TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 5)

IAR

Instrumento para el Análisis de

Riesgos de una Organización

Portada

Herramienta diagnostico

Con información útil sobre
un(a):

Cliente

Referencia ideal

Equipo Investigador

Información de contacto acerca de esta
investigación

Humberto Astudillo Bolívar TKM

hastudillo@unitec.edu.ve

Instrumento de Análisis de Riesgos
TKM-IAR

Descripción: El presente instrumento es
una guía que comprende una serie preguntas que se deben
contestar con la mayor precaución posible en base al
conocimiento de la empresa. Es una encuesta que sugiere generar
opiniones e información de recursos internos de la empresa
para ser usados posteriormente por la
metodología.

Objeto del instrumento: Conocer, gestionar las
situaciones de riesgos y las capacidades de reacción ante
estas, con la finalidad de acometer estrategias que permitan
posteriormente prever estas situaciones de manera que no
suceda(n) o no perjudiquen a la empresa. Esta tarea comprende
ciertas actividades las cuales son: Identificar, Analizar,
Priorizar, Planificar, realizar seguimiento a través de la
elaboración de informes, Realizar un control y por
último el Aprendizaje que deja este para la empresa.
Ejecutar las estrategias de administración de riesgos y
captar conocimientos para la empresa.

Para desarrollar esta herramienta es necesario estudiar
una serie de pasos claves, a continuación se
describen en que consisten cada uno de ellos.

• 1. Identificación de los
  riesgos:

• 2. Análisis de los riesgos:

• 3. Asignación de prioridades,

• 4. Planeamiento y programación de los
  riesgos:

• 5. Seguimiento y elaboración de
  informes

• 6. Control y

• 7. Aprendizaje.

Información general acerca del proceso de
administración de riesgos de MSF

La disciplina de administración de riesgos de MSF
recomienda una valoración continua de los riesgos y la
integración en la toma de decisiones a lo largo del
proyecto o ciclo de vida operativo.

Los riesgos se valoran, supervisan y administran
ininterrumpidamente hasta que se resuelven o se convierten en
problemas que deben solucionarse.

DEFINICIONES:

• Riesgos: Son todas aquellas situaciones que pueden
  ocurrir en un futuro determinado y que además son
  perjudiciales en términos de daños morales,
  físicos, o monetarios.

INSTRUCCIONES:

La completación de éste instrumento
deberá realizarse con supervisión de una personal
facultado por Hélice para recopilar la información.
Conteste las preguntas que se le indican en cada apartado, para
ello deberá leer en cada uno de los pasos claves, la
información inicial de la parte superior de estos pasos.
Allí se incluyen condiciones y exigencias requeridas para
el llenado.

PASO 1. IDENTIFICACIÓN DE LOS
RIESGOS

Durante la fase de identificación de
riesgos, los riesgos se identifican y ponen al descubierto
para que todo el equipo sea consciente de que existe un problema
en potencia.

Cuadro 51 TKM-IAR Clasificación de los
riesgos:

Fuente: Copyright Humberto Astudillo Bolívar
TKM® 2004

Cuadro 52 TKM-IAR Ejemplo de la
Identificación Riesgos

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

Pregunta #1 ¿Cuáles son los riesgos
asociados a la implantación de la HGC?

Nota: Enumere tantos ítems como sea
necesario, si necesita más espacio para colocarlos indique
otra ubicación.

PASO 2. ANÁLISIS DE LOS RIESGOS

El análisis de los riesgos busca
transformar las cifras y los datos de los riesgos detectados
durante la fase de identificación en información
que el equipo puede utilizar para tomar decisiones relacionadas
con la asignación de prioridades. Al establecer la
prioridad de los riesgos el equipo puede confirmar los
recursos del proyecto para administrar los riesgos más
importantes.

Cuadro 53 TKM-IAR Información técnica
de los riesgos

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

La exposición al riesgo calcula la amenaza
general que supone el riesgo combinando la información que
expresa la probabilidad de una pérdida real con
información que indica la magnitud de la pérdida
potencial en un único valor numérico.

Nivel de Riesgo o impacto del riesgo calcula la
gravedad de los efectos adversos, la magnitud de una
pérdida o el costo potencial de la oportunidad si el
riesgo llega a producirse dentro del proyecto.

La probabilidad de riesgo es una medida que
calcula la probabilidad de que la situación descrita en el
apartado de consecuencias de los riesgos de la declaración
de riesgos llegue a producirse de verdad.

La contingencia es una enunciación y
definición de actividades a realizar si se la
situación de riesgo cumple su objetivo.

Ejemplo sobre cómo vincular la variable (Grado
de Riesgo)

Cuadro 54 TKM-IAR Impacto del riesgo vinculados
cuantitativamente

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

Cuando las pérdidas monetarias no se pueden
calcular con facilidad, el equipo puede desarrollar un sistema de
puntuación de impacto alternativo que abarque las
áreas de proyecto adecuadas. A continuación
presentamos un ejemplo:

Ejemplo de escala de riesgos
cualitativos

Cuadro 55 TKM-IAR Impacto del riesgo vinculados
cualitativamente

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

Identificación de Riesgos
Potenciales

Determine cuales son las situaciones que pueden ocurrir
como consecuencia de implantar una herramienta de Gestión
del Conocimiento en su empresa.

Ejemplo:

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

Pregunta #2

¿Que riesgos potenciales existen en la
empresa?

ORDENE POR PRIORIDAD LOS MISMOS

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

PASO 3. PLANEAMIENTO DE LOS RIESGOS

El planeamiento de riesgos toma la
información obtenida tras el análisis de riesgos y
la utiliza para trazar estrategias, planes y acciones.

¿Qué debe hacer? Analice uno a uno
los riesgos identificados en el paso anterior, considerando las
siguientes recomendaciones y criterios:

Recomendaciones

Cuando desarrolle planes para reducir la
exposición al riesgo haga lo siguiente:

• Concéntrese en los riesgos de mayor
  exposición.

• Trate la condición para reducir la
  probabilidad.

• Busque el origen de la causa en lugar de los
  síntomas.

• Trate las consecuencias para minimizar el
  impacto.

• Determine el origen de la causa y busque situaciones
  similares en otras áreas que puedan producirse por la
  misma causa.

• Tenga en cuenta las dependencias e interacciones
  existentes entre los riesgos.

Puede utilizar varios enfoques para reducir el
riesgo:

• En los riesgos que el equipo del proyecto puede
  controlar, se deben aplicar los recursos necesarios para
  reducir el riesgo.

• En los riesgos que el equipo del proyecto no puede
  controlar, determine cambios de estrategia o transfiera el
  riesgo a los individuos que tienen la autoridad para
  intervenir.

CRITERIOS

Durante el planeamiento de la acción de riesgos,
el equipo debe tener en cuenta las seis siguientes alternativas
al formular los planes de acción.

• Investigación.
  ¿Conocemos lo suficiente acerca de este riesgo?
  ¿Necesitamos estudiar más el riesgo para
  adquirir más información y determinar mejor sus
  características antes de que podamos decidir
  qué acción efectuar?

• Aceptación.
  ¿Podemos vivir con las consecuencias si el riesgo
  ocurriera en realidad? ¿Podemos aceptar el riesgo y no
  aplicar más acciones?

• Prevención. ¿Podemos
  evitar el riesgo cambiando el campo?

• Transferencia ¿Podemos
  evitar el riesgo transfiriéndolo a otro proyecto,
  equipo, organización o individuo?

• Mitigación. ¿Puede
  el equipo hacer algo para atenuar el impacto del riesgo en
  caso de que ocurra?

• Contingencia*. ¿Puede
  reducirse el impacto mediante una reacción
  planeada?

Nota:

* Un plan de contingencia se puede ejecutar de
alguna de estas dos maneras:

• Con puntos de activación temporales, o
  sea se crean a partir de fechas, por la general la
  última fecha en la que debe ocurrir un suceso. Ej.
  Cuando pasen mas de 2 días en la situación que
  se definió.

