TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 4)
6.1.- Identificación de fortalezas y
oportunidades implica analizar basándose en el
resultado del procedimiento número 5. (Análisis de
la anatomía institucional) sobre cuál(es) ha(n)
sido las dimensiones en las que la empresa ha superado
significativamente (variación significativa) a las
referencias ideales (valores que fueron su base
comparativa).
Se considera una variación significativa, todo
valor que se encuentre por encima de tres (3), en la escala (1-5)
que TKM definió; o sea cualquier valor de los dos
restantes (4 y 5) es una variación
significativa.
Una vez identificadas estas fortalezas, haga un listado
de estas para incluirlas en un informe.
6.2.- Identificación de signos
críticos (síntomas negativos) utilizando el
cuadro patológico definido para TKM, vincule el
código del síntoma con el código del Item
que presenta brecha. Una vez realizada esta tarea haga un listado
de los mismos. (Ver anexo correspondiente a TKM).
También puede utilizar el formato
electrónico TKM para realizar este proceso.
Una vez identificadas estos signos críticos haga
un listado de éstas para incluirlas en un informe
igualmente como se hizo en el 6.1.-.
6.3.- Presentación de las conclusiones y
recomendaciones sobre el diagnóstico realizado. Este
procedimiento se basa en los fenómenos que sugiere el
Cuadro 32 más adelante, que explica cuales son los
Escenarios de los cuales TKM produce el diagnóstico.
Utilice el formato I-04 para colocar todos los resultados de
éste procedimiento.
Por otro lado, también se han fijado algunas
recomendaciones sobre la decisión de implantación y
se justifica de acuerdo al Contexto de Reglas y Políticas
(C.R.P).
Es muy sencillo, básicamente "si existe
más de una dimensión con síntomas (-)
negativos, pues no implantar, siga las recomendaciones TKM"
Humberto Astudillo B.
Lo primero consiste en analizar cuidadosamente si
existen elementos del Contexto de Reglas y Políticas para
la Implantación de HGC"s (C.R.P), estos son los
siguientes:
La empresa debe contar con capital financiero al
menos suficiente para adquirir la HGC.El índice de aplicabilidad y el índice
de operatividad son factores imprescindibles y deben ser
definidos en el procedimiento número 5. Si no existen
signos críticos en su promedio general, entonces se
trata de una fortaleza.El cliente de TKM es el único individuo con
legítimo derecho para tomar la decisión de
implantar o no la HGC, éste es responsable de la
magnitud de riesgo que asume. TKM no recomienda tomar riesgos
que estén por encima de las referencias ideales y solo
se limita a mostrar la magnitud del mismoToda estrategia que pretenda mejorar el sistema
organizacional de la compañía no puede
realizarse paralelamente a la utilización de
TKM.Los habilitadores de la metodología TKM
pueden utilizarse para mejorar el sistema organizacional
aún si no se han descubierto brechas Aptitudinales.
Estas estrategias contribuyen a mejorar la aplicabilidad de
la empresa, o sea mejorar la anatomía
institucional (resultado del procedimiento número
5.).Ninguna de las dimensiones de TKM (aplicabilidad,
riesgo y operatividad) ni los recursos de capital financiero
de manera independiente aseguran que la HGC pueda implantarse
con éxito. Solo si todas las dimensiones lo sugieran
así (con presencia de fortalezas y oportunidades) y
por otro lado también la empresa esté dispuesta
y en capacidad de adquirir la HGC.Se considera que si la empresa sólo posee
recursos de capital financiero para adquirir la HGC,
ésta no podrá acometer estrategias que tengan
que ver con mejorar aptitudes de riesgo, aplicabilidad y/o
operatividad. razón por la cual tampoco puede
implantar la HGC si no logra llegar al nivel apto. (nivel 4 o
5 del Instrumento TKM).Solo se recomienda implantar según los casos
(1,4 o 6) que sugiere adelante el Cuadro 32, donde al menos
dos dimensiones diagnosticadas no se encontró alguna
brecha. Ésta condición la sugiere la
teoría que se investigó, en el Cuadro 8
Relación que tiene el cambio con el tamaño,
enfoque y complejidad de la Página 39, la
conclusión sobre la decisión se justifica
considerando que se requieren tres dimensiones que deben ser
las adecuadas. Vea el Cuadro 32 más adelante que
explica lo antes descrito.
Cuadro 32 Escenarios de los cuales TKM produce el
diagnóstico
Así los cambios requeridos en las dimensiones
serán pequeños o de mediana complejidad.
La decisión que se asocia en cada caso del Cuadro
32 ha sido cuestionada por expertos en el tema de GC,
Además de que autores como Davenport (2002) y De Faria
(2001) afirman también esta idea.
En cualquier caso diferente al caso 1 haga lo
siguiente:
6.4.- Identificación de las brechas y su
habilitador asociado según el CUADRO
PATOLÓGICO. Consiste en identificar las
recomendaciones que sugiere un cuadro de síntomas
críticos (negativos) para encontrar alternativas de
solución a una determinada situación.
Lo primero que debe hacer es identificar el
código del síntoma, la descripción de la
"referencia de síntomas" coincide con el problema
encontrado (brecha), luego identifique cuál es la
recomendación asociada a este Item en el campo "si
existe esta condición" e incluso de ser posible
contemple también su "vinculación de
habilitadores" este campo indica cuáles habilitadores
podrían contribuir a mejorar esta brecha; finalmente
se describe un "habilitador clave" campo que explica
empírica e hipotéticamente como puede reducirse
la brecha.Realice el procedimiento anterior mientras existan
brechas de las cuales no se hallan determinado ningún
tipo de recomendaciones al respecto.Confirme que la recomendación que se sugiere
sea viable para la empresa, y así indicar con absoluta
seguridad que empleando esta estrategia está la
oportunidad entre tener una empresa apta o no.
Acotación clave 7 ¿Como puede
concluirse según el diagnóstico TKM?
Requiere de dos pasos el primero consiste en una
definición de la(s) conclusión(es) que puede(n)
observarse a raíz del estudio, de manera de ilustrar en
forma explícita la situación que presenta la
empresa. El segundo implica la identificación de las
recomendaciones que tengan vinculación entre la
situación encontrada y la(s) recomendación(es)
proyectada.
Por otro lado, si en el procedimiento 6.4 se emplean
otras recomendaciones distintas a las que plantea TKM sugiera
éstas a la UFA para actualizar el cuadro
patológico.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
6.5.- Registre toda la información de los
procedimientos anteriores para presentar un documento final ante
el cliente TKM quien solicita de esta información a los
fines de dar una respuesta ante la posibilidad de implantar o no
la HGC. Registre esta información en el formato I-04,
documento que se cita en la próxima
página.
RESPONSABLE: La Unidad Funcional de
Apoyo.
PRODUCTO: Informe Final TKM con portada del
formato I-00 y basado en el formato I-04, contentivo del perfil
de la empresa, conclusiones y sugerencias para mejorar el
diagnóstico realizado, estas sugerencias basadas en los
habilitadores definidos.
Cuadro 33 Formato I-04
Informe Final TKM
FASE III: Validación de la
metodología
Para esta etapa se logró investigar sobre el
perfil que debe cumplir un experto para validar la
metodología y una vez realizada una revisión
bibliográfica con el propósito de conocer que
cualidades debía tener un experto en el tema de GC, se
hizo un análisis acerca de la identificación y
selección de expertos que validan esta metodología.
