Gestion de la calidad en el servicio público

BOLETÍN «GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO». Número 1.

Introducción

Es notorio que la Gestión de la Calidad Total (GCT), que estalló como un cohete luminoso en la década del 90 en América Latina, especialmente en Brasil, está hoy en un proceso de estancamiento. En este artículo se examinan las causas de esto, especialmente a nivel estructural. La GCT, oriunda el Japón, fue creada a partir de dos vertientes básicas: la técnica y la humana. Fue en ellas que las industrias de aquel país sustentaron su impresionante pujanza de los años 70 y 80. Cuando ella llega a Occidente, primero a los EUU (alrededor de 1980) y después a América Latina (a partir de 1990) también es bien sucedida, con resultados excelentes, produciendo impactos muy favorables en todas las áreas en que fue aplicada.

Sin embargo, ya alrededor de 1995 comenzó un período de estancamiento y retroceso que se prolonga hasta ahora. Las causas de esta situación son atribuidas a la postura gerencial prevaleciente en Occidente, claramente elitista, inmediatista, autoritaria, preocupada solo por el lucro por el lucro. De este modo, el ser humano fue desrespetado y por lo tanto, los funcionarios sintiéndose cada vez más exigidos, acabaron por resistir la nueva metodología, negándose así a ser más explotados.

La idea central del artículo es, retomando las bases humanistas de la GCT, crear conciencia de que la motivación, la valorización y la participación de los empleados es fundamental para cada organización. Por lo tanto, a partir de ellas. será posible recuperar toda la riqueza de la GCT a partir de un enfoque progresista.

Gestión de la Calidad Total (GCT), o sea Total Quality Control (TQC), corresponde a un modelo gerencial creado en el Japón durante la ocupación de los aliados, ocurrida después de la rendición incondicional de los japoneses en 1945. A partir de los años 50 y debido a la victoria del régimen comunista en China, los grandes vencedores de la Segunda Guerra, los EEUU reforzaron al Japón con cuantiosos recursos financieros y humanos. Entre estos últimos se destacaron dos especialistas: Deming y Juran, que a partir de 1954 consiguieron una hazaña imposible en su país de origen: combinar la escuela técnica con la humanista.

Esas dos escuelas, engloban dos líneas diferentes de pensamiento y acción. La técnica, nace con Taylor alrededor de 1900, se desarrolla con los métodos de control estadístico de Shewart (1930) y se consolida con todo el conocimiento científico de los grandes maestros Feigenbaum y los mencionados Deming y Juran. Ya la humanística, se desarrolla a partir de las investigaciones sobre comportamiento humano realizadas principalmente por Mc Gregor, Herzberg y Maslow. La visión mas moderna de la GCT (Auténtica, según la nomenclatura expuesta en el ítem siguiente), incorpora nuevos desarrollos, incluyendo la problemática ambiental, la responsabilidad social y sobre todo el enfoque holístico.

Un aspecto fundamental de la GCT es el concepto de rompimiento (desconsiderado por el enfoque occidental). Él implica en un cambio en la forma de pensar, de estilo y de postura, involucrando todos los miembros de la organización, desde el Principal dirigente hasta el último funcionario. En particular, la figura de ese Principal asume dimensiones decisivas, pues es él, quien tiene en sus manos el detonador del suceso o del fracaso de la implantación de aquella metodología. En efecto, la GCT es un programa del Principal; por lo tanto, o él rompe con el modo de pensar, sentir y actuar antiguo, a través de la asunción y compromiso personal con aquel, transformándolo en un dinámico agente de cambios, o lo abandona a sus propias fuerzas, inviabilizándolo.

Calidad total auténtica

Desde 1976 vivimos en Brasil. Alrededor de 1990 comenzó en este país el "boom" por la Calidad Total. Al principio mucha gente lo consideraba una panacea, una varita mágica que llevaría el país en poco tiempo a transformarse en un miembro del Primer Mundo. Como consecuencia, comenzó a ser aplicada a "diestra y siniestra" en organizaciones de todo tipo.

