EL CICLO GERENCIAL : 3 FASES 3 RESULTADOS
FASE 2
FORMULACION
GERENCIA
PLAN
PRESENTE
EJECUCION
2
1
PROYECTOS
Y PROCESOS
REALIZADOS
EL CICLO GERENCIAL
FASE 2: EJECUCION
3 OBJETOS DE TRABAJO
PROYECTOS
PROCESOS/SERVICIOS
EL CICLO GERENCIAL
FASE 2: EJECUCION
ORGANIZAR
PROGRAMAR
CONTROLAR
3 ACCIONES
EL CICLO GERENCIAL
FASE 2: EJECUCION
3 HERRAMIENTAS
* ANÁLISIS DE PROCESOS
* TABLERO DE GESTIÓN
* ADMINISTRADORES
DE PROYECTOS (MsProject)
Tiempos y Costos
ADMINISTRADORES DE PROYECTOS (MsProject)
PREPARACION DE LA EJECUCION
CARTA DE NAVEGACION: C4
Fijar INDICADORES de desempeño
Asegurar VIABILIDAD
Propiciar CAPACIDAD de ejecución
ORGANIZACIÓN
Recursos
Responsabilidades
Articulaciones
PROGRAMACION
Tiempos
Costos
Objetivos del CONTROL:
Asegurar cumplimiento de la ejecución de conformidad con el rumbo: C4
Asegurar de capacidad de ejecución.
El control exige:
Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado
Corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de ejecución
Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas
CONTROL DE LA EJECUCION
FASE
RESULTADO
EJECUCIÓN DE LA OBRA
OBRA TERMINADA
Resumen de Control = C4
Control de Ejecución de Proyectos
CRONOLOGÍA
COSTO
CALIDAD
CANTIDAD
Administrador de Proyecto (MsProject)
Análisis de Procesos
Gerencia MunicipalTipos de Procesos
Prestación de servicios
Trámites
Mantenimiento
Funciones urbanas
¿Qué es un proceso?
“CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBE INSUMOS Y ENTREGA UN PRODUCTO DE VALOR PARA EL CLIENTE”
Los procesos se han vuelto invisibles:
Porque no tienen nombre
Porque se pierden dentro de las estructuras organizacionales, en los departamentos y cargos y funciones, que sí tienen nombre y son los que se ven
Porque no tienen jefes ni responsables
El proceso atraviesa la pirámide
F
U
N
C
I
O
N
E
S
PROCESOS
ALTA GERENCIA (ALCALDE)
SUBGERENTES (SECRETARIOS, DIRECTORES)
GERENTES
FUNCIONALES
SUPERVISORES
PERSONAL DE PRIMERA LINEA
SERVICIO
AL CLIENTE
VENTAS
CONTABIL.
PAGADURIA
ALMACEN
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
PRODUCTOS
O SERVICIOS
PRODUCCION
TRAMITOMANÍA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Examinemos tres gráficos por países:
Requisitos para creación de empresas
Requisitos vs Ingreso per cápita
Facilidad para comenzar empresas vs Distribución del Ingreso (Gini)
Tramitomanía y Desarrollo Empresarial
Alta discrepancia entre países en requisitos para crear empresas
Donde se exigen muchos requisitos para crear empresas, el ingreso percápita es menor
Donde más facilidades se brinda para comenzar empresas la desigualdad en el ingreso es menor
Los países Latinoamericanos exigen más requisitos que los del Norte y de Europa
Esto tiene dos lecturas recíprocas:
A mayor desarrollo socioeconómico, menos complicaciones para facilitar el surgimiento empresarial
Donde se crean menos complicaciones para el surgimiento empresarial, hay mayor desarrollo socioeonómico
Facilidad para el Desarrollo Empresarial
El Indice de Facilidad para el Desarrollo Empresarial (“Start up”) se mide por:
Número de requisitos y dificultad de trámites para creación de empresas
Acceso al capital para la formación de las nuevas empresas
Desigualdad en el ingreso
Desigualdad desarrollo de capital humano
¿Qué puede hacer el municipio para facilitar el desarrollo empresarial?
Reingeniería a la tramitomanía
Impulsar mecanismos para promoción y financiación de nuevas empresas, especialmente incubadoras, microempresas y pymes
Promover el desarrollo económico y social para disminuir la desigualdad en el ingreso
Invertir en formación de capital humano (educación y salud).
Naturalmente, el grado de gobernabilidad es función del grado de descentralización del país.
Mantenimiento
El pequeño hueco que apareció en la vía:
1. Valía $1 taparlo cuando apareció
2. Costó $1,000 cuando se tapó
3. Y…¿Cuál fue el costo social entre 1 y 2? Haga una lista
Invertir en mantenimiento preventivo sale menos costoso
Al tomar la decisión de invertir en un proyecto debe asegurarse la capacidad real para mantenerlo.
Una comunidad se merece sólo la infraestructura que sabe usar y mantener. Y nada más.
El éxito del mantenimiento depende de:
Incorporar sus costos y asegurar sus fuentes desde la formulación de los proyectos
Educar a la ciudadanía para el buen uso de la infraestructura y de los bienes públicos
Incorporar objetivo obligatorio de educación ciudadana a todos los proyectos municipales.
Asegurar apropiación y control ciudadano en el uso de los bienes públicos y cogestión en el mantenimiento
Realizar los proyectos con estrategias participativas para asugurar PERTi/eNENCIA y se incorpore el mantenimiento como condición de sostenibilidad.
Establecer sistemas de mantenimiento preventivo
Establecer sistemas de señales para detectar con oportunidad demandas de mantenimiento correctivo
Asignar responsabilidades claras para el mantenimiento
Nunca dejar crecer el problema
¿Cuándo pierde competitividad a la ciudad
Cuando hay mucha tramitomanía
Cuando es costoso para la empresa crearse y mantenerse
Cuando las interrupciones y caidas en los servicios son frecuentes
Cuando hay gasto improductivo del tiempo del ciudadano
Cuando se exigen desplazamientos costosos e innnecesarios
Cuando la distribución del equipamiento urbano es ineficiente
Cuando los radios de atención son inadecuados
Cuando la infraestructura está deteriorada y mal mantenida
Cuando las obras incomodan y se demoran más de la cuenta
Cuando el capital humano es precario
Cuando la conectividad es baja
Cuando los servicios públicos son deficientes
El Tablero de Gestión
Tablero de Gestión
Objetivos estratégicos (fines)
Objetivos operacionales (de área)
Indicadores
Rangos de alerta y Metas
Frecuencias de control
Responsable
Ojetivos estratégicos
SISTEMA: ASEO URBANO
Objetivos Estratégicos
Mejorar la calidad ambiental
Mantener limpia la ciudad
Generar cultura ciudadana de limpieza
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEJORAR LA
CALIDAD
AMBIENTAL
GENERAR
CULTURA
CIUDADANA
MANTENER
LIMPIA LA
CIUDAD
OBETIVOS
OPERACIONALES
X
X
X
X
X
X
X
X
X
OPTIMIZAR
DISPOSICIÓN
ESTABLECER
RECICLAJE
OPTIMIZAR
RECOLECCIÓN
EDUCAR A LA
COMUNIDAD
Contribución de Objetivos
RESULTADO
ESPERADO
INDICADOR
RANGOS DE ALERTA
FRECUENCIA
DEL CONTROL
RESPONSABLE
TABLERO DE GESTIÓN
RESULTADO
ESPERADO
INDICADOR
RANGOS DE ALERTA
FRECUENCIA
DEL CONTROL
RESPONSABLE
CIUDAD LIMPIA
PRESENCIA DE
BASURAS EN E.P.
< 2%
2-5%
> 5%
QUINCENAL
Juan Cordero
Recolección
optimizada
Frecuencia de
Recolección (días)
c/3
c/4
>4
semanal
María Fonseca
TABLERO DE GESTIÓN
Viviendas
cubiertos
>90%
70-90
< 70%
semanal
María Fonseca
Establecido
reciclaje
en fuente
Porcentaje de
domicilios
>50%
30-50
< 30%
quincenal
Hugo Reyes
Nota: las metas y las frecuencias de control se revisan y modifican según su evolución
Número de
distritos
>40
20-40
< 20
mensual
Hugo Reyes
Sistema semaforizado
¿Qué es Reingeniería de Procesos?
“ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES DE RENDIMIENTO EN
COSTOS
TIEMPOS
CALIDAD Y
SERVICIO”
4 Principios de la Reingeniería de Procesos
PROCESOS COMPLETOS A LO LARGO DE LA ORGANIZACION
CLIENTE EXTERNO
CLIENTE INTERNO
REDISEÑO RADICAL:
No haga remiendos: SI NO ESTÁ ROTO, RÓMPALO.
NO AUTOMATICE: PRIMERO PULVERICE
RUPTURA DE NORMAS:
REGLAS ESCRITAS
SUPUESTOS Y USOS
UTILIZACION DE LA TECNOLOGIA COMO GENERADORA DE POSIBILIDADES
Orientación hacia el cliente
¿QUIEN ES EL CLIENTE? (EL JEFE)
¿QUE DESEA EL CLIENTE?
EL SERVICIO ES ASUNTO DEL CLIENTE Y MIO
COLOCARSE AL OTRO LADO DE LA VENTANILLA
LA AUTORIZACION PARA RESOLVER PROBLEMAS
LA AUTORIZACION GENERA INICIATIVA Y COMPROMISO Y ABRE LAS PUERTAS DE LA REALIZACION
ES MAS DIFICIL MANTENERLO QUE LOGRARLO
EL PRIMER CONTACTO MARCA LA IMPRESION
EL TIEMPO DE LA GENTE
“OH, LOS QUE ENTRAIS, DEJAD TODA ESPERANZA”
GERENCIA DE PROCESOS Y SERVICIOSReferenciar para mejorar
SALIR A MIRAR REFERENCIAS
ABIERTAS
RELACIONADAS
¿CÓMO LO HACEN MIS COLEGAS?
¿CÓMO LO HACE LA COMPETENCIA?
¿CÓMO SE HACE EN SECTORES DIFERENTES?
CONSULTORÍA DE SIMULACION
DISFRAZARSE DE CLIENTE
BUZONES VIVOS Y PARTICIPATIVOS
REUNIONES Y TALLERES DE ANÁLISIS CON INVOLUCRADOS
SALIR A MIRAR, SIN ANUNCIAR LA VISITA
¿CÓMO LO HACEN OTRAS MUNICIPALIDADES?
ANALIZAR EL ÉXITO
Valor Agregado vs Desperdicio
VALOR AGREGADO: LO QUE AUMENTA EL VALOR DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO PARA EL CLIENTE
PELIGROS: LOS “VALORES” AGREGADOS PARA:
EL JEFE
EL CLIENTE EQUIVOCADO
LAS NORMAS DESUETAS
DESPERDICIO: LO QUE AGREGA COSTOS PERO NO VALOR
CONTAR, MOVER, GUARDAR, TRASTEAR, INSPECCIONAR, FIRMAR, SELLAR, SACAR COPIAS (¿PARA QUÉ 5 COPIAS?)…..
ANALISIS DEL VALOR:
DESENMASCARA INEFICIENCIAS Y DESPERDICIOS
¿Para qué este proceso?
¿Puedo eliminar el papel?
¿Es necesario que el cliente venga?
GERENCIA DE PROCESOS Y SERV ICIOS
Análisis de experiencias fallidas para mejorar (catarsis)
Análisis del éxito para replicarlo y sostenerlo.
GERENCIA DE SERVICIOSANALIZAR EXPERIENCIAS INSATISFACTORIAS
1. MI PEOR EXPERIENCIA COMO CIUDADANO-USUARIO DE LA MUNICIPALIDAD O DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS
2. LA ENTIDAD DONDE PEOR ME HAN ATENDIDO COMO CIUDADANO-USUARIO
3. COMO FUNCIONARIO: MI PEOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN LA MUNICIPALIDAD
4. RECUERDO UNA EXPERIENCIA DONDE YO HAYA FALLADO COMO PRESTADOR DE SERVICIO?
5. ¿QUÉ HE HECHO AL RESPECTO?
GERENCIA DE SERVICIOSINVENTARIO DEL EXITO
1. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE
EN MI VIDA
EN MI CIUDAD
2. MI MEJOR EXPERIENCIA COMO CLIENTE DEL MUNICIPIO
3. LA ENTIDAD DONDE MEJOR ME HAN ATENDIDO
4. COMO FUNCIONARIO: MI MEJOR EXPERIENCIA DE SERVICIO RECIBIDO EN EL MUNICIPIO
5. ¿HE FELICITADO A ALGUIEN POR EL BUEN SERVICIO?
6. ¿RECUERDO ALGUNA EXPERIENCIA DE MI DESEMPEÑO PERSONAL QUE ME HAYA BRINDADO UN ESPECIAL SENTIMIENTO DE SATISFACCION O DE AUTO-REALIZACION POR UN BUEN SERVICIO QUE YO HAYA PRESTADO?
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