Se diseñó un concepto exigente sobre cuáles
son las características y atributos deseados en un experto
en GC y se elaboró también una guía con las
competencias más importantes que debe alcanzar éste
experto, por último se le añadió a este
proceso un test de actitud innovadora de forma tal que se
seleccionen los perfiles mas competitivos con relación a
mejorar procesos de negocios con GC e
Innovación.
Luego de analizar material sobre perfiles de
líderes de cambio, jefes de un departamento de GC y
algunos artículos que han sido publicados en el sitio Web
de gestiondelconocimiento.com se resumieron cuales son las
áreas claves que pueden corresponder a conocer la aptitud
de las empresas ante una implantación y el riesgo que esta
tiene.
Manejo de TI, tiene que ver con la capacidad de
conocer y visionar cuales son las soluciones de
tecnológicas que mejor se adaptan a la
organización.
Liderazgo Competencia relacionada con la
capacidad de influir en la gente haciendo ver la importancia que
tiene la GC e impulsar su uso.
Consultor Administrativo habilidad para gestionar
información de proyectos, generar reportes, capacidad
organizativa, generación de ideas y manejo de la
creatividad e innovación. Las competencias que deben tener
las puede observar en detalle en la página número
37 definidas en el marco teórico.
Se estuvo indagando en ciertos operadores gerenciales de
la región de Carabobo e incluso internacionalmente sobre
la dinámica de la gestión del conocimiento y se
obtuvieron algunos nombres de personalidades a los que se
considera tienen experiencia en la GC y actualmente desarrollan
iniciativas de este tipo en su desempeño laboral. Para ver
estos perfiles vea el Cuadro 34, los datos sobre su experiencia
laboral y otros detalles se encuentran en los anexos de este
documento.
Cuadro 34 Expertos invitados a validar esta
investigación
La obtención de este listado de expertos se
obtuvo consultando la Internet, la prensa nacional, la
Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC) y del Colegio
de Administración y Mercadeo (CUAM).
Mecanismos de evaluación y
retroalimentación
Para conocer si la metodología cumple o no con el
objetivo para el cual se ha diseñado, existe un
instrumento elaborado por el investigador que permite recopilar
información sobre la efectividad que tiene el mismo. Esta
herramienta está dirigida al usuario directo, debido a que
es él quien se beneficia fundamentalmente. Hay una muestra
de este instrumento y se encuentra en la parte final de este
documento en los anexos. Ver
ANEXO # 9 .
A través de éste se puede garantizar que
los resultados que se analizaron y, se estructuraron en este
producto generan un nivel adecuado de confiabilidad.
Esta herramienta empleó las variables del estudio
señaladas en el capítulo III de este TEG y fueron
evaluadas a partir de la formulación de las siguientes
preguntas:
1. ¿La metodología
diseñada cumple con el objetivo planteado? Si __ NO
__2. ¿La utilización de la
metodología contribuye a implantar sistemas de GC en
una organización?
Por otro lado este cuestionario fue sometido a
evaluación a seis (6) expertos en GC, tres (3) de ellos
suministraron el cuestionario lleno por lo que se muestran en el
Cuadro 34 en la página anterior. Los resultados se
muestran más adelante.
Resultados de la validación
A continuación se describen cuáles han
sido las apreciaciones y si los expertos han validado o no esta
metodología. Se mencionan detalladamente para cada
pregunta y se resumen todas las evaluaciones obtenidas en una
sola conclusión por pregunta.
Pregunta 1
¿La metodología diseñada cumple con
los objetivos planteados?
El objetivo planteado al cual se refiere TKM se basa en
diagnosticar a las empresas para conocer si aptitud ante la
implantación de una HGC.
Todos los expertos coincidieron en la misma respuesta
ante este planteamiento. Esta respuesta debía responderse
de forma discreta, con dos alternativas: SI o NO. A lo que los
tres expertos afirmaron que SI cumple con los objetivos
planteados.
Pregunta 2
¿La utilización de la metodología
es una guía que contribuye a adecuar los factores que
influyen en la implantación de sistemas de GC de una
organización?
A diferencia de la pregunta anterior en este
planteamiento, se evalúa si TKM permite con sus
habilitadores adecuar los factores que influyen en la
implantación de sistemas de GC.
Las respuestas podían realizarse de acuerdo a
ciertas alternativas y el valor asociado para ellas fue el
siguiente:
Las respuestas de estas alternativas se muestran en el
Gráfico 12 a continuación.
Gráfico 12 Valoración recibida por
expertos en la pregunta número 2
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Los resultados de este sondeo revelan que la
metodología diseñada cumple las expectativas que
dispuso el investigador. Todos los expertos afirmaron que TKM
puede servir como guía para emprender un proyecto de
implantación de una HGC.
Matemáticamente se pueden promediar estos
resultados para conocer los datos de todo el grupo. Si se toma
como base el valor 5, y se considera que este es un 100% de la
calificación nos queda que las calificaciones recibidas
fueron 60%, 80% y 100% respectivamente. Lo cual quiere decir que
en promedio (utilizando el promedio aritmético simple) las
respuestas tienden a ser de 80%.
Ésto quiere decir que todos los expertos
están de acuerdo en que TKM puede ser utilizado para
adecuar los factores que influyen en la implantación de
una HGC.
Pregunta 3
Referida a la efectividad de la herramienta, la
respuesta se basa en una variable continua de tipo porcentual, en
una escala del 0% al 100%.
Aplicar TKM tendría un 80% de efectividad
según la apreciación del experto Benjamín
Tripier, por su parte su homóloga Yemala Castillo asegura
que podría tener un 80% de efectividad, y finalmente el
evaluador Gabriel Cepeda Carrión quién
emitió sus opiniones desde España, indicó
que la metodología podría tener 60% de efectividad
si se aplica, según fue diseñado en este
TEG.
Todas las respuestas indican que TKM puede ser al menos
60% efectiva. Y la apreciación del grupo es que puede ser
80% efectiva según un análisis estadístico
utilizando la medida de tendencia central de frecuencia de
valores frecuentes mejor conocida como Moda. Todo permite
concluir en que la herramienta tiene gran nivel de efectividad si
se aplica a las empresas.
El resto de los planteamientos son de tipo
complementarios y no se definieron en las variables de estudio
por lo cual no se mencionan adelante. Si desea conocer esta
información vea los formatos IVAL-01 que fueron
respondidos por los evaluadores, estos se encuentran en la parte
final de los anexos. Dicha información se refiere a
conocer casos puntuales sobre las empresas, las categorías
se relacionan con:
a) Una(s) Empresa(s) que no conoce(n) acerca de
GCb) Empresa(s) que ha(n) comprendido lo que
significa GC y lo ha(n) consideradoc) Empresa(s) que valoran mucho las
oportunidades de GC y desea(n) usar una (s)
herramienta(s).d) La(s) organización(es) gestiona(s)
sus activos intangibles de forma parciale) Gestiona completamente sus activos
intangibles incluyendo su atención generar
(estrategias de GC de la compañía,
misión y visión, estados financieros, entre
otros aspectos).
Acotación clave 8 ¿Que manifestaron los
expertos sobre la metodología
diseñada?
Todos coincidieron en que la herramienta cumple su
objetivo, contribuye a adecuar los factores que influyen en la
implantación de una HGC y que esta herramienta
podría tener gran nivel de efectividad, basado en un
mínimo del 60%. Los expertos aseguran que TKM
funcionaría, es útil y además
efectivo.
Otros resultados adicionales producto de la
validación
A continuación se indican cuáles fueron
las observaciones que hicieron los evaluadores sobre la
metodología diseñada. Estas se categorizaron
según la naturaleza de las mismas, como opiniones
positivas, opiniones negativas, opiniones interesantes y
oportunidades de mejora.