Sin embargo, poco tiempo después – allá por 1994
– comenzó a sentirse una reacción contraria, con personas
reclamando de estragos causados por la tal "señora" llamada
Calidad Total. En nuestras variadas actividades como conferencista, profesor,
escritor y consultor en el tema, fuimos sintiendo este cambio de percepción
en las personas, de modo que suponiendo que hubiera algún malentendido
por parte de éstas, tentamos explicar más cuidadosamente los principios
y los fundamentos de la nueva tecnología gerencial. En ocasiones parecía
que esas explicaciones eran satisfactorias, a veces solo parcialmente y en ciertas
oportunidades obviamente eran insatisfactorias. Para dejar las cosas mas claras,
en 1994 publicamos un libro(*), donde presentamos una visión ecosistémica
de la Calidad. Con todo, en la enorme lista de obras sobre el asunto, este
texto era solo uno más, y poco promocionado, no fue un éxito de
divulgación, a no ser en su lanzamiento.

Con el paso del tiempo, nuestra perplejidad acerca de lo que ocurría en la cabeza de las personas en relación con la idea de Calidad Total, fue aumentando. Hasta que en 1995 fuimos privilegiados por una chispa de comprensión. Lo que comprendimos es que "Calidad" o "Calidad Total" significaban cosas diferentes, del mismo modo que las palabras justicia, libertad o amor significan cosas distintas según sea la mente que las está percibiendo. En realidad, mientras nosotros hacíamos énfasis en los fundamentos, muchas personas vinculaban el concepto de Calidad exclusivamente a sus aplicaciones concretas en determinadas organizaciones, que generalmente distorsionaban aquellos.

A partir de ahí, en todas nuestras conferencias, seminarios y consultorias (y ahora en este artículo), enfrentamos esa dificultad a partir de una afirmación provocativa: "Somos contra y a favor de la Calidad Total". Naturalmente que las personas tienen un sentimiento de sorpresa o hasta de estupor cuando oyen esto (y ese es justamente el objetivo: despertar el interés, para que la comprensión sea mas completa}, ya que debería esperarse de nuestra parte, una fervorosa e incondicional defensa de la GCT. La explicación que presentamos para esa contradicción aparente es más o menos la que sigue.

Hoy en día ya no es posible hablar de Calidad, Calidad Total o Gestión de la Calidad Total o GCT como un concepto homogéneo. Con el paso del tiempo se han desarrollado ciertas categorías de Calidad Total, cada una teniendo características específicas. Para simplificar, reduciremos esas categorías a tres principales, a saber:

• Calidad Total Clásica. Es la oriunda del Japón, forjada durante 20 años (1954-1975) en las principales industrias de ese país. A través de su aplicación generalizada el Japón pasó, de ser un país arrasado a una potencia mundial, incluso invadiendo el mercado del país más poderoso del mundo, poniendo en jaque a las orgullosas empresas de EEUU.

El modelo clásico tiene dos vertientes esenciales: la técnica, la cual proporciona instrumentos simples y pragmáticos pero extremamente eficientes, capaces de contribuir de forma significativa al combate de los problemas identificados y la humana, preocupada con el crecimiento de las personas en la organización.

• Calidad Total Mecanicista. En la medida en que el éxito japonés se fue difundiendo en todo el mundo, los otros países – algunos ya en la década del 80 – pasaron a adoptar el modelo clásico. Sólo que siguiendo el enfoque gerencial americano, predominante, de resultados a corto plazo, se simplificó – mejor sería decir se cercenó – aquel modelo, de tal forma que se apropiaron apenas de las técnicas, abandonando casi totalmente la vertiente humanista, considerada como rasgo cultural japonés, inapropiado para Occidente. De este modo, la importancia del componente humano pasó a ser recordado en las organizaciones sólo en el momento de los discursos. La oleada neoliberal que invadió el mundo al iniciarse la década del 90 dio más combustible a este enfoque. Lo más lamentable es que este el modelo de GCT que prevalece en Occidente.

• Calidad Total Auténtica. Junto con un brote neoliberal en la Economía, la década del 90 vino con otros ingredientes más interesantes, tales como: derechos del consumidor, protección ambiental, responsabilidad social etc., mostrando que la concientización del ser humano está en proceso de aceleración rápida. La Calidad Total Auténtica es un modelo en fase incipiente, en realidad implica en una actualización y expansión del modelo clásico, pues en la época éste fue elaborado (su inicio comenzó hace 50 años), determinados asuntos no estaban en discusión. Por ejemplo, la preocupación por la protección ambiental comenzó a gestarse lentamente a mediados de la década del 70 y las discusiones sobre desarrollo sustentado son más recientes. Así el concepto de cliente en sentido amplio (aquellos que son afectados por los productos de la organización, por ejemplo contaminación ambiental), no estaban incluidos expresamente en el modelo clásico y hoy es esencial incluirlos.

