¿Cambiar todo el equipo viejo quizás sea la solución ideal pero no es factible si la empresa esta punto de quebrar?
¿Satisface la alternativa todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización?
Por lo tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrirá si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.
¿Representan las alternativas una solución satisfactoria? Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas.
En primer lugar, ¿Satisface la alternativa los objetivos de la decisión?
En segundo ¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito?
Los gerentes también deben estar conscientes de que la definición de "aceptable" puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuanto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.
¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización?
Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar como el cambio en un área afectara a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga; los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencia positivas, por lo general, serán preferibles a las que solo producen consecuencias neutrales.
4) Implantar la decisión y monitorearla:
Cuando se ha elegido la mejor alternativa existente, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica; la aplicación de la decisión no solo se limita a girar a las órdenes adecuadas; se debe conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades; los gerentes establecen:
Presupuesto; y
Calendarios;
Para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales le permiten medir el avance en términos concretos; las acciones tomadas para implantar las decisiones programada y no programada deben estar sujetas a monitoreo.
Decisiones programadas y no programadas:
Decisiones programadas: Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios; ejemplo:
Los operadores de turnos deben cumplir especificaciones y reglas en lo que se indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o trabajar de nuevo;
La realización de nuevos pedidos de los artículos estándar de un inventario; este tipo de decisión se aplica a labores de rutina o repetitivas;
Depender fundamentalmente de criterios preestablecidos o regla de decisión.
Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones:
No estructuradas;
Novedosas; y
Vagamente definidas de naturaleza no recurrente;
Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores del nivel superior, ya que estos se ocupan por lo general de problemas no estructurados.
Decisiones en condiciones de riesgos:
Incertidumbre y Riesgo: Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos ciertos grados de incertidumbre; este grado varia, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre:
La toma de decisiones implica ciertos riesgos, en una situación en la que está presente la certidumbre;
Se tiene razonable seguridad de los que ocurrirá una vez tomada una decisión;
Se dispone de información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.
En una situación de riesgo es probable que exista la información basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta.
Evaluación de la importancia de una decisión: Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que además:
Deben tomarla siempre que sea necesario y tan económicamente como sea posible;
Las decisiones de menor importancia no requieren de análisis e investigación exhaustivos, se puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad básica de un administrador.
La importancia de una decisión depende del grado de responsabilidad de manera que lo que prácticamente puede carecer de importancia puede ser al mismo tiempo de gran importancia.
Creatividad: En el complejo mundo de los negocios hoy día caracterizado por el proceso de globalización y complejidad de los mercados, donde los consumidores se vuelven cada vez más abiertos, exigentes en sus hábitos de compra y por supuesto más racional, gerentes de las empresas necesitan contar con un flujo constante y preciso de información que les permita tomar decisiones acertadas, para poder enrumbar las organizaciones al logro de sus objetivos y obtener una ventaja competitiva frente a las demás organizaciones .
La organización
Concepto de organización, ésta palabra tiene tres acepciones:
Etimológicamente: Proviene del griego organon que significa instrumento;
Entidad o grupo social: Otra se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y
Proceso Administrativo: Esta etapa se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del orden y coordinación racional de recursos del grupo social.
Definición:
Las organizaciones son estructuras sociales diseñadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas; convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico; la organización responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar; mediante el diseño de proceso de negocio, el curso que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Definición por otros autores:
Agustín Reyes Ponce: Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar actividades para alcanzar los fines establecidos creando y asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, donde se establecen las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Lógica fundamental:
Muchos autores utilizan los términos: Organización formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organización informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontánea; por lo que se debe considerar que la lógica presentan las siguientes características:
1) Establecer los objetivos de la organización;
2) Formular objetivos, políticas y planes de respaldo;
3) Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos;
4) Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias;
5) Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades;
6) Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información;
Objetivos de Trabajo:
Evaluando la organización como función de la administración, consideramos que los Objetivos de Trabajo cualitativos y cuantitativos que tiene establecido para desarrollar su misión contribuyen a la eficiencia organizacional, están definidos y reflejan claramente los resultados de la gestión económica que realiza la institución; los mismos se mencionan a continuación:
1) Utilidad;
2) Calidad de los balances provinciales;
3) Cumplimiento del plan de auditoria;
4) Informaciones estadísticas;
5) Imagen y calidad en el servicio;
6) Evaluación de cada dirección en cumplir los objetivos; y
7) Otros;
Para la planificación de los Objetivos de Trabajo antes mencionados, desde el año anterior se proyectan las cifras de los mismos basadas en el comportamiento de los diferentes indicadores y en el potencial existente para obtener mayor eficiencia.
Elementos:
a) Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.
b) Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
c) Agrupación de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
d) Jerarquía: La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
e) Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí, esta se conoce como una organización formal.
Importancia de los elementos:
Duradero: Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos);
Vehículo: Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos;
Metódico: Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos;
Eficiente: Evita lentitud e ineficiencia;
Estructural: Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades;
División en departamento:
La jerarquización de las funciones se obtienen por medio de la división o departamentalización del trabajo, que viene a constituirse en la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquización: se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia.
Departamentalización: es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas con base en su similitud.
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera y una coordinación que se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y de autoridad; que deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados como balanceados en el grupo social.
Tipos de departamentalización:
a) Por proceso o equipo: Puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso y que ahorre tiempo.
b) Secuencia: Tiene niveles intermedios o inferiores.
c) Funcional: Agrupa las actividades análogas (semejantes), según su función primordial.
d) Por productos: Es característica de organizaciones que fabrican diversas líneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupos de productos relacionados entre sí.
e) Geográfica o por territorios: Se da en sectores alejados físicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande.
f) Clientes: El interés principal es servir a distintos tipos de compradores, tantos individuales como a gran escala.
Cadena mando y control:
Mando de dirección del empresario; en el derecho del trabajo, ésta otorga y permite a un empleado de rango superior lo sufrientemente idóneo, capaz y que pueda ejercer una dirección dentro de las actividades empresariales correspondiente; también se le permite organizar el trabajo, donde pueda adoptar las medidas orientativas de vigilancia y control que estime más oportunas a los efectos de verificar el cumplimiento, por parte del trabajador subordinado directo, de las obligaciones y de los deberes laborales; en la administración moderna, el mando se organiza de una manera más eficaz por medio del organigrama; el mando debe ir acompañado del carácter y la voluntad de quien la ejerce para el desenvolvimiento óptimo del mismo.
Mando: El ejercicio del mando asume dos formas:
Las ordenes; que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada; y
Las instrucciones; que son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de transmitirlas son por vías de circulares u otros medios formativos.
Para el ejercicio del mando, la ciencia de la administración nos encamina por medio de uno de sus principios, cual es "la organización", es el organigrama. En una estructura de la organización, la "cadena de mando" se refiere a la jerarquía de una empresa de relaciones de información, desde la parte inferior hasta la parte superior de una organización, que debe responder a quién la obtente el mando en ese momento; hay otras consideraciones a tener en cuenta, que:
La cadena de mando no sólo establece la rendición de cuentas, establece las líneas de una empresa de autoridad y poder de toma de decisiones;
Una cadena de mando asegura que cada tarea, puesto de trabajo y departamento tiene una persona que asume la responsabilidad del desempeño;
La autoridad, como poder institucionalizado es esencial a un puesto administrativo; dar órdenes y esperar que los que están debajo las cumplan.
La responsabilidad a los integrantes de una empresa se les dé el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de hacerlo y de cumplirlo correctamente.
La unidad de mando, es para cada individuo debe tener un único superior.
Formación:
La cadena de mando no sucede por accidente; los diseñadores de la organización exponen el último paso en la creación de una estructura organizativa, esta es como sigue:
Los planificadores consideran en primer lugar los objetivos de la empresa ya que la estructura organizacional debe apoyar la estrategia;
Los diseñadores determinan las tareas necesarias para alcanzar los objetivos;
La departamentalización sigue a los diseñadores a decidir cómo agrupar las tareas;
La agrupación afecta el intercambio de recursos y la facilidad con que las personas se comunican y coordinan el trabajo;
Después de la departamentalización, los diseñadores asignan autoridad para las tareas y áreas;
Una vez que la autoridad está asignada, los planificadores pueden finalmente exponer las relaciones entre las posiciones, creando así una cadena de mando:
Organigrama: Las relaciones de información establecidas en la etapa final del diseño organizacional son fáciles de ver en un organigrama, que representa la estructura de una empresa. Comenzando en la parte inferior, cada posición está conectada por una línea a una por encima de ella. Siguiendo con la línea vertical de posición en posición revela la cadena de mando. Cada persona es un eslabón de la cadena.
Requisitos que debe tener un organigrama:
Un elemento (figuras).
La estructura de la organización (relación o subordinación existentes entre las unidades organizativas).
Las funciones y aspectos importantes
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia.
Las comunicaciones y sus vías (forma en cómo establecen las comunicaciones).
Las vías de supervisión.
Los niveles y los estratos jerárquicos.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.
Las unidades de categoría especial.
Técnicas para la creación de un organigrama:
Las casillas deben ser rectangulares.
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
Las líneas de nivel son siempre horizontales.
A las unidades de mando, las líneas de mando les caen siempre en forma vertical y por el lado superior del rectángulo.
Para los organigramas consultivos la línea que indica su relación de dependencia, es horizontal, tocándose por los lados menores del rectángulo.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
Señalar de la forma más completa las relaciones existentes.
Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del gráfico.
Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones entre las figuras.
Las unidades que no tienen claramente definidas su ubicación administrativa, pueden colocarse en el nivel especial.
Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Ningún organigrama debe tener carácter definitivo, su verdadera utilidad está en revisarlo y actualizarlo periódicamente.
Finalidad de los organigramas:
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o funciones.
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
Los cargos existentes en la compañía.
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones de los organigramas:
Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades dependientes de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización.
Para administración de personal: El analista requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas del uso de los organigramas:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
Muestra quién depende de quién.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
Otros.
Desventajas del uso de los organigramas:
Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad.
Otros.
Fundamentos de la organización:
Una correcta administración representa para la empresa el puente que garantiza la unión de la actual posición con su futura supervivencia; determinar la función y ubicación de cada uno de los elementos del proceso administrativo, los componentes de la estructura organizativa y conocer en cada momento las necesidades del mercado harán que la institución crezca en forma equilibrada y se afiance sólidamente sobre sus bases presentes, al tiempo que se proyecta seguro hacia un porvenir sin sobresaltos.
Estructura y modelos de estructura:
Es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la empresa, organizar y coordinar las actividades de la empresa a través de líneas de autoridad, niveles, responsabilidades
Los modelos estructurales tradicionales, simples o unitarios se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, dando lugar a formas estructurales altas por la sucesión de niveles jerárquicos. En principio, favorecen la generación de economías de escala y la aplicación de los principios de la división del trabajo y la especialización, unido a la tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.
La estructura simple: Las principales características de la estructura simple se resumen en:
Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa.
Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico o alta dirección.
Principales parámetros de diseño: Centralización y estructura orgánica no formalizada.
Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y relativamente dinámico. El poder está concentrado en la alta dirección y suele estar relacionado con la propiedad. La cultura emana de la propiedad que ostenta el poder y será dominante y única.
Este modelo presenta las siguientes características básicas:
La división del trabajo y la especialización horizontal son mínimas ya que los trabajadores van a realizar aquellas tareas para las que son requeridos en cada momento. En cambio, la especialización vertical es elevada (poco grado de control sobre el puesto de trabajo).
El recurso a la preparación y el adoctrinamiento no suele ser intenso.
No existen estandarización ni formalización del comportamiento.
La agrupación de las unidades recurre principalmente al criterio funcional, siendo el tamaño de las unidades elevado.
El alcance del control es absoluto, es el directo el que controla al resto de los participantes, por lo que se trata de una estructura plana con un único nivel de jerarquía.
Los sistemas de planificación y control están poco desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace es escaso.
Se trata de una estructura fuertemente centralizada.
Aplicaciones del modelo: La estructura simple es el modelo característico
de las organizaciones muy pequeñas, o de las organizaciones nuevas que
tratan de introducirse en el mercado y necesitan gran dinamismo y flexibilidad,
capaces de adaptarse a las exigencias del entorno. En ocasiones esta forma estructural
es adoptada por organizaciones grandes que atraviesan épocas de crisis,
como una forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo fuerte que permita su
salvación.
Modelo funcional: Las principales características del modelo funcional se resumen en:
Principal mecanismo de subordinación: Normalización de Habilidades.
Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones.
Principales parámetros de diseño: Preparación, especialización horizontal del puesto y división del trabajo, descentralización vertical y horizontal, estructura burocrática.
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema técnico no regulador y carente de sofisticación. Poder distribuido y posible existencia de subculturas en conflicto.
Este modelo aparece como evolución del modelo anterior cuando la organización crece, aunque también es el resultado de un nuevo diseño que pretende lograr la máxima utilización de especialistas con el objetivo de lograr una mejora de la productividad.
Este modelo mantiene las principales características básicas:
La especialización horizontal será elevada (reducido número de tareas a realizar), frente a una escasa especialización vertical (mayor grado de control sobre el trabajo).
La formalización por actividades no tiene sentido, ya que los trabajadores han demostrado antes de comenzar a trabajar que son capaces de realizar el trabajo.
Las actividades se agruparán en unidades recurriendo al criterio funcional y el tamaño de las mismas será elevado.
Habrá una fuerte separación, tanto horizontal como vertical ya que los trabajadores poseen los conocimientos necesarios para tomar decisiones en la realización de su tarea, por lo que no tendría sentido seleccionar personal muy formado par que se dedique a cumplir órdenes emanadas de los superiores.
La tecno-estructura será poco importante, ya que únicamente deberán diseñar los sistemas de selección de personal.
Los sistemas de planificación y control no estarán muy desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace laterales es escaso.
Aplicaciones del modelo: Este modelo es apropiado para organizaciones que se mueven en entorno relativamente estables, pues si los conocimientos necesarios para ocupar los puestos cambian de manera continua, las normas de formalización por habilidades no serían válidas más que para breves momentos de tiempo.
Modelo lineo-funcional o burocrático: Las principales características del modelo lineo-funcional se resumen en:
Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los procesos de trabajo.
Parte fundamental de la organización: Tecno-estructura.
Principales parámetros de diseño: Formalización del comportamiento, especialización vertical y horizontal del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralización vertical y descentralización horizontal/línea limitada, planificación de acciones.
Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema técnico poco automatizado, entorno simple y estable, control externo. Cultura conservadora dominante sujeta a conflictos permanentes.
Mitzberg define el modelo afirmando que el principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, la parte fundamental es la tecno-estructura y los principales parámetros de diseño son la formalización del comportamiento y la especialización horizontal y vertical.
Por tanto las características de este tipo de estructura son:
Elevada especialización horizontal y vertical. Se trata de tareas muy especializadas y rutinarias (cadena de montaje). Este tipo de especialización horizontal tan desarrollada, conlleva la existencia de especialización vertical, es decir, la existencia de puestos encargados de controlar el trabajo ejecutado por estos especialistas horizontales.
Elevada formalización de las actividades: normas, manuales y reglamentos se convierten en imprescindibles para el correcto funcionamiento de este modelo.
El nivel de centralización será muy alto, ya que los individuos no tiene ninguna capacidad de decisión sobre su trabajo al estar predeterminado.
Las unidades se agrupan en base al criterio funcional, y en general tiene un tamaño grande.
Este modelo se basa en la normalización de los procesos de trabajo, en la formalización de las tareas que lo componen por lo que la tecno-estructura.
Debido al elevado grado de especialización vertical y horizontal existente, el control del superior sobre los subordinados es directo.
Aplicaciones del modelo: Este modelo se encuentra en organizaciones
caracterizadas por un núcleo de operaciones rutinario, generalmente sencillo
y repetitivo, dando lugar a procesos de trabajo altamente normalizados. Es propio
de grandes empresas que logran su funcionamiento gracias al uso intenso de la
formalización y normalización. Suelen ser empresas viejas, con
tecnologías reguladoras del trabajo, convencionales y que se están
quedando obsoletas debido a la gran dinamicidad del entorno.
La estructura divisional: Las principales características de
la estructura divisional son:
Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los outputs, lo que no impide que en el interior de las divisiones domine la normalización de procesos u otros.
Parte fundamental de la organización: Línea media.
Principales parámetros de diseño: Agrupación en base al mercado, clientes, productos y áreas geográficas. Sistema de control del rendimiento, descentralización vertical limitada.
Factores de contingencia: Mercados diversificados, empresas grandes, viejas, directivos medios ansiosos de poder. Entornos relativamente estables aunque diversos y competitivos.
La estructura multi-divisional: Las principales características de la estructura multidivisional son:
Ésta puede definirse siguiendo a Mintzberg teniendo en cuenta que su principal mecanismo de coordinación es la normalización de los componentes.;
Su parte fundamental es la línea media; y
Sus principales parámetros de diseño son la agrupación con base al mercado, sistemas de control de rendimiento y descentralización vertical más o menos limitada;
Aplicaciones del modelo: Este modelo es propio de empresas grandes,
de servicios e industriales, con estrategias de diversificación, es decir,
multi-producto, multiproceso, multi-mercado, además de multinacional
en muchos casos. Esta diversificación hace ineficiente al modelo lineal-staff
y obliga adoptar formas de funcionamiento burocrático maquinales basadas
en divisiones descentralizadas, de manera que se facilita la toma de decisiones
y se permite autonomía de cada una de las distintas actividades que se
desarrollan en el seno de la empresa.
Modelo matricial: Las principales características del modelo
matricial son:
Principal mecanismo de coordinación: Integración de varios (adaptación mutua, normalización de habilidades, de resultados).
Parte fundamental de la organización: Línea media.
Principales parámetros de diseño: Descentralización, y agrupaciones funcionales, por proyecto, clientes, etc. Sistemas de control de resultados.
Factores de contingencia: Empresa antigua y grande, sistema técnico sofisticado y diverso, entorno dinámico y competitivo.
El modelo matricial intenta integrar las ventajas de otros modelos. Si el modelo funcional ofrece la ventaja de la especialización y el modelo divisional se concentra en la obtención de resultados finales, se intenta unir sus ventajas evitando los inconvenientes del conflicto de objetivos del primero y del elevado coste en el segundo.
Las principales variables que definen a este modelo son:
El grado de especialización es importante, formando por especialistas con elevado nivel de formación, por lo que la especialización vertical será nula.
La formalización será por habilidades previa a la entrada de los trabajadores en la organización, y por resultados para cada uno de los proyectos formados.
La agrupación de unidades se realiza por un criterio doble: el funcional que permite agrupar especialistas y por otro lado el criterio de proyecto, de producto o proceso en función de la actividad a la que se dedique la empresa.
Se recurre a la programación de las acciones y el control será por resultados. Además se usan intensamente los mecanismos de coordinación.
El alcance de control es total ya que la dirección controlará los proyectos o etapas del proceso. Ello supone la existencia de pocos niveles jerárquicos con lo que el modelo será chato.
Aplicaciones del modelo: Este modelo es aplicable en dos situaciones
distintas, pero siempre en situaciones en las que son necesarias la creatividad
y la innovación. Es un modelo aplicable en el momento de creación
de la empresa y cuando la empresa se enfrenta a un entorno muy dinámico.
Sin embargo, las empresas no se ven afectadas en su totalidad por entornos altamente
complejos, sino que esa influencia afecta a determinadas funciones o partes
de la empresa, por lo que esta estructura se suele utilizar para algunas actividades
o departamentos de la empresa como el departamento de I+D, o el departamento
de producción de una agencia de publicidad.
Las ventajas de este modelo son su creatividad y su capacidad para enfrentarse con entornos muy dinámicos. Otra ventaja importante es su flexibilidad, ya que permite la incorporación de nuevos proyectos y por lo tanto la ampliación de la estructura sin influir en el comportamiento de los ya existentes, al igual que sucede cuando uno de los proyectos acaba y desaparece de la estructura sin que afecte al comportamiento del resto.
Tendencias de las organizaciones formales:
Aun cuando la organización ha sido siempre una importante función administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad, entre ellas tenemos:
1-Crecimiento: El tamaño de muchas organizaciones, se debe a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han desarrollado tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la producción, hay que confiar en una organización.
2- La diversificación: Con el rápido crecimiento de las empresas tienen grandes divisiones dedicadas a la producción de diferentes artículos y servicios, algunos de los cuales solo están remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan y que las actividades descansa en una buena organización.
3- La especialización: Debido a la diversidad de actividades se ha creado esta tendencia, aun cuando los especialistas pueden hacer un trabajo más efectivo, también suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situación ha conducido hacia la organización profesional.
4-Una organización flexible: Es otra tendencia que requiere del rápido cambio que se está experimentando en el ambiente comercial (tecnológico, electrónicos, etc.); casi de la noche a la mañana algunos productos resultan obsoletos, por la que se requiere de una elasticidad organizativa.
OBS.: Lectura recomendada;
Dirección
Su definición:
La dirección es la actividad que consiste en orientar las acciones de una empresa, una organización o una persona hacia un determinado fin; quién dirige, debe fijar metas, tomar decisiones y guiar a sus subordinados. En el mundo empresarial se entiende a la dirección como un proceso en el cual los líderes o administradores buscan influir sobre sus empleados para alcanzar determinados fines.
Son definidos tres componentes para que haya una dirección; estos son
La circunstancia; es decir que exista un momento preciso en el cual se requiera una dirección;
Un líder; que es aquel que cumple el rol de direccionar; y
Los dirigidos; es o son a ello/s a quien/es el líder le da/n las direcciones;
Aquel que direcciona al equipo, es decir el líder, debe poseer ciertas capacidades para obtener los resultados esperados; algunas de estas características son la objetividad, la honradez, legitimidad, empeño e integridad.
La dirección también es:
Influencia: Dirigir es el predominio, persuasión que se ejerce por medio del liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones; por lo tanto, dirigir es también guiar, conducir, encauzar, hacer que se llegue a la meta.
Mandar: Dirigir implica imponer y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales; la relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección; de hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Aplicar conocimientos: Es la actividad de instruccionar en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
Entender: La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente como individuos y grupos para entender la forma en cómo operan los diferentes tipos de estructura.
Autoridad: La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio del imperio de mando de quién ejerce una función superior en base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
A la dirección se le considera como el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales; así, por ejemplo, unos llaman a este elemento de actuación, otra ejecución.
Importancia de la dirección:
La dirección es importante porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, con la implementación de métodos de organización, y en su eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece comunicación necesaria para que la organización funcione.
Elementos de la dirección:
El jefe; es aquel que tiene la función de dirigir.
Los dirigidos; son a los que dirige el jefe.
La situación; es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia; estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos.
Motivación:
La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas; los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir; la cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada; ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos; la motivación es el impulso o reacción que sale desde los más profundo de nuestro ser; debe haber un motivo para que haya una acción; motivar también es: Mover – Conducir e impulsar a la acción;
Direccionar es una labor compleja; pero que a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos;
Motivaciones frecuentes:
Entre las técnicas motivacionales frecuentes se incluyen: El dinero, como incentivo primordial; El trabajo, la estimulación de una mejor posición laboral;
Motivación también es aspirar algo o logro, quisiera alcanzar un cargo político; Motivación también es inspiración por Alguien, por llegar a conquistar a una dama o alguien en particular; todos ellos impulsan a seguir luchando en pos de llegar a mi objetivo.
Labor de la motivación
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teorías de contenido, la Teorías del enfoque externo o del aprendizaje.
Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido: Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en proceso internos.
Teorías del enfoque externo o del aprendizaje: Parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente en los individuos.
Teorías motivacionales:
Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.
Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.
Abraham Maslow 1943: Publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre; con base en sus teorías, jerarquizó dichas necesidades en el siguiente orden de importancia:
El primer motivo por el que el hombre actúa son las exigencias psicológicas a las que llamó necesidades básicas o fisiológicas, es decir, las relacionadas con la conservación de la vida: comer, dormir, sexo, etcétera.
Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de él.
En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales (amor de y para los demás); aquí se colocan las necesidades sociales o de estima.
En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de sí, aceptarse a sí mismo).
Por último el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización.
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