OPINIONES RECIBIDAS
+ + + + + POSITIVAS
Según la opinión la experta Yemala
Castillo TKM es al menos 80% efectivo desde el punto de vista
técnico y filosófico.Responde una necesidad actual en las empresas y
genera cuantificada y cualitativamente una serie de
información útil con respecto a la
problemática de GC en una empresa.Gabriel Cepeda sostiene que la investigación
presenta descriptores que son muy pertinentes para analizar
las dimensiones que se definieron.Es un análisis integral de los componentes
operativos, abstractos y emocionales de la
organización.El diagnóstico de la situación
problemática permite realizarse múltiples veces
en una misma empresa.El producto es una innovación en sí.
En el área de GC no se conocía ninguna
técnica para visualizar la aptitud de las empresas, y
además este aporta elementos de que no habían
sido considerados como los elementos de riesgo.Es una herramienta muy flexible debido a que permite
adicionar elementos que no contemple la metodología,
como Habilitadores y Riesgos que por su naturaleza
generalmente solo para esa organización
aplican.
– – – – – NEGATIVAS
TKM aun no es una fórmula exacta para sugerir
la adquisición de una HGC.La herramienta requiere de otra serie de elementos
como lo son, analizar la información clave que maneja
la empresa, esta generalmente no se conoce.
* * * * * INTERESANTES
Contribuye también a evaluar a una empresa,
para observar como se esta desempeñando su personal,
desde el punto de vista de recursos humanos es una
herramienta muy útil.Las experiencias del uso de TKM pueden usarse
perfectamente como referencias ideales según
descriptores que no presenten brechas. Estas pueden
compartirse ante una comunidad de usuarios de la
herramienta.Permite evaluar a las empresas en el área de
tecnologías de información. Presenta un
cuestionario que comprende el análisis completo de
esta área.
<> <> <> OPORTUNIDADES DE
MEJORA (sugerida por los expertos)
A continuación se mencionan las sugerencias que
fueron ofrecidas por los expertos, todas ellas fueron tomadas en
cuenta, tanto para incluirlas como parte del producto como para
redactar y explicar mejor el contenido de la
investigación. Todas se incorporaron.
Los habilitadores pueden jerarquizarse para
identificar un orden de prioridades con que siguen las
soluciones que se desean implementar, en otras palabras puede
conocerse cual habilitador es mas importante con respecto al
resto.Debido al nivel académico de la
investigación, se deben justificar más la fase
número cuatro (4) correspondiente a los resultados de
la investigación.Para que se autogestione la metodología es
importante diseñar toda una plataforma que reciba
alternativas de mejora y nuevos habilitadores, cuadros
patológicos para que estos sean actualizados y
así garantizar que el producto mantenga vigencia y sus
dimensiones sean las correctas.Los cuadros patológicos deben abarcar
más escenarios que los que plantean las dimensiones
asociadas. Añada más de
éstos.
FASE IV: Estudio de Factibilidad Técnica y
Económica
A continuación se describe un análisis de
las condiciones técnica y económica, para conocer
si esta metodología es factible o no. Estos hacen
referencia a la disponibilidad de recursos, necesarios para
llevar a cabo los objetivos o metas planteadas, la factibilidad
se apoya en 3 aspectos básicos:
Operativo.
Técnico.
Económico.
Acotación clave 9 Realizando este estudio de
factibilidad
Para ser preciso de todo lo que se debía hacer en
esta fase, se investigó acerca de que es un estudio de
factibilidad, en que consiste, y los pasos o elementos que
comprende. Si desea detalles sobre el tema, más
atrás en la página 55 se encuentra toda la
información que se obtuvo, incluida como marco
teórico en relación a este tema.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Factibilidad técnica.
(Tripier 2003) y (Norton 2000) sostienen que una
aplicación de este tipo requiere una Inversión
en Activos Fijos para ser adquiridos equipos,
capacitación asociada a mano de obra y otros insumos,
ésta involucra solo el aprovisionamiento del personal y la
adquisición de un computador personal debido a que maneja
información que debe ser registrada y procesada para
futuras presentaciones de la misma; y por otro lado esta puede
requerir de más de un equipo según lo defina el
quipo gestor de la metodología TKM. Dichos requerimientos
son los siguientes:
Mano de Obra requerida
Se requieren de al menos dos personas, un analista y un
ayudante. Este tipo de personal no forma parte del personal que
posee déficit o escasez en nuestro país, lo que nos
permite pensar que es un personal fácil de reclutar.
Además este personal puede pertenecer a la nómina
existente en la compañía sin necesidad de
incrementar la misma.
Experiencia técnica necesaria
(Conocimiento de la técnica) aunque la técnica tuvo
que ser creada (TKM) no se encontraron limitaciones en este
asunto.
Equipos requeridos
Equipos necesarios, como mínimo se
requiere la adquisición de un computador personal y se
recomienda que este tenga conexión a Internet debido a que
TKM maneja información que debe ser registrada y procesada
para futuras presentaciones de la misma; esta debe hacerse
formalmente utilizando recursos audiovisuales atractivos. El
mínimo es un computador puesto que el proyecto puede
requerir de más de un equipo según la magnitud de
la información que este proyecto debe procesar. Todo esto
lo define el quipo gestor de la metodología
TKM.
Insumos intangibles requeridos, "Son recolectados
fácilmente" Cepeda (2002), básicamente requiere
opiniones por parte del personal de la empresa. Existe evidencia
de que estos han sido requeridos y se obtuvieron todos sin
problemas según Cepeda (2002), y tampoco se observó
algún tipo de inconvenientes que detengan la operatividad
para el proceso de diseño de TKM. Este es un aspecto muy
importante ya que este TEG es un producto intangible que genera
información valiosa igualmente intangible.
Estructura Organizativa, ¿Requiere
algún cambio? Ninguno ya la metodología no exige un
cambio de estructura organizativa para ser aplicada. Solo en caso
de decidir crear un nuevo departamento, serían realizados
algunos cambios que son poco relevantes al estudio.
Es importante destacar que los cambios a los que se
refiere está apartado se refieren al espacio físico
del que dispone la empresa actualmente. Espacio que requiere ser
usado para fines administrativos, comunes de una oficina con una
secretaría.
A nivel técnico se puede inferir que puede
haber:
Una mejora del sistema actual. La metodología
planteada sin duda apunta hacia mejorar el sistema de GC en
una empresa, debido a que lo mas probable es que la
organización no cuente con un proceso de levantamiento
de información respecto a la implementación de
un nuevo sistema de TI dentro de la empresa.Una disponibilidad tecnológica para
satisfacer las necesidades. Como se puede observar en el
análisis del Diamante de Porter, ver anexo
número 12 en la página 139. Existen distintas
tecnologías que utiliza esta metodología. Todas
estas contribuyen a que se emplee TKM sin ningún
obstáculo, dichas tecnologías giran entorno
a:
Factibilidad económica
A continuación se detallan diversos
análisis cuantitativos para evaluar a TKM. Para elaborar
este análisis se han ideado tres puntos de
vista:
1. Si se ordena la elaboración de TKM a
una empresa consultora.2. Si se emprende una implantación y
esta fracasa por no ser apta, pudiendo haber sido detectada
su aptitud con TKM.3. Si el producto se comercializa y se ofrece a
la venta a diversas empresas interesadas.
El éxito de un proyecto está determinado
por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los
tres aspectos anteriores.
