riesgo).
5.2.1- Calcule el promedio aritmético a cada
dimensión haciendo una sumatoria de los valores a cada
Item de la dimensión y luego dividiendo esta entre el
número de elementos (Ítems) que han sido
sumados.
5.2.3.- Calcule el promedio aritmético a la
aptitud organizacional para ello, calcule la sumatoria de los
valores asociados al promedio de la dimensión Cultura,
Conocimiento, Comunicación y Capital Intelectual, luego
divida entre cuatro (4), valor proveniente del número de
dimensiones añadidas.
RESPONSABLE: Unidad Funcional de Apoyo, equipo
encargado de gestionar TKM.
PRODUCTO: Informe preliminar o primera parte del
informe final. Con portada utilizando el formato I-00 y
según formato I-03 que contiene un listado de Ítems
vinculados a las brechas que presentan las dimensiones
analizadas, ítems cualificados y cuantificados.
Cuadro 31
Formato I-03
Informe del Plan de Trabajo
PASO NÚMERO 6
DECISIÓN FINAL ACERCA DE LA
IMPLANTACIÓN
Es el último procedimiento de la
metodología, y a éste le corresponde la tarea
más importante, sugerir si es conveniente implantar o no
la HGC dentro de la organización. El propósito
principal es que se concluya con una interpretación, sobre
qué es lo que se debe hacer con el diagnóstico
realizado.
OBJETIVO:
Presentar conclusiones acerca de la implantación
de la HGC partiendo de que la empresa puede que esté apta
o no, a través de un informe final, con la
propósito de recomendar en este estudio, la mejor
alternativa a seguir.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Identificación de fortalezas y
oportunidades implica analizar cual(es) ha(n) sido las
dimensiones en las que la empresa según sus valores de
diagnóstico ha(n) superado significativamente a los
valores correspondientes a las Referencias Ideales. Con la
finalidad de mostrar cuales son las capacidades que pueden
impulsar los activos intangibles de la
compañía.Identificación de signos
críticos (síntomas, indicaciones,
señales, indicios, síndrome). Pretende
reconocer todos y cada uno de los indicativos que originen
impedimentos para implantar la HGC, para ello utilice el
CUADRO PATOLÓGICO, (matriz que incluye
fenómenos que perjudican el éxito de la
implantación), éstos han sido definido para TKM
y se deben vincular a cada código del síntoma
con el código del Item que presenta brecha. (Ver anexo
correspondiente a TKM en el Cuadro 44)Presentación de las conclusiones y
recomendaciones sobre el diagnóstico realizado.
Requiere una definición de la(s) conclusión(es)
que puede(n) observarse a raíz del estudio, de manera
de ilustrar en forma explícita la situación que
presenta la empresa. Identificación de las
recomendaciones que tengan vinculación entre la
situación encontrada y la(s) recomendación(es)
proyectadas.
Es importante confirmar también que la
recomendación que se sugiere sea viable o no para la
empresa y así indicar con absoluta seguridad que se esta
frente a una empresa apta o no.
PROCEDIMIENTO:
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