• Con puntos de activación de umbral, los
  cuales se basan en elementos que pueden medirse o calcularse.
  Ej. Cuando X llegue a 100

PASO 4. SEGUIMIENTO DE LOS
RIESGOS

El seguimiento de riesgos supervisa el
estado de los riesgos y el progreso de sus planes de
acción. El seguimiento de riesgos también incluye
la supervisión de probabilidades, impactos, exposiciones y
otras medidas de riesgo para los cambios que pudiesen alterar los
planes de prioridades o de riesgos y las características,
los recursos o la programación del proyecto. El
seguimiento de riesgos hace posible la visibilidad del proceso de
administración de riesgos dentro del proyecto desde la
perspectiva de los niveles de riesgo, a diferencia de la
perspectiva de finalización de tareas del proceso de
administración de proyectos operativos estándar. El
informe de los riesgos garantiza que el equipo, los
patrocinadores y los accionistas están al corriente del
estado de los riesgos del proyecto y de los planes para
administrarlos.

PASO 5. CONTROL DE RIESGOS

El control de riesgos es el proceso que ejecuta
los planes de acción de riesgos y sus informes de estado
asociados.

Las actividades de control de riesgo deben utilizar los
procesos estándar de administración del proyecto
para iniciar, supervisar y valorar el progreso durante el curso
de acción planeado. Los detalles específicos de los
planes de riesgo variarán en cada proyecto, pero
debería utilizarse el proceso general para la
elaboración de informes de estado de las tareas. Es
básico identificar continuamente de los riesgos para
detectar riesgos secundarios que puedan aparecer o amplificarse
debido a la ejecución del plan de contingencia.

El resultado

Gran avance en el desarrollo de la documentación
del informe de estado estándar del proyecto hacia la
realización del plan de contingencia. Para el equipo del
proyecto también resulta útil resumir las lecciones
aprendidas (por ejemplo, lo que ha funcionado y lo que no) del
plan de contingencia.

Elabore un cuadro resumen, que le sirva de control;
similar a este:

Ejemplo

Impacto bajo = 1, impacto medio = 2, impacto alto =
3

Exposición = Probabilidad x Impacto

La lista de riesgos es una compilación de toda la
información de valoración de los riesgos detallada
de forma individual. Este paso se recomienda ejecutarse tantas
veces como sea necesario y, por ello, debe actualizarse a lo
largo de todo el ciclo de análisis, planeamiento y
supervisión de los riesgos.

Esta lista de riesgos es un documento fundamental para
la administración de riesgos activa o proactiva. Permite
la toma de decisiones porque proporciona la información
básica para:

• Asignar prioridades de esfuerzo

• Identificar las acciones críticas

• Acentuar las dependencias

PASO 6. APRENDIZAJE DE LOS RIESGOS

El aprendizaje de riesgos formaliza las lecciones
aprendidas y los elementos y herramientas relevantes del proyecto
y plasma todo esta información en un formato reutilizable
para el equipo o la empresa.

Tenga en cuenta que se trata de pasos lógicos que
no es preciso seguir en estricto orden cronológico. Los
equipos irán repitiendo cíclicamente los pasos de
identificación, análisis y planeamiento para una
clase de riesgo a medida que aumente su experiencia en el
proyecto y acudirán, sólo de vez en cuando, a la
fase de aprendizaje a fin de recopilar información para la
empresa.

Como captar el aprendizaje de los riesgos? Tenga
en cuenta lo siguiente:

La definición de la clasificación de los
riesgos es un mecanismo muy útil para garantizar que las
lecciones aprendidas de experiencias anteriores están al
alcance de los equipos que realizarán valoraciones de los
riesgos en el futuro. Mediante las clasificaciones de los riesgos
se suelen registrar dos aspectos fundamentales del
aprendizaje:

• Nuevos riesgos. Si un equipo detecta un
  problema que previamente no ha sido identificado como un
  riesgo, debería comprobar si algún
  síntoma (indicadores anticipados) podría
  haber sido de ayuda para predecir el riesgo. Puede que la
  lista de riesgos existente deba actualizarse para ayudar a
  identificar una condición de riesgo futura, o puede
  que el equipo también haya identificado un nuevo
  riesgo que debería incluirse en la base de
  conocimientos de riesgos existente.

• Estrategias de mitigación correctas.
  El otro aspecto clave consiste en recopilar las experiencias
  de estrategias que se han utilizado con éxito (o
  incluso las que no han tenido éxito) para atenuar los
  riesgos. El uso de una clasificación de riesgos
  estándar permite agrupar con sentido los riesgos
  relacionados entre sí para que los equipos encuentren
  con facilidad las estrategias de administración de
  riesgos que se han aplicado con éxito en el
  pasado.

La Investigación tiene como propósito de
aportar información al Trabajo Especial de Grado I creado
en la Universidad Tecnológica del Centro por el
investigador:

Humberto Astudillo Bolívar TKM.

ANEXO # 21 IVAL-01

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

ANEXO # 22 LISTADO DE EXPERTOS

Listado de expertos que relacionados con la
investigación [Perfil de los expertos]

Cuadro 57 Expertos relacionados con la
GC

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM
2004

Agradecimientos

Doy gracias a dios a mi ángel custodio, a pancha
duarte y a mi madre, a quienes les resé manteniendo mi fe
y esperanza para lograr este proyecto.

A quién me trajo al mundo, a mi padre que nunca
ha dejado de confiar en mí, un padre admirable que me
privilegió con las luces del saber.

Le agradezco también a quienes día a
día estuvieron físicamente presentes, a Derik Silva
tutor de este TEGI, a Gabriel Cepeda C, a César Delgado y
a todos quienes colaboraron en esta investigación, quienes
me apoyaron durante todas las horas de estudio mientras se
desarrollo este Trabajo Especial de Grado. Todas las sugerencias,
críticas y estímulos recibidos fueron muy valiosos.
Este gran apoyo no hubiese sido posible sin que familiares,
amigos, profesores e investigadores del tema estuvieran
participando en este proyecto.

Siempre leal,

Humberto Astudillo Bolívar

Dedicatoria

Este trabajo esta dedicado a mi familia, en especial a
mi madre que en paz descanse, esa gran mujer que me formo en
mí principios y valores que nunca
olvidaré.

A mi padre querido y a mis dos hermanos César
David y Fabiola Alejandra de quienes recibo el mayor afecto.
Ofrezco esta humilde muestra de la voluntad que tengo para surgir
profesionalmente y de ser feliz.

Por último quiero dedicar esta
investigación a todas aquellas personas que buscan
aprender sobre temas que no hallan sido profundizados, aquellas
áreas en las que el investigador requiere conocer,
analizar y cuestionar muchos elementos que no se han mostrado
explícitamente. Esos que agregan valor y luego se deben
presentar como me corresponde a mí con los resultados de
esta investigación. Me refiero a esa palabra mágica
llamada INNOVACIÓN de la cual espero muchos de nosotros
seamos protagonistas en algún momento de nuestras
vidas.

Nunca imagine despues de tanto trabajo que mi labor
seria recompensada de esta manera, este trabajo mereció la
máxima calificació por parte de los jurados
expertos en el área; razón por la cual extiendo mi
reflexión como ejemplo.

Con mucho cariño, para todos

Los emprendedores que hacen crecer a
Venezuela

Humberto Astudillo Bolívar

[1] Rendimiento de una empresa en base a un
indicador definido

TERMÓMETRO DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT

¿SU EMPRESA ESTA APTA O NO PARA UTILIZAR UNA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

CASO ESTUDIO: UNITEC USANDO K-NEXT

Consultor Académico:

Lic. Derik Silva

Tutor Técnico / Industrial:

E-mail: Humberto_astudillo@hotmail.com

Elaborado por:

Humberto José Astudillo Bolívar

Área: Social

Sub-Área: S-61

Pregrado Diurno

Valencia, Junio de 2004

República Bolivariana de Venezuela

Universidad Tecnológica del Centro

Trabajo Especial de Grado I

Guacara, Junio de 2004

Consultor académico: Lic. Derik, Silva

Autor:

Humberto Astudillo Bolívar TKM ®