c) Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.
d) Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.
2- Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3- Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.
4- Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado; la acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.
Áreas del control: El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa; prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son:
Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:
Control de producción: El objetivo es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción; para cumplir así con el departamento de ventas, la producción realiza los siguientes controles:
Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones productivas: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros.
Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.
Área de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artículos vendidos.
Por el precio de artículos vendidos.
Por clientes.
Otros.
Otras Áreas de la empresa: Se menciona en esta la de Administración; RR.HH., Logística, Marketing, Contabilidad, Provisión de insumos, entre otros.
Proceso de control
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re-información, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
El control en cuatro pasos:
1- Establecer normas de rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicos; estos son importantes por los siguientes motivos:
1) En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, mejorar las habilidades de los empleados, sin mencionar acciones a seguir.
2) Segundo; las metas enunciadas con exactitud; mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales, durante tales meses.
3) Por último; los objetivos medibles, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada.
En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.
2- Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos; ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control".
3- Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas, por ejemplo:
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización;
Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas;
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad;
Otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico; si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, no estará ejerciendo el control.
4- Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones; se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff; ahora el por qué la retroalimentación, esto se ve por los siguientes:
En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible;
Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc.;
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados;
De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.
Principios y reglas de control:
Principios:
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente; de la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro.
Del costo: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control; este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
Reglas del proceso:
Hay que distinguir los pasos o etapas de todo control:
Establecimiento de los medios de control.
Operaciones de recolección de datos.
Interpretación y valoración de los resultados.
Utilización de los mismos resultados.
La primera, y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador; la segunda, ciertamente es del técnico en el control de que se trate; la tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del técnico; entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.
¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse?
¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal?
¿Qué informará mejor quien es responsable de las fallas?
¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez?
¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?
Deben reflejar la estructura de la organización: La organización es la expresión de los planes, y a la vez un medio de control; por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organización sistemáticamente, distorsiona y trastorna ésta; los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro de control "directamente", tienden a distorsionar la organización. Además, los mismos controles pierden eficacia; muchas veces el dato resumido no sirve, pues necesita de la interpretación o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visión general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la función controladora, para aplicar el que sea más útil. Para determinar la naturaleza de los controles, servirá la siguiente clasificación de los medios de control.
Puramente personales; supervisión, revisión de operaciones, entre otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la función controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control".
Los controles deben ser flexibles; cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible; muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad.
Sus pasos principales serán:
Análisis de los "hechos".
Interpretación de los mismos.
Adopción de medidas aconsejables.
Su iniciación, y revisión estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretación valorativa; el control puede servir para lo siguiente:
Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
Corrección de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeación general.
Motivación personal.
Tolerancias del control:
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes; una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad, por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar; en otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?; la forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.
Tipos de control según su periodicidad:
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.
A- Control preliminar: El primero se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización, donde los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados.
Selección de recursos y de equipos de trabajo: La función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados;
Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad; al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario; el estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de inmediato.
B- Control concurrente: El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad:
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados;
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos;
C- Control de retroalimentación: Último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí; en esta de destaca que:
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades operativas.
OBS.: Lectura recomendada;
Koontz y Weirich – Administración. Editorial Mc Graw – Hill.
El proceso administrativo
La Administración se define por su naturaleza, propósito y como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Definición:
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad; la administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración;
Es la que se interrelacionan con un propósito; y
Es que por su medio se forman un proceso integral;
Cuando se administra cualquier empresa, esta pasa por dos fases:
a) Una estructural; en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos; y
b) Otra operativa; en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración;
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración; la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.
Administración; principal proceso
Planeación | Organización | Dirección | Control |
– ¿Qué es lo que se quiere hacer? – ¿Qué se va a hacer? | – ¿Cómo se va a hacer? | – Verificar que se haga | – ¿Cómo se ha hecho? |
Características del proceso:
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas.
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento deportivo, etc.
Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente.