Por otro lado, ya no es suficiente con el "crecimiento del ser humano" en la organización. Ahora es necesario desarrollar la GCT con una visión mas amplia: "crecimiento del ser humano, dentro y fuera de la organización". Esto nos lleva a una concepción holística del ecosistema social (*) Este modelo de Calidad Auténtica está en proceso y creemos que él cuajará en la parte del mundo en la cual la Humanidad tiene su mayor carga de esperanza: América Latina. Este modelo, apoyándose en el enfoque holístico privilegiará – sin duda – el equilibrio. Y este equilibrio aquí será dado por la combinación entre el conocimiento técnico y la vida humana, entre el principio auto-afirmativo y el principio integrativo, entre lo tangible y lo intangible, entre lo manifiesto y lo subyacente .Ver(*).

Ahora queda claro por qué somos contra la Calidad Total Mecanicista, pero a favor de la Clásica, debidamente actualizada por la Auténtica. Es para nosotros un instante de especial regocijo escribir en este momento estos conceptos, especialmente para los pueblos latinoamericanos que están haciendo denodados esfuerzos para transformar su destino.

De esta forma, la escala de valores pasa de apenas nivel de vida (para unos pocos) para calidad de vida en el ecosistema social tomado como conjunto (y por lo tanto, para el mayor número posible de personas).

Calidad Total Auténtica es una nueva manera de sentir, pensar y actuar, o sea un nuevo modo de vivir, en el cual la Humanidad – gradualmente- está ingresando. Y esto generará, necesariamente, un nuevo estilo y un nuevo comportamiento, tanto gerencial como personal. El adjetivo Auténtica, implica en que la nueva tecnología gerencial; (Gestión de la Calidad Total) no podrá abandonar su fundamento holístico en aras de su operacionalización metodológica.

* NUEVOS ESCLARECIMIENTOS SOBRE LA FILOSOFÍA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL AUTÉNTICA

Gestión de la Calidad Total es el nuevo instrumento que la sociedad en general y las organizaciones públicas y privadas, en particular, disponen para ingresar en la nueva era marcada por la llegada del Tercer Milenio. La actual y la siguiente década será el fermentario, el laboratorio, el crisol donde se cristalice la comprensión de los significados más profundos de aquel concepto. En efecto, GCT como toda idea importante no puede ser enjaulada en una definición cerrada. Ella es – por su propia naturaleza – dinámica, multifacética, expansiva. Su significado está siempre abierto, incorporando nuevos desarrollos, nuevos horizontes, nuevos desafíos.

Sin embargo, es necesario colocar la idea de Calidad Total en términos concretos, para que pueda ser mejor comprendida. La mejor forma de hacer esto sería, tal vez, a partir del lenguaje técnico, mostrando así el primer círculo del asunto: en este enfoque la Gestión de la Calidad Total sería una herramienta, un instrumento, una metodología, o como dice el Prof. Falconi "una estrategia para resolver problemas" existentes en una organización.

Pero también es necesario percibir un segundo círculo, donde los aspectos humanos tienen primacía. Desde ese ángulo, Calidad Total es un modo de vivir, de forma que el centro de ella es desplazado del seno de cada organización específica para el seno de la sociedad humana. Proponemos así un enfoque holístico de la Calidad Total, donde los métodos y las técnicas proporcionan un camino definido y seguro. Pero esos caminos precisan ser recorridos y de esa forma atravesar la piel, la mente, el corazón y el alma de los seres humanos que habitan este planeta.

De este modo, la idea de que, por medio de la GCT Auténtica
las organizaciones sean capaces de asegurar su sobrevivencia y construir
su prosperidad, es solo el edificio visible de una concepción más
elevada: iniciar el rescate del hombre, a través de un modo de vivir
asentado en la coherencia, en la transparencia y en la cooperación, como
camino para alcanzar la cumbre de las aspiraciones humanas, que es la auto-realización.

Esto, es verdad, representa la versión antipódica de la
sociedad humana como ella se presenta hoy, hundida en el egoísmo, en
el fisiologismo, en la gananciosidad y en la explotación.

