Estrategias financieras para potenciar el uso del crédito bancario por las cooperativas agropecuarias

Resumen

El uso del crédito bancario como fuente de financiamiento al sector agropecuario es aún insuficiente, por lo que el presente trabajo de investigación tiene por objetivo realizar un análisis del uso de este financiamiento en las cooperativas del municipio de Santiago de Cuba con el propósito de contribuir al debate en torno al financiamiento bancario dirigido al sector cooperativo, aportando reflexiones y elementos de propuestas prácticas para la búsqueda de mejores soluciones a la problemática existente, con vistas a trazar estrategias financieras que potencien a mediano y largo plazo el uso del crédito como fuente del financiamiento ajeno para estimular el desempeño en la gestión cooperativa El trabajo de investigación se realizó tanto por el lado de la oferta de los servicios financieros, como por el lado de la demanda a nivel del sector cooperativo, a través del levantamiento de información in situ, encuestas y la elaboración de un diseño estratégico que permitiera definir las acciones y los planes de medidas de aplicación al sector.

PALABRAS CLAVES: estrategias financieras, crédito bancario, cooperativas agropecuarias.

Financial strategies to increase the use of credit bank by the land-farm associations in Santiago de Cuba until the year 2017.

ABSTRACT

The use of a credit bank as a source of financing to the land-farm sector is still insuficient, therefore this searching project is taking into account to analyze the use of this financing in these associations from Santiago de Cuba town council in order to contribute to the debate about the financing bank led to the cooperative sector, increasing reflexions and practical proposal to search better solutions to evident problematics, in order to establish financial strategies that fix to middle and large time the use of the credit as a financing source out of stimulating the measuring of the cooperative work. The searching work was made from the offering side of the financing services, as from the petition to the cooperative sector trough the information rise, events and the elaboration of a strategical outline that may define the actions and measuring plans to the sector aplication.

Keyword: financial strategies, credit bank, land-farm associations.

Introducción

Las políticas crediticias para los productores agrícolas son una tradición que se remonta décadas atrás en Cuba, la cual posibilitó el acceso directo de estos a los créditos, y el ordenamiento de las finanzas y las formas en que ellos podían acceder a créditos para la producción.

El sector cooperativo necesita adoptar acciones correctivas que permitan minorar los riesgos procedentes de la cesión de estos financiamientos a este sector. Es por esto que se deben implementar estrategias que permitan evaluar la efectividad de dichos tipos de financiamiento y los resultados que se producen en el sector antes mencionado al utilizar estas formas de crédito, lo que da lugar al Problema Científico siguiente:

• No existen estrategias financieras que fomenten el uso del crédito bancario por las cooperativas agropecuarias en el municipio Santiago de Cuba hasta el año 2017.

Partiendo del problema formulado anteriormente se ha definido el Objetivo General de la siguiente manera:

• Formular las estrategias financieras para incrementar el uso del crédito bancario por las cooperativas agropecuarias en el municipio Santiago de Cuba hasta el año 2017.

Teniendo en cuenta los criterios teóricos revisados y las experiencias prácticas obtenidas, se formuló la siguiente Hipótesis:

• Si se implementan de manera correcta estrategias financieras para
  la utilización del crédito bancario por parte de las cooperativas
  agropecuarias se podría medir la efectividad del mismo y la incidencia
  del financiamiento en la gestión cooperativa en este sector en el
  municipio Santiago de Cuba.