Comparación del costo en que se ha
incurrido
– Costo del analista, medido en términos de
tiempo del analista. (Investigador)
– Costo del consultor, cuantificado en términos
de tiempo de un consultor gerencial especializado
Comparación del tiempo del analista vs. El tiempo
de un consultor gerencial:
Cuadro 35 Parámetros comparativos de RRHH
para el estudio de factibilidad
Costo de una HGC de (personalización),
Según la Asociación Internacional de Gestión
del Conocimiento (2004) el costo de las herramientas que se
encuentran en la categoría de (Personalización)
oscila en un valor de entre (1.000 $ US hasta 3.000 $ US).
Añadiendo el costo asociado a soporte técnico y
capacitación se pudiera estar hablando quizá de
más de 1.000 $ por cada herramienta lo que significa que
se involucran alrededor de 3.000 $ US considerando una
inversión modesta.
En términos de la moneda nacional dos mil
dólares (2.000 $ US) tendrían un valor nominal de
(4.600.000 Bs.) seis millones novecientos mil bolívares,
en base a 2.300 Bs./$ US según indica el tipo de cambio
del Banco Central de Venezuela. Esto quiere decir que el costo de
diseño de TKM implica solo el 23,30% del costo unitario de
una HGC, un costo de oportunidad para tratar de garantizar que el
76,70% se aprovechen efectivamente y no se malgasten.
En materia de costos queda claro que el valor requerido
para utilizar TKM es inferior que el de la HGC, costo que
podría incurrirse para conocer si en realidad la empresa
esta en capacidad de utilizar adecuadamente la HGC
inmediatamente.
INGRESOS
Suponiendo que TKM pueda ser comercializado, en el
mercado en que este se exponga puede ser retornada la
inversión de diseño e ingresar utilidades, motivado
a que éste es un producto que podría ser de
interés para mas de una empresa, existe la posibilidad de
venderlo múltiples veces a distintos clientes sin
involucrarse en estos ningún tipo de costos de
diseño o elaboración del producto; sino solo el de
reproducción del material que describe a la
metodología y sus instrumentos.
AHORROS
TKM puede es una alternativa de ahorro a partir de un
supuesto, en donde la empresa se implemente una HGC y esta
fracase o dicha herramienta no logre ser utilizada. Esto
implicaría que el monto de la inversión en la HGC
se perdería casi totalmente debido a que no será
utilizado por la compañía, en otras palabras "un
bien que no utilice la empresa, sencillamente es un activo que da
pérdidas a la empresa" según lo afirma el
economista Miguel Rodríguez (2003).
Lo mas probable es que los miembros de la
organización no reaccionen en un principio como la
gerencia se lo planteó en sus objetivos; y esta puede
decidir posteriormente no continuar con el proyecto de GC en esa
misma perspectiva. Implicaría que la HGC ya no sea un
instrumento que requiera solo una vez la capacitación del
personal y también emprender una campaña
promocional sobre la HGC dos o más veces, lo que
ocasionaría un retrabajo y pérdidas para la
empresa. TKM evita esta situación anticipandose a este
fenómeno.
Acotación clave 10 ¿Es factible el
estudio técnica y económicamente?
Todo indica que SI, pues técnicamente no
se encontraron limitaciones de recursos para no poder utilizar
TKM lo cual permite sostener que el estudio demostró
que la herramienta es perfectamente factible
técnicamente. Económicamente tampoco se
encontraron osbtáculos que sugirieran no invertir en la
metodología, además el estudio se analizo desde
tres perspectivas diferentes (a nivel de costos asociados, desde
el punto de vista de invertir en la HGC y fracasar y finalmente
si TKM es comercializada). En todas las perspectivas
analizadas TKM resulto ser factible económicamente
también.
¡EN CONCLUSIÓN TKM ES FACTIBLE COMO
PRODUCTO! Así lo asegura el autor.
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Conclusiones del estudio de
Factibilidad:
Luego de haber analizado varios puntos de vista de la
inversión en el diseño de TKM podemos decir que es
factible por lo siguiente:
Aspecto Técnico
Es factible debido a que existen alternativas y
medios para diseñarse, ejecutarse e incluso para
comercializarse el producto de manera de darle una
proyección mayor.
Aspecto Operativo
En este aspecto es completamente factible debido a
que existen alternativas y medios para ilustrar a los
usuarios acerca de cómo opera TKM, además
también para ejecutarse e incluso para comercializar
el producto. Ej. Iniciativas del personal en cuanto a manejo
de documentación escrita, y exposiciones orales para
explicar el funcionamiento del producto.
Aspecto Económico
El fracaso en la implantación de una HGC
puede involucrar diversos costos valiosos para la
compañía, estos pueden estar entre 1.000 $
hasta 2.500 $ como precio mínimo sin considerar el
número de licencias a las que se tengan que contratar.
Este costo es superior al de TKM y puede evitar ser derogado
si se detecta con antelación que la empresa no esta en
capacidad o APTA para implementar la HGC
En este orden de ideas, utilizar TKM que no
significaría más del 25% de la inversión en
la HGC y además garantiza que el resto del 75% restante
que se invertía entonces esta o no seguro de no perderse.
Toda esta evaluación puede profundizarse aun más
todavía si se añade un tiempo de la
inversión mientras se encuentra en período de
implantación, pudiera ser 2 meses por citar una cifra
modesta; de manera que el valor futuro (VF) de la HGC seguramente
es mayor mientras que el de TKM se mantiene por el hecho de ya
haber sido utilizada.
El estudio fue económico, fue rentable
según la relación que se puede identificar
comparando los costos de analista versus los que se
incurrieron en la investigación para diseñar
TKM.
Por otro lado el costo que tendría contratar un
consultor vs. el costo del investigador en significativamente
menor.
La metodología tiene la posibilidad de ser
vendida múltiples veces a distintos clientes. De
manera que esta metodología es atractiva de encontrar
una demanda satisfactoria.
CAPÍTULO V:
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
La Gestión del Conocimiento (GC) posee una fuerte
orientación en las personas, en donde las
Tecnologías de Información se presentan como una
herramienta útil y necesaria, sirven especialmente para
facilitar la comunicación y la dinámica entre
ellas, según Portela (2000) están unidas en un 100%
a razón 80%+20%. Portela sostiene que según la
importancia que tienen, en un 80% influyen los factores
organizacionales y los (emocionales) motivacionales y en 20% los
factores netamente técnicos como infraestructura de TI
para las comunicaciones por ejemplo.
La idea anterior permite afirmar que la Gestión
del Conocimiento no es un problema desde el punto de vista
Tecnológico, sino principalmente un problema
Organizacional y Administrativo. Implantar una aplicación
también presenta estas condiciones y por eso fue necesario
diseñar un instrumento que permita diagnosticar esta
situación.
Debido a la redundancia y semejanzas en las
apreciaciones del término "Conocimiento", es importante
que las Organizaciones generen una definición
práctica orientada a visualizar el rol y el valor del
conocimiento (en sus distintas categorías) para la
Organización.
Es por ésto que es acertado afirmar que toda
empresa que logre prosperar con la Gestión del
Conocimiento serán aquellas, que entienda que se trata
tanto de administrar y coordinar personas, como
tecnología, considerando la relación entre las TI y
la Gestión del Conocimiento como estrecha y muy necesaria,
por último y no menos importante deben valorarse todos
esos elementos intangibles como parte de sus activos, para ser
gestionados posteriormente y hacerlos aumentar su
valor.
TKM es una herramienta muy útil para las empresas
debido a que permite conocer cómo está ante la meta
de gestionar sus activos intangibles de la forma más
eficiente posible o deseada.