El enfoque holístico nos enseña que el Universo está equilibrado por dos grandes principios que se manifiestan en todos los niveles y dimensiones, desde las partículas subatómicas hasta las galaxias. Son ellos: el principio auto-afirmativo, que busca la sobrevivencia de las partes y el principio integrativo que asegura la sobrevivencia del Todo. (Los chinos ya sabían esto hace millares de años, antes que la moderna Física subatómica diera base científica para estos conceptos. Ellos los llamaban de Yang y de Yin).

De esta forma, el principio auto-afirmativo, actuando suelto, conduce a la vida que hoy nos asfixia. Ya el principio integrativo, que está comenzando a desarrollar un nuevo ciclo, conduce a la solidaridad humana, a la relación placentera con el trabajo, a la paz con los otros y consigo mismo. Es ese sendero que la comunidad humana está comenzando a recorrer lentamente.

La GCT Auténtica, desde el punto de vista holístico, debe ser entendida como una metodología técnica de sobrevivencia (principio auto-afirmativo) y como un modo de vivir (principio integrativo). Ambos principios son opuestos, pero complementarios, de modo que precisamos trabajar con ambos de forma más o menos simultánea. Esto fue demostrado científicamente a través del principio de complementariedad, elaborado por Bohr alrededor de 1920, lo que le valió el Premio Nobel de Física. Sin querer entrar en polémicas religiosas, es interesante recordar que el principio integrativo fue presentado al mundo occidental hace 2000 años, apenas que con un nombre diferente: amor.

Según lo expuesto en el párrafo anterior, está implícito que será necesario desarrollar – simultáneamente- los aspectos metodológicos de la Calidad, junto con lo que se denomina crecimiento del ser humano, el cual incluye motivación, participación y valorización de los funcionarios y/o trabajadores, los que así serán capaces de transformar un instrumental técnico extremamente poderoso, en resultados favorables para la comunidad toda.

Una nueva forma de percibir al mundo, a las organizaciones, a las personas y a las relaciones entre todos esos elementos, o sea una nueva forma de pensar, sentir y actuar es el camino a recorrer, si honestamente se está interesado en la implantación de la Gestión de la Calidad Total Auténtica.

En resumen, la Gestión de la Calidad Total Auténtica
no es apenas la sumatoria de un conjunto de herramientas técnicas
altamente eficientes. En verdad, ella implica mucho más, pues se trata
de un nuevo modo de vida, el cual para ser bien sucedido precisa estar
centrado en el ser humano, quien utilizando sus potencialidades naturales
y dirigiéndolas para objetivos nobles, hará, ciertamente un uso
óptimo de aquel instrumento técnico.

(*) Prof. José A.Bonilla

BOLETÍN «GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO PÚBLICO». Número 2.

ASPECTOS FILOSÓFICOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD (Parte II).

Prof. José A. Bonilla (*)

La necesidad de cambio de la postura gerencial

En el inicio de la década del 90, la Gestión de la Calidad Total (GCT) se desarrolló ampliamente, especialmente en el Brasil ( y en el resto del Tercer Mundo), con resultados muy auspiciosos, lo que llevó a suponer que nos encontrábamos frente a una panacea.

Pero pasada esta primera fase de encantamiento, llegó la prueba decisiva, que muestra si la implantación de la GCT fué auténtica o falsa. La diferencia enorme que existe entre ambas, se concentra en un punto básico, absolutamente esencial : el grado en que la dirigencia organizacional está dispuesta a mudar su postura global. Mientras no sea adoptada para valer una decisión en este sentido, lo demás es secundario. Es más: es preferible ni pensar en el uso de aquella metodología hasta no haber un pleno consenso a nivel de la dirección, de que esa implantación deve ser hecha para valer, pues, de otra forma solo se consigue – a medio plazo – frustrar los funcionarios, que tendrán una demonstración real de otra maniobra de la organización para sacar mas provecho de ellos.

Es claro que debemos reconocer la necesidad imprescindible de dominar las respectivas técnicas gerenciales que permitan una implantación efectiva de la Calidad y de la productividad en la organización, pero precisamos dar énfasis -simultaneamente- a los principios básicos y a la filosofía que impregnan un Programa de Gestión de la Calidad Total Auténtica.

En resumen , la principal causa del actual retroceso de la GCT, por lo menos en el Brasil, donde ya fué extraordinariamente floreciente, se debe, según nuestra experiencia personal, al predominio de una visión mecanicista, asentada en el lucrativismo y la falta de responsabilidad social. Esto no ocurrió en forma sorpresiva. En primer lugar, los pioneros de GCT, especialmente Deming, fueron muy claros en lo relativo a la importancia del crecimiento del ser humano. Son los funcionarios y no las metodologías o las máquinas que construyen la Calidad ; máquinas y métodos son, simplemente, medios.

En la onda de globalización que hoy nos invade, el proceso se agudizó aún mas. Un ejemplo concreto de lo que queremos decir es este: en una organización, seis empleados ejecutaban satisfactoriamente un cierto proceso. Con la implantación de la GCT, el proceso se volvió más rápido, más simple y más barato. Por lo tanto, en lugar de seis empleados, cinco harán el trabajo sin problemas.

Aquí entramos en el momento crucial : de acuerdo con los principios básicos y la filosofía de la GCT, ese funcionario excedente debe ser remanejado y utilizado en otro sector. Esto fué enseñado por Deming y otros al inicio de esta nueva metodología. Sin embargo, esos principios y esa filosofía no son ni siquiera considerados por empresarios y gerentes miopes, seguidores del modelo mecanicista, por lo tanto, incompetentes en términos sociales y humanos. Ellos simplemente.despiden uno de los funcionarios, creyendo que con la eliminación de su salario y de las respectivas cargas sociales, el lucro aumentará al final del próximo mês.

Pero ellos olvidan que el ser humano no es un robot. Que acontece con los cinco sobrevivientes? Será que ellos van a continuar trabajando para introducir nuevas mejorías en el proceso? Para qué? Para que uno de ellos sea el segundo despedido del grupo? Convengamos en que empleados pueden ser analfabetos (eso es común en Brasil), pero no son burros! Es así que muchas organizaciones acaban saboteando la GCT y con ello cavando su propia tumba.

Como ya fué expresado anteriormente, nada de lo que está aconteciendo con muchos Programas de Calidad Total fué sorpresivo. Por ejemplo, desde hace 20, el autor(*) y en pleno auge de aquella metodología, ya alertaba para esa problemática : la GCT debe ser Auténtica. De lo contrario, lo mejor es olvidarla. En el mencionado texto ya presentábamos en el capítulo 4 "Veinte y dos maneras de fracasar (completa o parcialmente) en la implantación de la Calidad y como evitarlas" Luego a seguir se comentarán solo las tres principales, trabajadas según las experiencias de años posteriores.

• La alta administración no asume la responsabilidad y el liderazgo por la Calidad Total, suponiendo que los problemas son causados por los "otros" (especialmente los funcionarios del escalón mas bajo). Para decir la verdad esta es la raíz de todos los fracasos. Lo peor es que eso no es novedad. Deming se cansó de decirlo y en Brasil el Prof. Miyauchi, principal consultor de la Fundación Christiano Ottoni (que comandaba la implantación de la Calidad en la época) lo repitió muchas veces, a partir de 1990.

Esta visión miope atribuye a los empleados los problemas de la empresa, estigmatizándolos como indolentes, perezosos y con dificultades de aprendizaje ( a pesar que hace más de 70 años que se conoce el papel vital de la motivación en el comportamiento humano). La miopía de la alta administración, acompañada generalmente de forma entusiasta por las gerencias intermediarias (que así descargan sus conciencias y sus responsabilidades), no consigue percibir que los empleados son, en la mayoría de los casos, víctimas del sistema y no de su próprio desinterés.

Investigaciones citadas y realizadas por Falconi Campos(*) nos informan que la administración es responsable por 85 % de los problemas que existen en las organizaciones. Será que las dirigencias nunca van a despertar para esta realidad? Cuanto tiempo mas será necesario esperar para tener un cambio de postura gerencial para valer?. La forma de evitar este tipo de fracaso es conocida de hace cerca de 50 años (y en el Brasil por lo menos 20) y ella es : Asumir un compromiso con la eficiencia global de la organización, conjuntamente con el liderazgo en la implantación de la GCT.

• Despreciar la necesidad de crecimiento humano en la organización. Hay una tendencia generalizada en Occidente a considerar los trabajadores como máquinas, tendencia que se ha agudizado drasticamente cen los últimos tiempos.. Siendo así, cuanto mas aquellos produzcan en un cierto tiempo, más serán reconocidos como unidades eficientes y por lo tanto, valiosas. Inclusive, algunas veces se intenta estimular estos resultados com incentivos salariales, equivalentes a un lubricante que sería colocado en algún mecanismo para posibilitar su mejor funcionamiento.

Pero como ya se dijo, el hombre no es una máquina, estando sujeto
a influencias de las más variadas. La influencia mas básica es
el instinto de conservación de su propia vida (y de sus familiares),
para lo cual necesita satisfacer las necesidades materiales mas urgentes, comenzando
por la alimentación. La gran masa de los trabajadroes, públicos
y privados, se encuentra en esta situación, canjeando trabajo como obligación,
por bienes esenciales. Esta obligación tiene matices de castigo divino,
como les fué enseñando en la infancia por dogmáticos religiosos..
Pero superado el nivel mínimo de sobrevivencia, surgen otras necesidades
(por ejemplo las establecidas por Maslow(*), que comienzan a entrar en conflicto
frontal com la realidad tangible de la tarea alienada y alienante que el trabajador
debe ejecutar, si quiere sobrevivir.

El própio Deming(**) narra una historia muy ilustrativa que ocurrió en EEUU (pero que podria haber ocurrido perfectamente en Brasil o Uruguay). Deming cuenta que en una fábrica improductva, sucursal de una matriz japonesa, fué trocado el gerente general, que era norteamericano, por un japonés recién llegado de Tokio. El motivo era que la empresa estaba dando grandes pérdidas. El nuevo gerente, en apenas tres meses, consiguió transformarla de deficitaria en rentable. Preguntado por periodistas acerca del secreto que habría utilizado, él dió una respuesta ejemplar: "Es simple. Usted trata a los trabajadores como seres humanos, con necesidades y valores humanos. Y ellos reaccionan como seres humanos"

Es verdad que la cultura japonesa es diferente de la brasileña (o de la uruguaya). Pero hay algo común a todas: son sociedades humanas, por lo tanto tienen las características intrínsecas del ser humano. Por encima de estas, como un barniz, existe un gran matiz de costumbres diferentes. Com certeza, un esquimal no come ravioles ni un japonés toma mate, pero el hecho es que ellos son tan humanos como nosotros.

Precisamente esa falta de humanidad que prevalece en muchas organizaciones, esa robotización del ser humano, es una causa muy poderosa en relación com el retroceso actual de la GCT. Esto es así, simplemente porque la Calidad es hecha por personas. Para cambiar esta situación es imprescindible invertir en el cambio de la postura gerencial, a través de una profundización de los conceptos básicos y de la filosofía de la Gestión de Calidad (Auténtica), hoy desconsiderados en aras de una operacionalización, que si bien necesaria, es insuficiente.

* Falta de compromiso acerca del verdadero significado del concepto: Cliente o usuario-rey.

Según la Gestión de Calidad Total Clásica, los clientes, consumidores o usuarios deben ser considerados como reyes y como tales, servidos y atendidos, pues sin ellos ninguna organización puede sobrevivir. (En la administración pública sobresale un tipo especial de clientes : los contribuyentes).

Sin embargo, por detrás de muchos programas auto-titulados de Calidad Total se encuentra una visión totalmente antagónica: el usuario o cliente como aquel que paga la cuenta de la ineficiencia y de la incompetencia organizacional. Los servicios y productos, tanto públicos como privados adolecen con frecuencia de esa falla. Por ejemplo: desconsideración total del ciudadano que quiere pagar sus impuestos o precisa sacar documentos necesarios y muchas veces debe enfrentar largas filas y una pesada burocracia. En las empresas privadas es común planificar la obsolescencia de sus productos, reduciendo drásticamente su calidad y durabilidad, de modo que el cliente acabe comprando más veces lo que es necesario (y también de lo superfluo)..

Pero en la medida en que la concientización, incluyendo ahí los derechos del consumidor, (que es uno de los bastiones a través de los cuales la sociedad enfrenta la globalización económica y también cultural ), avanza en su aplicación concreta, nos negamos cada vez más a ser considerados como robots, como aquellos indios a los cuales los españoles cambiaron las piedras preciosas por adornos y espejos.

No interesa tanto lo que se dice y sí lo que se hace. Hoy día hay organizaciones que aprovechan el lema de moda : el cliente es el rey, pero para sus adentros piensan que ese cliente es el rey…. de los tontos! Esta mentalidad es una forma segura de acabar con cualquier programa de Calidad Total, independiente de la sofisticación de las técnicas utilizadas.

Entre otras actitudes que contribuyen al fracaso de la GCT pueden citarse las siguientes:

== No implantar la gestión participativa

== Descuidar la capacitación de los funcionarios

== Conservar pensamientos y acciones manipuladoras , a pesar de eventual discurso progresista

== Ignorar que la organización pertenece a un ecosistema social.

== Desconocer el concepto de cliente interno

== Desconocer el significado más profundo de conceptos llaves como variabilidad, estabilidad y capacidad de los procesos productivos.

• LA RECONSTRUCCION DE LA METODOLOGIA DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL SEGÚN UN ENFOQUE ACTUALIZADO (HOLISTICO)

== Filosofía Básica

Como ya fué comentado anteriormente, la GCT es un fruto que surge de dos vertientes, la técnica y la humana.

Es necesario remontarnos a Taylor (o sea un siglo atrás) para ver la evolución de los conceptos en esta área. Él propuso como uno de los elementos básicos de su filosofía de administración científica, el principio de que las gerencias debían planear y controlar el trabajo, restando para los empleados apenas la ejecución. Esto está muy extendido en Occidente y aún hoy agudizado por el pragmatismo prevaleciente, produciendo una separación tajante en la organización entre dos tipos de personas : aquellas que "piensan" y la masa (que no sabría pensar y apenas tendría capacidad para ejecutar lo que le fué ordenado).

Pero en el enfoque de la GCT Auténtica, esta situación cambia radicalmente, pues los seres humanos no somos robots y el hecho que muchos operadores como regla general no tengan educación formal elevada, no impide que ellos tengan capacidad de pensar, analizar, razonar, percibir. Por outra parte, el "pensar" ocurre a diferentes niveles, de los más abstractos a los más concretos. La alta administración, sin duda, debe dominar el arte del pensamiento abstracto, imprescindible, por ejemplo, en términos de planeamiento estratégico, pero los operadores son altamentes eficientes en el arte del pensamiento concreto, imprescindible al nivel de la ejecución. Por lo tanto, es imperioso articular los dos tipos del "saber".

La visión organizacional tradicional es la de que los operadores tienen una aversión innata por el trabajo, solo desempeñando sus funciones medianamente, obligados por la necesidad de sobrevivencia, lo que lleva a la adopción de medidas de coacción, amenaza y castigo para mantenerlos en la línea. Por otro lado, se supone que las personas desean antes de todo seguridad, prefiriendo ser dirigidos para así no asumir responsabilidades. Esto es denominado en el lenguaje de McGregor(*) de "Teoría X"

Esta teoria lleva a la administración por el miedo, en la cual los funcionarios, coaccionados y amenazados, pero no pudiendo mejorar el resultado del trabajo, ya que él depende de la administración (que es las que debe fijar las directrices, las metas y los procedimientos de trabajo), se sienten acorralados y acaban yendo para el único lugar que les queda disponible : "hacer" que trabajan, pero en el fondo boicotean el sistema.

Con todo, existe un enorme caudal de posibilidades que quedó intacto, involucrando los varios niveels de la escala de Maslow, especialmente el último : la necesidad de auto-realización. Así una organización que aplique la GCT Auténtica habrá percibido la enorme potencialidad que subyace en cada ser humano y entonces comenzará a desarrollarla. De ahí la gran importancia de gerenciar el "crecimiento del ser humano" por toda la organización.

La herramienta fundamental para propiciar tal crecimiento es el gerenciamiento participativo, caracterizado por dos aspectos básicos:

== Captar las ideas emanadas del grupo de trabajo y crear com ellas un plan gerencial

== Comprometer todos los integrantes del grupo con los objetivos de este plan

Esta filosofía implica en desarrollar un nuevo gerente, cuya tarea principal es: transformar un futuro desafiante en realidad organizacional. El resultado será la cooperación espontánea del grupo.

• Observación : Los dos próximos artículos serán los siguientes :

== Gestión de la Calidad Total ( Aspectos Técnicos) : Un instrumento para aumentar la eficacia y los resultados de las organizaciones.

== Gestión de la Calidad Total ( Aspectos Humanos) : Un instrumento para valorizar los funcionarios, humanizando las relaciones internas de la organización.

Prof. José A. Bonilla (*)

Autor:

(*) Prof. José A.Bonilla

(Profesor de la Universidad de la República, Uruguay ; Universidad Nacional de Tucumán, República Argentina y de la Universidad Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, Brasil). Ha publicado 20 libros y 250 artículos sobre temas científicos, tecnológicos y humanísticos.