Desarrollo

Para realizar la proyección de estrategias que potencien el financiamiento crediticio a las cooperativas del municipio el grupo de expertos, el autor y asesores en la fundamentación del diseño estratégico efectuaron una fotografía de la situación concreta y actual que presenta el sector, con vistas a determinar el futuro de estas organizaciones en este aspecto por lo que para ello se efectuó un estudio estratégico interno y externo que a través de la utilización de técnicas e instrumentales de dirección permitieron elaborar la Matriz de Impactos Cruzados (DAFO) en sus distintos niveles y realizar la propuesta de solución para potenciar y generalizar el uso del crédito bancario. A continuación se muestra el procedimiento explicado anteriormente:

Análisis Estratégico Interno

Se listaron los factores internos (fortalezas y debilidades) con la valoración de integrantes del colectivo laboral de las cooperativas seleccionadas obteniéndose un total de 15

fortalezas y 21 debilidades bajo la dirección del grupo de expertos con la utilización de la técnica Tormenta Cerebral y posteriormente con la técnica Reducción de Listado para eliminar factores similares se redujo a 13 fortalezas y 15 debilidades, se prosiguió a seguir reduciendo este listado con la utilización de la técnica Matriz de Prioridades , permitiendo seleccionar sólo aquellos que se consideró que tenían mayor importancia e impacto para la investigación, obteniéndose como resultado que los factores internos seleccionados de mayor impacto son:

A continuación se prosiguió el trabajo iniciando el examen para la determinación de la efectividad con la cual estas organizaciones utilizaron los factores internos, aplicando para ello la Matriz IFAS como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 1. Matriz IFAS

Fuente: Elaboración del autor.

De acuerdo a la ponderación que se obtiene al aplicar la Matriz IFAS (2.5) se puede afirmar que las cooperativas seleccionadas no han utilizado en toda su dimensión los factores internos por lo que no han sido capaces de potenciar las fortalezas con que cuentan para aprovechar las oportunidades y por otra parte no han realizado con efectividad un trabajo de dirección encaminado a minimizar o eliminar las debilidades que poseen para contrarrestar en toda su magnitud las amenazas que le proporciona el entorno.

Análisis Estratégico Externo

Se listaron los factores externos (oportunidades y amenazas) con la valoración de integrantes del colectivo laboral de las cooperativas seleccionadas obteniéndose un total de 7 oportunidades y 10 amenazas bajo la dirección del grupo de expertos con la utilización de la técnica Tormenta Cerebral y posteriormente con la técnica Reducción de Listado para eliminar factores similares se redujo a 6 oportunidades y 8 amenazas, se prosiguió a seguir reduciendo este listado con la utilización de la técnica Matriz de Prioridades permitiendo seleccionar sólo aquellos que se consideró que tenían mayor importancia e impacto para la investigación, obteniéndose como resultado que los factores externos seleccionados de mayor impacto son:

OPORTUNIDADES

O4- Procedimientos orientados por el Estado que favorecen la política de financiamientos crediticios al sector agropecuario.

O5- El movimiento priorizado de la sustitución de importaciones favorece al sector.

O7- Interés por el desarrollo del sector agropecuario en la economía nacional.

AMENAZAS

A4- Política de inversión limitada hacia el sector cooperativo.

A6- Inestabilidad en el suministro de insumos y sus elevados precios.

A8- Condiciones climáticas desfavorables.

A continuación se prosiguió el trabajo iniciando el examen para la determinación de la efectividad con la cual estas organizaciones utilizaron los factores externos, aplicando para ello la Matriz EFAS como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 2. Matriz EFAS

Fuente: Elaboración del autor.

El resultado de la aplicación de la Matriz EFAS muestra una ponderación de 2.5 lo que significa que las cooperativas seleccionadas no han contado con la sistematicidad de un trabajo efectivo de dirección capaz de utilizar en toda su dimensión los factores externos.

Los resultados corroboran el análisis realizado con la aplicación de anteriores instrumentales y técnicas para la selección de los factores internos más importantes por lo que a continuación se muestra la Matriz de Impactos Cruzados (DAFO) con el objetivo de conocer el impacto conjunto de los diferentes factores en estas estructuras.

Tabla 3. Matriz de Impactos Cruzados (DAFO)

Fuente: Elaboración del autor.

De acuerdo al resultado de la aplicación de la Matriz DAFO los factores estratégicos más relevantes son:

F1- Productos agropecuarios altamente demandados por todos los sectores productivos y de servicios y de la población en general.

F2- Flexibilidad en los precios de los productos que ofertan.

D1- Producción insuficiente.

D4- No existen estrategias de financiamiento para cubrir las necesidades del ciclo productivo con vistas a lograr mayores producciones y elevar los rendimientos.

O4- Procedimientos orientados por el Estado que favorecen la política de financiamientos crediticios al sector agropecuario.

O7- Interés por el desarrollo del sector agropecuario en la economía nacional.

A4- Política de inversión limitada hacia el sector cooperativo.

A6- Inestabilidad en el suministro de insumos y sus elevados precios.

En cuanto a la clasificación de los cuadrantes de la matriz se tiene lo siguiente:

• – Cuadrante FO = 21 impactos con características de orientación ofensiva

• – Cuadrante FA = 29 impactos con características de orientación defensiva

• – Cuadrante DA = 21 impactos con características de orientación de supervivencia

• – Cuadrante DO =17 impactos con características de orientación adaptativa.

Lo anterior significa que estas estructuras del sector cooperativo están inmersas en el cuadrante de orientación defensiva, por lo tanto deben realizar acciones urgentes para disminuir o eliminar las amenazas con el apoyo de las fortalezas que poseen. Esto conlleva a que las mismas se encuentran en una situación peligrosa desde el punto de vista institucional ya que si no realizan una mayor producción y gestión comercial con sus clientes y proveedores pueden ser hasta disueltas, para estas cooperativas será vital encaminar sus acciones de colaboración con empresas agropecuarias del territorio, el sector de servicios, los organismos políticos y del gobierno del municipio, las instituciones financieras de crédito y seguro con el fin de revitalizar su actividad productiva, elevar los rendimientos agrícolas y la productividad para poder acceder de manera más cómoda a los financiamientos, ser más eficientes, y con ello obtener mayores resultados en la producción de manera que puedan satisfacer la demanda en el territorio y obtener resultados positivos en su gestión.

De los resultados anteriores se desprende que las estrategias que se deben llevar a cabo por el sector cooperativo en el municipio, deben tener una orientación de carácter defensivo.

Fundamentación del diseño estratégico

Con los resultados del diagnóstico, se procede a la determinación del Problema y la Solución Estratégica, categorías muy relevantes, pues indican cuáles deben ser los posibles caminos preliminares que se deben tener en cuenta hacia el éxito o fracaso, si no se es consecuente con la solución de los factores previstos en el análisis realizado.

El Problema Estratégico General queda conformado de la siguiente forma:

Teniendo en cuenta que no existen estrategias de financiamiento para cubrir las necesidades del ciclo productivo con vistas a lograr mayores producciones y elevar los rendimientos y que la producción es insuficiente, considerando la política de inversión limitada hacia el sector cooperativo y la inestabilidad en el suministro de insumos y sus elevados precios, no se podrán ofertar productos agropecuarios altamente demandados por todos los sectores productivos y de servicios y por la población en general ni lograr flexibilidad en los precios de los productos que ofertan así como aprovechar la aplicación de los procedimientos orientados por el Estado que favorecen la política de financiamientos crediticios al sector agropecuario y el interés por el desarrollo del sector agropecuario en la economía nacional.

Después de conocer los resultados del Problema Estratégico General, generado a través de todo el análisis del diagnóstico realizado, y que indica los diversos factores a tener en cuenta para alcanzar su transformación, se deriva la necesidad de lograr la Solución Estratégica General, la cual es como sigue:

Si se tiene en cuenta la oferta de productos agropecuarios altamente demandados por todos los sectores productivos y de servicios y de la población en general así como la flexibilidad de los precios, y además se aprovechan la aplicación de los procedimientos orientados por el Estado que favorecen la política de financiamientos crediticios al sector agropecuario y el interés por el desarrollo del sector agropecuario en la economía nacional, se pudiera si se trabaja con intensidad, eliminar la insuficiencia de la producción y elaborar estrategias de financiamiento para cubrir las necesidades del ciclo productivo con vistas a lograr mayores producciones y elevar los rendimientos para lograr aumentar la política de inversión hacia el sector cooperativo y la estabilidad en el suministro de insumos a precios más razonables.