El enfoque con que se creó este producto
identifica rápidamente los puntos débiles y las
recomendaciones claves para mejorar las brechas que sugiere el
CUADRO PATOLÓGICO (evidencias de obstáculos
presentes para implantar la HGC), elemento esencial de TKM junto
a los HABILITADORES (Alternativas de mejora a
organización), y sus instrumentos que lo
acompañan.
El producto de esta investigación puede aplicarse
a todas las empresas que deseen una implantar una HGC siempre que
esta este clasificada entre el grupo de colaboración y
comunicación.
Por otro lado es importante resaltar que hoy por hoy,
las empresas deben hacerse la idea de que pronto un departamento
o una parte de este se encargará de impulsar sus esfuerzos
por generar valor a la compañía a través de
sus intangibles, (creando espacios de generación de
conocimiento, compartiendo el ya existente, etc.)
Además, es difícil imaginar hoy día
que una organización que pretenda considerar el
conocimiento como uno de sus recursos centrales, no cuente con
algún rol de índole ejecutivo que tenga como objeto
coordinar, desplegar y monitorear los recursos y proyectos de
conocimiento, al menos en torno a un análisis de
mediano/largo plazo que permita obtener resultados mensurables.
Por esto ha nacido desde hace pocos años el CKO mejor
conocido como (Chief Knowledge Organitation) o Jefe de
Conocimiento en la Organización, cuyo rol estará
por mucho tiempo dentro de las organizaciones que pretendan
competir con base en el conocimiento.
El producto es un punto de apoyo que permite detectar
problemas y así acometer tareas en pro de la GC. Es
completamente flexible y permitirá generar ventajas
competitivas a las empresas.
Finalmente queda claro que la metodología
planteada sin duda es una guía útil para todo aquel
que piense implantar, vender o comprar una HGC, TKM suministra
información importante sobre su aptitud y riesgo
asociado, permitiendo estas decidir sobre implantar o no la
herramienta o acometiendo estrategias orientadas a cerrar las
brechas existentes.
Recomendaciones
Para perfeccionar y agregarle valor a TKM puede
continuarse investigando en relación al tema de
implantación de HGC, considerando diversos aspectos como
los siguientes:
Se recomienda desarrollar otro TEG que se base en el
análisis de la relación que tienen las
variables que influyen en la implantación de las HGC,
el enfoque vendría a examinar detalladamente en base a
modelos cuantitativos, Iteración de estos y otros
análisis que permitan ponderar las dimensiones que TKM
ha identificado.En relación a las herramientas de GC, se debe
analizar minuciosamente cual de las HGC del mercado es
más importante y factible, ya que de este punto de
vista dependerá en gran medida que la
metodología TKM y las estrategias de GC reaccionen
adecuadamente en la empresa.Partiendo de que existen empresas que presentan
brechas en el diagnóstico que hace TKM puede
elaborarse una investigación que contribuya a mejorar
esta situación sistémicamente. La clave esta en
elaborar un estudio que permita calcular cualitativamente y
cuantitativamente la formación necesaria para el
recurso humano de la compañía (cliente). Se
puede agregar un valor muy importante si se logra estimar un
aproximado del número de horas de capacitación,
el tipo de adiestramiento y usuarios que lo
requieren.
Así podrá conocerse con información
precisa si la inversión requerida para gestionar el
conocimiento con una HGC es factible o no.
En relación a los resultados de la
investigación se recomienda que la utilización
de esta metodología diseñada se lleve a cabo
por personas que dominen bien los conceptos relacionados con
el área de Gestión del Conocimiento, de
Información y conozcan las Herramientas del Mercado
para apoyar la GC.
Finalmente se recomienda participar en la comunidad de
colaboradores y asociados al programa que el autor de TKM
impulsa, a través de un sitio Web que se dispondrá
para tal fin.
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(1974) sobre la relación que existe entre la resistencia
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Anexos y apéndices
ANEXO # 1 FODA
Herramienta de análisis FODA
Área clave: Gestión del conocimiento en
las empresas venezolanas.
Cuadro 38 FODA sobre la problemática de
GC
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Cotinua…
Cuadro 38 Continuación… FODA sobre la
problemática de GC
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 2
Cuadro 39 Algunos productos diseñados como
apoyo a la Gestión del Conocimiento
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 3
Cuadro 40 Algunas empresas internacoinales que han
diseñado modelos de GC – KM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 4 I–01
TEST DE ACTITUD INNOVADORA
Objeto del instrumento: Conocer cual es la
vocación que tiene usted en la empresa donde trabaja para
saber si esta orientada hacia la innovación.
Aunque usted se haya esforzado por establecer activa y
formalmente una actitud innovadora en su organización,
quizá usted esté más cercano –o
más lejano- de lo que piensa de tener una actitud
innovadora. Para averiguarlo, responde Sí o No a las
preguntas del siguiente test. Cuando la respuesta sea Sí,
marque con una "X" en la casilla que está junto a la
pregunta. Cuando la pregunta sea No deje la casilla en
blanco.
¿Incorporo normalmente innovación en
nuestro plan de negocios como palanca estratégica para
incrementar la satisfacción de accionistas, empleados y
clientes?
¿He utilizado conscientemente la
innovación y lanzado nuevos productos o servicios para
ayudar a subir el precio de las acciones o incrementar el valor
de la compañía?
¿He desarrollado a propósito un portafolio
balanceado de nuevos tipo de productos, que acarrean varios
grados de riesgo, que van desde radicalmente nuevos para el mundo
hasta extensiones de línea y reposiciones?
¿Enseño a mi equipo de
administración a ver la información como una
oportunidad de inversión, antes que como un centro de
costo que afecta negativamente las ganancias
trimestrales?
¿Tengo una estrategia de innovación
acordada que une un rol de la información de nuevos
productos a nuestra estrategia de negocios?
¿He hecho de la innovación una atractiva
carrera en la empresa, de modo que los empleados la
sigan?
¿Comunico y actúo de modo uniforme para
dar confianza a los equipos transfuncionales que están
activando la innovación?
¿Estimulo la creación de un ambiente
empresarial que establezca un sistema de remuneración para
los participantes en los nuevos productos basados en el
desempeño?
¿Mido y comunico a toda la compañía
el retorno sobre la innovación de nuestra
compañía?
¿Se en realidad cuánto cuesta la
innovación y establezco retornos realistas para la
innovación?
¿Establezco salarios "sin límite" y
recompensas que motivan a los participantes en la
elaboración de nuevos productos y les permito invertir en
los nuevos productos que están desarrollando?
¿Selecciono las mejores personas en la
compañía (por ejemplo aquellas a quienes siento que
no puedo darme el lujo de separar de los negocios existentes)
para activar el proceso de nuevos productos?
¿Estoy seguro de que desarrollamos
investigación del consumidor para identificar problemas y
necesidades, antes de dedicarnos a generar la idea?
¿Garantizo que la generación de la idea es
un esfuerzo para resolver problemas dirigido a generar soluciones
que tengan en cuenta las necesidades de los clientes?
¿Mantengo fondos y destino recursos a la
innovación en niveles coherentes, antes que abandonar la
idea después de un trimestre bajo?
¿Acepto realmente que entre 40% y 50% de los
lanzamientos de nuevos productos fracasarán?
¿Yo y mi equipo de I&D tienen por lo menos
15% de "tiempo libre" (no asignado a algún proyecto
específico) para descansar y explorar sus propias
ideas?
¿Tengo una estrategia tecnológica bien
estructurada que defina las plataformas tecnológicas y las
áreas donde se necesita experiencia técnica para
apoyar las iniciativas de innovación?