Amplitud del ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial.
Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.
Proceso administrativos de transformación:
Es tarea de los administradores transformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente; por supuesto que el proceso de transformación puede verse desde diversas perspectivas. Así, la atención puede dirigirse a funciones empresariales como finanzas, producción, personal y comercialización. El proceso de transformación en términos de sus particulares enfoques determinan a aquellos como el:
Comportamiento humano: Esta se concentran en las relaciones interpersonales, los teóricos de los sistemas sociales analizan la transformación poniendo el acento en las interacciones sociales y los adeptos a la teoría sobre las decisiones conciben la transformación como una serie de decisiones.
Comportamiento administrativo: No obstante, el enfoque más extenso y útil para la exposición de las labores administrativas es el basado en las funciones de planeación, organización, dirección y control como marco de referencia para la organización de los conocimientos administrativos; en consecuencia, éste es el enfoque que sirve de marco conceptual a las tarea administrativas.
Sistema de comunicación:
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
La comunicación:
Es la relación comunitaria humana consistente en la emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.
Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicación es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.
Es el rasgo característico, definitorio de las agrupaciones humanas; solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos señalar como complementarios a compartir e influir.
Es una relación establecida entre dos o más personas, una puesta en común a través de un conjunto de señales, las cuales tienen un significado o mensaje.
Tipos de Comunicación:
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepción que "la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:
Unidimensional: Consigo mismo;
Bidimensional: Con los otros;
Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio;
El dialogo, es la forma más completa de comunicación entre los hombres. Se opone al monologo, pues si pone énfasis en el receptor del mensaje, se remite simultáneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorización de las ideas por medio de la conversación.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:
Oír y entender las razones de los otros;
Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio;
Respetar y tolerar la opinión divergente;
Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado;
Derogar la compulsividad vehemente por el análisis pertinente;
Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la discordancia enrojecida;
Barreras de comunicación:
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona; muchas pueden ser las causas: un teléfono dañado, un radio con mucho volumen, el llanto de un niño, el estruendo ruido de una corneta, etc.; estas diferencias se denominan ruidos o barreras.
¿En qué elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una restricción o barrera?
Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicación pueden sufrir obstrucciones o perturbaciones; anarquías, aleatorias e imprevisibles que entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicación; estas barreras que impiden la comunicación pueden registrarse a niveles de:
Barrera semántica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptación que no le corresponde, se produce una barrera semántica; esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIÓN.
Barrera física: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para transportar el mensaje no permiten que este llegue nítidamente al receptor y provocan incomunicación; el medio es el vehículo, instrumento o aparato que transmite la información, también se le denomina canal comunicacional.
Los medios más empleados son: Cartas; Teléfono; Radio; Cine; Televisión; otros.
Barrera fisiológica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicación interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en la zona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan o no hablan bien.
Barrera sicológica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto; esta forma recibe una nominación sicológica; esquema referencial.
Barreras administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura; esta estructura, grande y compleja, la mayoría de las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes.
Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de un estado de desesperación creciente, debido a lo difícil que se hace en la actualidad la comunicación. Si por un lado, no podemos negar el progreso de los diferentes medios de comunicación, por otro, debemos aceptar la importancia del hombre para comunicarse.
Enfoque de los papeles administrativos:
Uno de los planteamientos de la teoría de la administración que ha recibido más atención es el enfoque de los papeles administrativos; en esencia, este enfoque consiste en:
Observar que realmente hacen los administradores: y
Obtener conclusiones acerca de cuáles son sus actividades o papeles.
Aunque muchos investigadores han estudiado las labores reales de los administradores (desde directores ejecutivos hasta supervisores de línea), Tras el estudio sistemático de las actividades de cinco directores generales de varias organizaciones, se llegó a la conclusión de que los ejecutivos no empeñan las funciones administrativas clásicas.