Como resultado del análisis anterior y tomado en consideración tanto el Problema Estratégico General como la Solución Estratégica General, se declaran los objetivos estratégicos por Áreas de Resultados Claves (ARC) como se muestra a continuación:

1.- ARC Producción

Objetivo Estratégico

• Alcanzar niveles óptimos de producción según las normas técnicas de las cooperativas, preservando la calidad de los productos y evitando afectaciones que impidan su posterior comercialización.

Criterios de Medidas

• Cumplir con el tiempo establecido para el almacenamiento de la producción proveniente de las áreas productivas.

• Almacenar los productos por grupos según normas de calidad, evitando la inclusión con productos averiados o en mal estado.

• Fomentar la utilización de insumos de bajo costo, garantizando que el aprovechamiento de las áreas productivas sea superior al 85% por parte de las cooperativas.

• Implementar mecanismos que permitan elevar la productividad del trabajo, a través de ritmos de crecimientos de un 10% anual en los años 2015 y 2016, hasta elevarlo a un 15% en el año 2017.

2.- ARC Tecnología

Objetivo Estratégico

• Continuar mejorando el aprovechamiento de la tecnología existente y garantizar la incorporación de tecnología de avanzada.

Criterios de Medidas

• Implementar medidas que permitan el incremento de la automatización de los procesos productivos y económicos, la cual debe ser en un rango de un 30% ó 40% por año, en relación al año 2014.

• Llevar a cabo acciones de capacitación del 100% de los trabajadores vinculados a las áreas productivas con vistas a las nuevas inversiones.

3.- ARC Comercialización

Objetivo Estratégico

• Maximizar todos los esfuerzos en la gestión comercial que garanticen el 100% del cumplimiento exitoso del plan de venta de las cooperativas, satisfaciendo plenamente necesidades y expectativas de todos los segmentos de clientes.

Criterios de Medidas

• Implementar un sistema de mercadotecnia, que garantice sistemáticamente el estudio de mercado, las necesidades y expectativas de los clientes.

• Obtener la máxima calidad en la producción, evitando que el índice de devoluciones sea superior al 20% por parte de los clientes.

• Revisar los precios actuales de los productos de manera que se correspondan con la calidad de la oferta.

Objetivo Estratégico

• Alcanzar niveles de utilidades superiores que permitan la solvencia económica de la actividad agropecuaria, obteniendo resultados favorables con un incremento del 15% para el año 2017.

Criterios de Medidas

• Crecer en los ingresos entre un 20% y un 30% anual, desglosando esta cifra por cada área productiva y cada trabajador.

• Disminuir los gastos con relación al plan presupuestado para cada año en un 15%.

• Elevar los niveles de rentabilidad de forma tal que garanticen alcanzar una eficiencia superior en el resultado de las cooperativas.

• Evaluar periódicamente en los Consejos de Dirección, en los departamentos y asambleas generales, los ingresos, gastos y utilidades partiendo de los compromisos contraídos.

4.- ARC Capital Humano

Objetivo Estratégico

• Mantener comprometidos a los trabajadores con el cumplimiento de los objetivos de trabajo de las cooperativas.

Criterios de Medidas

• Realizar procesos de reclutamiento y selección del personal hasta lograr el 100% de completamiento de la plantilla en las áreas productivas.

• Continuar perfeccionando los sistemas de vinculación del salario a los resultados finales, con acciones concretas, dirigidas a mejorar la retribución salarial.

5.- ARC Administración

Objetivo Estratégico

• Garantizar la maximización de los resultados de las cooperativas como soporte para facilitar el acceso al crédito bancario como fuente de financiamiento en aras de mejorar la situación del sector.

Criterios de Medidas

• Valorar con una periodicidad mensual la situación técnico-económica-financiera de las cooperativas para lograr establecer alternativas que permitan elevar su gestión y determinar las necesidades de financiamiento en no menos del 70% de las actividades en que son necesarios los recursos ajenos sobre la base del incremento de la producción y las ventas así como la disminución de los costos.

• Desarrollar diferentes actividades encaminadas a capacitar al 100% de los trabajadores, que impliquen la actualización constante de conocimientos vinculados con el resultado final de las cooperativas de manera tal que influyan en la elevación de los niveles de eficiencia.

Para la selección de las estrategias toda organización debe centrarse en las metas básicas planteadas en la misión, ya que las mismas constituyen las diferentes alternativas que permiten transitar del estado real al deseado, para alcanzar tal finalidad deben valorarse las decisiones a tomar para obtener la visión y darle cumplimiento a la misión, adoptando la cantidad mayor posible de opciones para validarlas y evaluarlas con vistas a encontrar las decisiones que tengan mayor trascendencia y que lleven a la organización a un estado cualitativamente superior, por lo que las decisiones estratégicas a tomar son:

• Hacer estudios especializados para determinar las causas principales que provocan las distorsiones de los ingresos y los gastos para así tomar medidas sobre las posibles alternativas a elegir para elevar los ingresos y disminuir los gastos.

• Elevar la gestión comercial y la calidad de los productos a ofertar por parte de las cooperativas.

• Elaborar y ejecutar programas de cursos de superación profesional sobre técnicas generales (comercialización, tecnología) para dotar a los trabajadores de un mayor conocimiento y con un alto grado de responsabilidad dentro de las cooperativas.

• Ejecutar un estudio e implantar sus resultados con el objetivo de crear en las cooperativas un clima de alto interés y motivación por el desempeño global de la organización por parte de los trabajadores.

Conclusiones

• 1. El crédito bancario ocupa un lugar relevante en el contexto de la economía agropecuaria sin embargo aún existen insuficiencias en la utilización del mismo por parte de las cooperativas agropecuarias en Santiago de Cuba.

• 2. El crédito al sector agropecuario no funciona apropiadamente debido a factores provenientes de las transacciones financieras por parte del Banco y otros que son propios del sector cooperativo, dados por la situación económica y financiera del mismo así como a sus elevados niveles de riesgo.

• 3. La existencia de impedimentos de carácter institucional y legal asociadas a la frecuente falta de congruencia entre la misión, capacidad directiva y tecnología del prestatario y prestamista afectan el acceso al crédito en el sector cooperativo.

• 4. El análisis realizado para cuantificar el impacto de los diferentes factores del macro y microentorno que inciden en el funcionamiento de las cooperativas refleja que las estrategias a llevar a cabo tienen un carácter defensivo por lo que deben tratar de disminuir o eliminar las amenazas con el apoyo de las fortalezas que poseen para obtener resultados positivos en su gestión.

Bibliografía

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• 2. Menguzato,J., Martina, L. y Renau, J.I., (1992) La dirección estratégica de la empresa: Un enfoque innovador del management. (Segunda edición). España: Editorial Ariel.

• 3. Mintzberg, H:, Quinn, J, Voyer, J. (2001) El proceso estratégico. Contextos y casos. (Tercera edición). México: Edición Breve.

• 4. Weston, J. Copeland, T. (2009) Finanzas en Administración. (Novena edición, tomo dos). España: Editorial McGraw – Hill Interamericana.

Autor:

Lázaro Orlando Costa Seijas

Títulos académicos: Licenciado en Contabilidad y Finanzas, Licenciado en Matemáticas, Máster en Finanzas.

Centro de estudio: Universidad de Oriente, Cuba

Entidad laboral: Banco de Crédito y Comercio Sucursal 8321, Santiago de Cuba

Cargo: Gestor B de Negocios Bancarios

Enviado por:

Arianne Barrabí Guardiola