¿Escucho hablar a los demás en la
organización acerca de mi actitud, positiva, entusiasta,
de apoyo y "permisista" hacia la innovación?
Calificación obtenida _____
Este test es una obra del popular escritor H James
Harrington experto en administración de empresas y
gestión de la innovación.
Para interpretar los resultados, se señala un
procedimiento y una puntuación según unos
intervalos y significados de estos según sea la respuesta
de cada perfil:
Calcule el total de respuestas "SI", luego asigne cinco
puntos (5) a cada respuesta afirmativa. [Total de respuestas
afirmativas x 5 = puntuación definitiva]
Finalmente la puntuación definitiva puede estar
entre los intervalos siguientes:
80 o más: SOBRESALIENTE, Usted tienen una
fuerte actitud innovadora.60 a 79: BUENO. Usted está evolucionando
hacia una actitud innovadora.Menos de 60. Usted tiene una actitud negativa hacia
la innovación.
La Investigación tiene como propósito de
aportar información al Trabajo Especial de Grado I creado
en la Universidad Tecnológica del Centro por el
investigador: Humberto Astudillo Bolívar TKM.
ANEXO # 5 GLOSARIO DE TÉRMINOS
TÉRMINOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LA
HERRAMIENTA TKM
ANATOMÍA: Se refiere a todos los
descriptores que conforman la organización, la
metodología busca iterar todas las dimensiones excepto la
dimensión Riesgos Asociados de manera de ofrecer un
diagnóstico general.
APTITUD OPERATIVA: Describe a través de
sus descriptores cual es la capacidad operativa que tiene la
empresa, específicamente capacidades para que funcione una
plataforma tecnológica adecuadamente.
APTITUD ORGANIZACIONAL: Es un indicador que
representa cuatro dimensiones (cultura, capital intelectual,
comunicación y conocimiento), estas se integran y
representan la capacidad que tiene la empresa para implantar una
HGC.
APTITUD DE RIESGOS: Se refiere a si la empresa
presenta brechas a nivel de riesgos, una vez se cumpla un
análisis comparativo entre referencias ideales (riesgos
considerados como estándares) y los riesgos
diagnosticados.
CLIENTE: El individuo al cual TKM le sirve. Es
quien requiere los servicios de diagnóstico que aporta el
termómetro de KM diseñado en este TEG.
CUADRO PATOLÓGICO: Es la agrupación
de síntomas que se manifiestan para obstaculizar la
implantación, estas han sido clasificadas según su
efecto principal. Desde el punto de vista médico, es una
representación por la cual el enfermo (empresa), presenta
problemas para implantar exitosamente una HGC, existen tres tipos
OPERATIVO, APTITUDINAL y de RIESGO. Esta agrupación
contiene una serie de escenarios de posibles problemas ante los
cuales pudiera padecer una empresa.
¿PARA QUE SIRVE IDENTIFICAR UN CUADRO
PATOLÓGICO?: Es muy importante reconocer estos
síntomas ya que con estos pueden enlazarse directamente
una o varias alternativas de solución para este
síntoma, este enlace es posible gracias a los
HABILITADORES, quienes tienen asociado uno o más
síntomas que han podido mejorar, han podido
subsanar.
DESCRIPTORES: Ítems asociados a las
dimensiones TKM que influyen en estas y tienen la finalidad de
ser sometidos a un estudio diagnóstico.
DIMENSIONES: Son la agrupación de
descriptores que relacionan un área clave dentro de TKM y
sirven para identificar sistémica mente en donde pudiera
estar el problema principal.
HABILITADORES: Existen las alternativas que
existen para mejorar los problemas encontrados, estas son
denominadas "HABILITADORES". Adelante se muestran estos y
se incluyen alternativas de solución a los cuadros
patológicos.
PROCEDIMIENTO Guía detallada deque muestra
de forma secuencial y ordena un proceso particular.
PROTOCOLO: Es la reseña inicial de cuales
son los parámetros básicos de la evaluación
de la empresa ante la implantación de una HGC, en este
caso [KnextBlue], contiene descripción del proyecto de
diagnóstico, alcance, recursos, antecedentes, entre otros
detalles.
UFA sus siglas significan "Unidad Funcional de
Apoyo" es un equipo que se conforma con una o varias personas que
dominen muy bien todo el concepto de GC que desea impulsar la
empresa. Se conforman para emprender tareas de naturaleza gestora
dentro de la organización, recopilan información y
la suministran según lo sugiera TKM.
Este tendrá como función principal
acometer y dirigir todas las tareas del Termómetro de KM o
metodología TKM. Entre sus tareas más evidentes
están: Dirigir reuniones sobre (GC, la HGC, PGC, y
afines), evaluar aptitudes organizacionales, analizar los
resultados de la evaluación en base a los criterios que
sugiere TKM y presentar los resultados del diagnóstico que
especifica TKM.
REFERENCIAS IDEALES: Es el conjunto de datos que
se establecieron considerando que una HGC logre una
implantación exitosa en una determinada empresa. Esta
información debe señalarse en los instrumentos
TKM-O, KTM-A y TKM-R en base a una escala de cinco (5)
alternativas que conforman una escala de Likert, estas
alternativas son:
Cuadro 41 Alternativas de valoración en los
instrumentos TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
NOTA: Si por alguna razón se presenta el
caso de que no existan referencias ideales para la
empresa caso estudio, se recomienda establecer al menos el
valor 4 en cada Item asociado de cada uno de los
instrumentos. De esta forma se generaría una referencia
ideal virtual, esta permitirá que TKM se ejecute
normalmente.
TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA
INVESTIGACIÓN
Activos Intangibles: Son todos aquellos
activos que posee la organización y que presentan la
característica de ser imponderable o poco ponderables
en cuanto a su valor absoluto, debido a que estos
están comprendidos por el conjunto de conocimientos
sobre (procesos, clientes, proveedores, productos,
etc.)
Según The International Accounting Standards
Committe, es un recurso controlado por una empresa como
resultado de acontecimientos pasados, del cual se espera obtener
beneficios futuros. Un activo intangible (norma E60) es un activo
identificable que carece de sustancia física. Se
debería reconocer en el balance si es probable que fluyan
a la empresa beneficios futuros que sean atribuibles al
activo.
Capital Intelectual Es aquel patrimonio que
se representa a partir de toda la capacidad e inteligencia
adquirida por la organización que la empresa ha
contabilizado. Este capital esta conformado por los activos
intangibles y presenta diversas formas de contabilizar
según estudios de diversas investigaciones.Cultura organizacional Conjunto de valores,
convicciones y normas compartidas por los miembros de una
organización.CKO Es el líder de un proyecto de
Gerencia del Conocimiento, jefe del departamento de
Gestión del Conocimiento en la empresa, significa por
siglas en ingles "Chief Knowledge Organitation"Equipo gestor Es un grupo que conforma un
equipo orientado a desarrollar proyectos de gestión
del conocimiento, los miembros de este promueven actividades
en busca del éxito de estos proyectos.Espiral Curva de longitud infinita que se
forma partiendo desde un extremo "X" definido hasta un
extremo "n" no definido.Introspección Estudio realizado desde
el punto de vista interno acometido con la finalidad de
expresar situaciones y/o acciones a las que
respondería un individuo en estudio.Inventario de Conocimiento, es la sumatoria
de todos los activos relacionados con lo que la empresa
conoce.KnextBlue® Es una plataforma
informática, en ambiente Intranet/Internet,
diseñada para soportar procesos de gestión del
conocimiento en las organizaciones, dirigido a todo el
personal de una organización, sus proveedores y
relacionados.Misión Rol o función
básica que desempeña una organización en
un entorno.Una organización que aprende es una
organización hábil en la creación,
adquisición y transferencia de conocimiento, y en la
modificación de su comportamiento para reflejar nuevo
conocimiento y visiones. (Garvin, D.A., 1993:80)El "aprendizaje truncado" ("truncated
learning"): éste es propio de situaciones en las
que el proceso de aprendizaje es interrumpido o sólo
parcialmente implantando. Esto ocurre en aquellas
organizaciones que no han asumido realmente la necesidad de
aprender y realizan operaciones de "maquillaje" orientadas a
incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a
implicarse en procesos de cuestionamiento profundo de sus
modos de hacer que les obligue a cambiar radicalmente. Las
tentativas orientadas en esta última línea se
paralizan con frecuencia, imposibilitando que el proceso de
aprendizaje se materialice al más alto
nivel.Sistema de Aprendizaje El concepto alude a
"los mecanismos a través de los cuales el aprendizaje
es perpetuado en la organización" (Shrivastava, P.,
1981). Esto es, los sistemas de aprendizaje engloban aquellos
sistemas formales y prácticas informales de la
organización que permiten la integración entre
el aprendizaje individual y el organizativo, contribuyendo a
que lo aprendido por los individuos se traslade al plano de
la organización, convirtiéndose en visiones y
conocimiento organizativos. Por lo tanto, los sistemas de
aprendizaje se identifican con todos aquellos mecanismos que
hacen posible que el aprendizaje en el ámbito
organizativo se produzca y perpetúe.PGC o Proyecto de GC Programa que contiene
diversos elementos con la intención de desarrollar una
o varias estrategias orientadas a gestionar los activos
intangibles de una empresa.Proceso Conjunto de elementos que
interactúan para transformar insumos en bienes o
productos terminados. Están compuesto por
procedimientos y recursos [Humanos y Materiales].Soluciones de TI Aplicaciones
tecnológicas que utilizan las ventajas del Hardware y
el software para satisfacer una necesidad o
problemática existente que gira entorno a el
análisis, almacenamiento, o flujo de
información.Estereotipo Figura o idea adoptada por un
grupo, concepción muy simplificada de algo o
alguien.Pareto Gráfica propuesta por filosofo
Francés Pareto que permite representar una generalidad
común de las causas y consecuencias. Se justifica lo
siguiente: El 20% de los problemas originan el 80% de su
magnitud
ANEXO # 6 ABREVIATURAS UTILIZADAS
ABREVIATURAS UTILIZADAS
4C"s Modelo de Andrés Caballero, sobre
GC
AI Activos Intangibles
Ej. Cita uno o varios ejemplos
B2B Business to Business (Negocio a
Negocio)
GC Gestión del conocimiento
HGC Herramientas de Gestión del
Conocimiento
MOF Microsoft Operatios Frame0work
MSF Microsoft Solutions Framework
UNITEC Universidad Tecnológica del
Centro
TI Tecnología de la
Información
TKM Metodología que se define en este
TEG.
TKM-O Formato diseñado para evaluar la
aptitud de OPERATIVIDAD
TKM-A Formato diseñado para evaluar la
aptitud de ORGANIZACIONAL
TKM-R Formato diseñado para evaluar la
aptitud de RIESGO
TKM-IAR Instrumento de Análisis de
Riesgos.
TEG Trabajo Especial de Grado
TEGI Trabajo Especial de Grado I
Pareto Gráfica propuesta por filosofo
Francés Pareto
RRHH Recursos Humanos de una
organización
PGC Proyecto de Gestión del
Conocimiento
CKO Líder del proceso de Gestión
del Conocimiento en la empresa
ANEXO # 7 MAPA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Modelo para la creación de un mapa o
arquitectura del conocimiento
ANEXO # 8 ITA-01
Modelo de los dos factores de HERZBERG
Motivaciones
Cuadro 42 Cuadro de motivaciones de
Herzberg
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM ®
2004
El enfoque de su intención se refiere a, al punto
de vista o perspectiva que tiene una situación
específica que se esta proponiendo para motivar al
personal de una organización.
Para crear estrategias de motivación se deben
diseñar de forma que estén vinculadas a alguno de
estos criterios:
Trabajo en si mismo, se refiere a que el
trabajador se sienta a gusto con el trabajo que realiza,
condiciones e ideologías a paralelas a las de su
pensamiento.
Reconocimiento, Que los trabajadores son
reconocidos mas en la empresa.
Logro, Los empleados pueden ver que sus
resultados tienen importancia.
Posibilidad de crecimiento, Existe posibilidad en
los empleados las para crecer en la empresa.
Ascenso, La empresa considera ascender a los
empleados, eso es un elemento motivante.
ANEXO # 9 FORMATO DE LAS FASES TKM
Cual es el formato que siguen los procedimientos de
cada fase de TKM?
El diseño de cada uno de los pasos que TKM
comprende ha sido estructurado según "elementos clave que
se recomiendan incluir en un manual de procedimientos" (OCHOA
2000), estos son:
NUMERACIÓN: Enunciación
numérica ordenada desde el número 1 hasta n, que
permite llevar una encadenación de los procedimientos
según una secuencia. Esta es especialmente útil
para dividir y sistematizar las actividades que contiene toda la
metodología TKM.
TÍTULO: Enunciado que hace referencia al
paso TKM, es una denominación no explicativa de las
características de cada fase.
OBJETIVO: Evento o fenómeno que se
requiere lograr en esta fase, es una meta planteada, describe en
función de logro el alcance de cada fase.
TAREA o PROCEDIMIENTO: Conforma una lista de
todas las actividades que se deben cumplir para satisfacer el
objetivo de la fase.
PRODUCTO: Nombre del resultado al que se denomina
todo el conjunto tareas completadas.
REFERENCIAS: Contempla otras instrucciones,
lineamientos o procedimientos que complementan la cumplimiento de
cada fase, incluye documentación de apoyo citando las
fuentes para obtenerla.
RESPONSABLE: Persona(s) a la cual(es) le(s)
corresponde(n) acometer la fase.
ANEXO # 10 CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS DE
CAPACITACIÓN
Aptitud de los usuarios ante
K-next
Cuestionario con preguntas que pueden ayudar a conocer
cuales son las razones y las áreas en donde k-next puede
requerir tareas de capacitación para sus
usuarios.
Fuente: Fournies 2000, adaptado por Humberto Astudillo
Bolívar para TKM 2004
ANEXO # 11 BRECHAS DE CONOCIMIENTO EN LA
EMPRESA
¿Como es identificada una brecha de
conocimiento en la empresa?
Pues muy simple, observe los fenómenos que
ilustra el Gráfico 13 a continuación.
Gráfico 13 Brecha de conocimiento en la
empresa
Fuente: Internet
http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles…
ANEXO # 12 DIAMANTE DE PORTER
Diamante Porter Análisis del entorno de
una HGC con TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM®
2004
Sección de anexos
Herramientas
TKM-O ANEXO #15
TKM-A ANEXO #16
TKM-R ANEXO #17
ANEXO # 13 REQUISITOS TKM
Requisitos para utilizar la
metodología:
Conformar un equipo de GC.
Información sobre los requisitos
mínimos de la HGC.Información de las referencias ideales (casos
de implantación exitosos)Disponer de las herramientas de análisis
TKM.Cumplir con las indicaciones de la guía de
configuración para la Apreciación
final.
Otros elementos opcionales:
Oficina de trabajo, para realización
de reuniones, protección de documentos, entre otras
funciones.Estación de trabajo (Computador).
Referencias ideales de la revista FORTUNE.
Reúne las 20 empresas mas admiradas nivel mundial por
su desempeño en la GC.MAPA de GC con una evaluación del
desempeño de esta.
ANEXO # 14 IDO
IDO
Instrumento para el
Diagnóstico de una Organización
Portada
Herramienta diagnostico
Con información útil para
un(a):
Cliente
Referencia ideal
CUESTIONARIO guía para:
Encuesta
Focus Group
Entrevistas estructuradas
Equipo Investigador
Información de contacto acerca de esta
investigación
Humberto Astudillo Bolívar TKM
hastudillo@unitec.edu.ve
Descripción
Forma parte de las herramientas que utiliza la
metodología, este es un instrumento diseñado con el
propósito de conocer cual es la situación en la que
LA EMPRESA se encuentra ante la intención de implantar una
Herramienta de Gestión del Conocimiento (HGC).
Objetivo
La finalidad de este instrumento es conocer cual es la
situación actual en que se encuentra LA EMPRESA a
través de la formulación de una serie de preguntas,
a las que se le han vinculado una escala numérica, con la
finalidad de hacer un estudio de la misma. Este estudio puede
estructurarse en cualquiera de los formatos deseados, pueden ser
en forma de encuestas, entrevistas estructuradas o con Focus
Group.
Alcance
Del producto de esta herramienta será un informe,
auto explicativo, corto y fácil de utilizar. El trabajo se
introducirá como parte de los requerimientos de la
metodología.
El equipo investigador, le suministrará una
plantilla de este, al equipo responsable del proyecto de
Gestión del Conocimiento.
Instrucciones para manejar este
cuestionario
Siga estos pasos para lograr completar el llenado de
este cuestionario de preguntas:
Primero: Lea con atención todas las observaciones
que se incluyen en "ACOTACIÓN"
Segundo: No conteste preguntas en las que usted no posea
suficientes conocimientos
Tercero: Responda con criterios objetivos, sea cuidadoso
con los valores que asigne a sus respuestas.
Escala de las preguntas:
1= No, no hay ninguno(a) existencia de este(a), requiere
adquirir un producto/servicio.
2= No, requiere otro producto/servicio adicionales para
cumplir los requerimientos.
3= Se cumple con el mínimo requerido.
4= Se cumplen los requerimientos y hay una
pequeña reserva adicional.
5= Se cumple excelentemente el asunto, es escalable y se
esta muy por encima de los requerimientos.
La Investigación tiene como propósito de
aportar información al Trabajo Especial de Grado I a
mostrar en la Universidad Tecnológica del Centro por el
investigador: Humberto Astudillo Bolívar TKM.
ANEXO # 15
TKM-O
Plataforma tecnológica
Definición: Se refiere al nivel en el que se
encuentran las herramientas tecnología de
información (Hardware y Software) que utilizan la empresa
para realizar sus labores cotidianas. Las herramientas que se
consideran son equipos como servidores, estaciones de trabajo,
redes, dispositivos móviles de datos, el software
necesario para implementar la HGC en la compañía y
otros que influyan en la HGC.
Indique su apreciación según la
formulación del cuestionario en cada uno de los
Ítems asociados:
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar
Metodología TKM 2004ANEXO # 16
TKM-A
Capital Intelectual
Definición: representa una serie de elementos
relacionados con el capital humano de la empresa, se refiere al
nivel de dominio por parte de la empresa acerca de la
gestión del conocimiento como concepto, su
protección, y su importancia. Para el caso de la
implantación se fundamenta especialmente en valorar si su
concepto es manejado correctamente, el valor de este tema
(importancia), y en el nivel de integración de su
personal.
Indique su apreciación según la
formulación del cuestionario en cada uno de los
Ítems asociados:
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar
Metodología TKM 2004
Cultura
Definición: esta dimensión contiene
descriptores (variables) que representan el nivel en el que
actúan un conjunto de fenómenos que le permiten a
la empresa gestionar el conocimiento, a partir de la
filosofía empresarial, gustos y preferencias de su gente y
el comportamiento de la misma, etc.
Indique su apreciación según la
formulación del cuestionario en cada uno de los
Ítems asociados:
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar
Metodología TKM 2004
Comunicación
Definición: es un factor que representa el nivel
en que se encuentra el sistema de comunicación interno de
la empresa, se refiere especialmente al uso de herramientas como
boletines de noticias en formato impreso (Ej. revistas,
folletos), carteleras informativas, invitaciones relacionadas
eventos de la empresa, comunicaciones vía correo
electrónico, memos, comunicaciones radioeléctricas,
presentaciones de videos, y cualquier otro tipo de mecanismos
afines.
Indique su apreciación según la
formulación del cuestionario en cada uno de los
Ítems asociados:
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar
Metodología TKM 2004
Conocimiento
Definición: es un indicador del nivel de
utilización de los activos intangibles en la
organización, esta orientado a evaluar como la empresa
utiliza su conocimiento.
Es el grupo de descriptores vitales de una
implantación, representa el corazón ya que este
vincula la función principal de una herramienta de apoyo
al desarrollo de los activos intangibles.
Indique su apreciación según la
formulación del cuestionario en cada uno de los
Ítems asociados:
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 17
TKM-R
Riesgos
Definición: Es un descriptor que representa la
certeza que podría tenerse al tomar la decisión de
implementar una HGC, uno de los puntos que se consideran de
manera de asegurarse de hacer juicios de valor ante
vulnerabilidades que puedan ocasionar resultados distintos o
desfavorables según lo previsto para la
implantación de la herramienta. Al final responde a
concluir diciendo "la empresa puede verse afectada como
consecuencia de que…"
Indique su apreciación según la
formulación del cuestionario en cada uno de los
Ítems asociados:
OJO: Marque solo 1 como Falso ó 5 como
Verdadero
Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 18
CUADRO PATOLÓGICO
(Síntomas de situaciones problemáticas que
pueden ocurrir según una situación particular en
las empresas.)
Síntomas vinculados a razones Financieras y
Otras razones clave que anteceden el diagnóstico
TKM
Los síntomas son situaciones que pueden impactar
negativamente en buen logro de la implantación, estos
pueden ser originarse de problemas financieros, de gestión
administrativa u otra índole que se ubique antes de la
ejecución de la metodología TKM.
Cuadro 43 Síntomas de protocolo TKM
Síntomas vinculados a la aptitud de
OPERATIVIDAD
Cuadro 44 Síntomas críticos de
Aptitud Operativa TKM
Síntomas vinculados a la aptitud CAPITAL
INTELECTUAL
Cuadro 45 Síntomas críticos de Aptitud
Capital Intelectual TKM
Síntomas vinculados a la aptitud de
CULTURA
Cuadro 46 Síntomas críticos de Aptitud
Cultura TKM
Síntomas vinculados a la aptitud de
COMUNICACIÓN
Cuadro 47 Síntomas críticos de Aptitud
Comunicación TKM
Síntomas vinculados a la aptitud de
CONOCIMIENTO
Cuadro 48 Síntomas críticos de Aptitud
Conocimiento TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
Síntomas vinculados a la aptitud de
RIESGO
Cuadro 49 Síntomas críticos de Aptitud
Riesgo TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 19
Habilitadores del TKM
(Alternativas para optimizar el rendimiento de las
dimensiones)
Cuadro 50 Habilitadores TKM
Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004
ANEXO # 20 IAR
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