Administración de la calidad total
El rumbo de una administración para la calidad total, consta de: El manual de calidad, los procedimientos y de documentación operativa; como partes integrantes de un sistema de calidad, tenemos que la base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados:
Manuales de calidad; que definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad; estos nos dice Qué y Quién?; y
Manual de Procedimientos; por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final; estos nos dice Cómo y Cuándo?.
Dentro de la infraestructura del sistema existe un tercer pilar que es el de los documentos operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación diaria de la empresa.
Manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la formación y la planificación de la calidad.
Es la base de referencia para auditar el sistema de calidad.
Manual de procedimientos: El manual de procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin rodeos los procedimientos operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del sistema de calidad de la empresa y dependiendo del grado de en la cual se involucra en la consecución de la calidad del producto final.
Planificación estratégica:
La planificación estratégica de la calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado; se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la planificación estratégica de la calidad son:
Proporcionar una orientación sistemática.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La planificación estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización, para ellos deben identificar los siguientes:
En primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos;
En segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones.
Beneficios; los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Elementos; los principales elementos dentro de la planificación estratégica de la calidad son:
La misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y explica claramente en qué negocio se encuentra.
La visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la organización.
Las estrategias clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Trabajo en equipo: Los beneficios más significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos; un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y del que todos se sienten responsables; dado que los componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas que afectan a varios departamentos y funciones.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor; los componentes del equipo deben ser capaces de:
Gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo; alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas; y
Comprender el proceso de toma de decisiones comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora:
La mejora de la calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora. Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa; como todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuación:
Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser específica, medible y observable.
Diseño planificación:
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales; la planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación; el proceso se estructura en seis pasos:
Verificación del objetivo: Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
Identificación de los clientes: Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinar las necesidades de los clientes: El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales de estas.
Desarrollo del producto: (Bienes y servicios); basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades del tipo o clases que los clientes necesita y satisfacerla.
Desarrollo del proceso: Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias: Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La satisfacción del cliente:
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente; estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa; por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio que puede aumentar la satisfacción y elogiar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
Creación de departamentos de servicio al cliente y gestión de reclamaciones, a través del análisis de reclamaciones y quejas, es el primer paso para identificar oportunidades de mejora.
Creación de sistemas de medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
Creación del concepto de lealtad y gestión de la fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio.
Enfoque operacional:
El enfoque operacional o de proceso sobre la teoría y ciencia de la administración recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las la labores administrativas, lo que los administradores hacen. Como otras ciencias operacionales, esta pretende integrar los conceptos, principios y técnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administración. El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un núcleo central de conocimientos de administración pertinente sólo para el campo de la administración; materias como:
Las relaciones de línea y staff,
La evaluación de los administradores y
Diversas técnicas de control administrativo,
Suponen conceptos y teorías que sólo están presentes en situaciones relacionadas con los administradores; además, este enfoque se apoya en y adopta conocimientos de otros campos, tales como:
Los conceptos de calidad y reingeniería;
La teoría sobre las decisiones;
Las teorías de motivación y liderazgo;
El comportamiento individual y grupal;
Los sistemas sociales;
La cooperación y las comunicaciones; y
Como la aplicación de análisis y conceptos matemáticos;
Administración y gerentes
Las funciones administrativas por FAYOL: Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas gerenciales, las cuales son:
Funciones técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa.
Funciones comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas.
Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
Funciones administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones; las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar; las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Organización de administrar:
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la " administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan; el éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Necesidad de administrarla: Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas; administrar las actividades, es la base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización; es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones; pero el ser gerente significa:
No sólo es dirigir actividades,
Ser gerente también implica ser un buen líder,
Es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va. Entonces gerenciar y liderar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que aprueben a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.
Gerenciar el proceso:
Introducción: El gerente debe conocer a cabalidad de que planear y organizar es una estructura de órganos y cargos que componen la empresa, para dirigir y controlar sus actividades; se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador y/o el gerente debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
A- Elementos de planear:
La planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo.
La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dónde queremos ir.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |