Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes; estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado planificación; los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo; los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.
Piedras angulares del proceso organizacional:
La lógica de organizar: Organizar es un proceso gerencial permanente; las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos (piedras angulares) cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos; esto se conoce como la división del trabajo.
b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
c) Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha interacción; este proceso se conoce como coordinación.
División del trabajo: En su libro "La riqueza de las naciones"; Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó:
"Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza".
Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día; sin embargo, como explica Smith:
"si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día"
Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir).
Aumento de la productividad: La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo.
Por lo contrario, la divisan del trabajo:
Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad;
Fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo;
Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación.
Departamentalización: Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta espesura de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que otras.
Estructura jerárquica:
También conocida como departamentalización funcional, es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:
Jerarquía: Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia; este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía; en la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización, por regla general, estos directores se conocen como director general, el Presidente o director ejecutivo; otros gerentes de menor rango
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones.
En primer término:
El tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico.
Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control.
Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves; además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores.
En segundo término:
El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional.
Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo.
En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez; por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
Coordinación:
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan; cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.
Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades; un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia; además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
Diferenciación e integración: La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral, la especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales.
Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla; esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás.
Enfoques y evolución:
Su enfoque: La comunicación es fundamental para una coordinación eficaz; la coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información; cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información; se puede enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:
a) Técnicas básicas de la administración: Ésta se utiliza cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización; al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.
b) Ampliar las fronteras: Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.
c) Reducir la necesidad de coordinación: Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
Su evolución: A través del transcurso del tiempo, podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño
En el enfoque clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones.
En el enfoque tecnológico: De las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales.
Enfoque ambiental: En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño.
Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: El mecanicista; y El orgánico.
En un sistema mecanicista: Las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas; los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico: Es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas; se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
La reducción de tamaño: En años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración; en la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
Tipo de estructura organizacional:
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes, debemos recordar dos cosas:
En primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente.
En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?. A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización; el organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento, el agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.
Organización eficaz y cultura organizacional: Como evitar errores: La planeación comprende tanto el programa de acción normativo del consejo directivo y/o alta dirección de una empresa, como sus metas y objetivos; el programa de acción define los objetivos, metas, políticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisión de la empresa (áreas sustantivas y adjetivas). El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:
Establecimiento de objetivos;
Formulación de estrategias;
Desarrollo de los planes de operación;
Establecimiento de presupuesto financieros;
Ejecución de las operaciones;
Ventajas de la organización por tarea:
1. Cada especialista tiene perfectamente definidos sus funciones o trabajo.
2. Facilidad en la selección del personal.
3. Fácil elaboración del contenido de los programas de trabajo.
4. Hay una tendencia efectiva a la especialización por área de o por actividad.
Desventajas:
1. Alto grado de delegación de responsabilidades.
2. Diversidad de acciones sobre una misma área.
3. Mayor carga administrativa.
Ventajas de la organización por proyectos:
1) Se delega y/o asume responsabilidad total sobre un sistema.
2) Dentro del grupo de trabajo se pueden compartir funciones o intercambiar experiencias.
3) Hay capacidad de cubrir funciones entre los miembros del equipo por eventualidades de fuerza mayor que pueden ocurrir.
4) Hay intercambio de experiencias y posibilidades mayores de promoción al personal destacado.
5) Mayor control sobre la ejecución de las metas previstas y cumplimiento de los plazos establecidos
Como evitar la inflexibilidad organizacional: Incapacidad para planear en forma apropiada
Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho después de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente externo; asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo tiempo que la empresa. Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas; la estructura normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al personal.
Para evitar la inflexibilidad se debe tener en cuenta que:
No pueden estar seguro que se cubrirán todos los puestos y que se llevaran a cabo todas las tareas.
Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo que provoca conflictos e interferencias.
Los individuos suelen entrar y salir de la organización (renuncia, jubilación, muerte, etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos puedan ser ocupados por personas del mismo perfil.
Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras, como..
Incapacidad para clarificar las relaciones: Esto es causa de las fricciones, malas políticas e ineficiencias; la falta de claridad en la autoridad como en la responsabilidad por la acción, significa falta de conocimiento de las tareas que deben desempeñar los miembros. Sin tareas específicas ni líneas de autoridad, muchos hablarían de un grupo de personas celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y favores.
Incapacidad para delegar autoridad: Muchos administradores se rehúsan a remitir a niveles más bajos, la toma de decisiones; esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeños y grandes problemas y el subdesarrollo de los administradores de niveles inferiores, son evidencia de que no delegar autoridad es decididamente un error.
Incapacidad para equilibrar la delegación: Otro error que se comete, es no mantener una delegación equilibrada, o sea que algunos suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organización; si se llega a niveles muy bajos, pueden producirse satélites organizacionales independientes.
Confusión de las líneas de autoridad con las líneas de información: Los problemas y costos de la organización, pueden reducirse si se abren los canales de información; no hay motivo alguno para que la información siga la misma línea que la autoridad; la información importante (salvo la confidencial), debe estar disponible para todos los niveles de la organización. Seguir una línea de autoridad, solo sirve para la toma de decisiones.
Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad: Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona; delegar autoridad no es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio que hagan de la autoridad sus subordinados; cualquier otra conducta conduciría al caos organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le responsabilice por sus acciones.
Responsabilidad a personas que no tienen autoridad: Una queja común de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden tener autoridad ilimitada en un área, ya que sus actividades deben ser coordinadas con las de otros empleados y deben ajustarse a las políticas de la organización.
Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con claridad las líneas de organización y de deberes.
Como hacer que el Staff funciones:
Aplicación negligente del Staff: Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesoría, se corre el riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar la autoridad de los administradores inferiores. Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la rodean y deje de controlar a sus subordinados de línea, o quizás les asigne tareas que corresponden a sus subordinados.
A veces el personal staff ejerce autoridad de línea que no le ha sido otorgada.
El personal staff es impaciente ante el manejo de una situación por parte del funcionario de línea, ya que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que ellos tienen del tema.
El conocimiento especializado que los hace valiosos, también los hace impacientes.
Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegación clara, no solo debilitan la autoridad del oficial de línea, sino que destruirían la unidad de mando.
Como evitar conflictos: Mal uso de la autoridad funcional
Un problema peligroso, lo origina la delegación indefinida e ilimitada de la autoridad funcional; esto se produce porque a veces, dada la complejidad de la empresa, es deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un departamento de staff o de servicio. Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a expensas de los de operación. Muchos funcionarios de línea sienten que los departamentos staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio de autoridad funcional.
Subordinación múltiple: El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destrucción de la unidad de mando; el contador establece procedimientos contables, el director de compras dice dónde y cómo de harán las mismas, el gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna vacaciones, etc. Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algún grado de autoridad de línea sobre otros sectores, los gerentes de operación se encuentran sujetos a la dirección de un gran número de personas con autoridad funcional, además de sus superiores, quienes por lo general tienen la decisión final. No es de extrañar que tantos administradores se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.
Idea errónea sobre la función de los departamentos de servicio: Con frecuencia se considera que los departamentos de servicio no se preocupan por el logro de los objetivos de la empresa, cuando en realidad si lo están; en ocasiones las personas de los departamentos de línea, consideran a los departamentos de servicio como algo innecesario y que deben ser ignorados. Muchos departamentos de servicio erróneamente consideran su función como un fin en sí mismo y no un servicio para otros departamentos; por lo tanto, puede ser que un departamento de estadística no considere que deba proporcionar la información requerida y no la que considere apropiada.
El peor uso de los departamentos de servicio se resume en "ineficiencia eficiente"; un servicio altamente eficiente, puede realizar tareas ineficientes al prestar un servicio.
Por ejemplo: es poco lo que se gana con una sección central de contratación a bajo costo, si los contratados no cumplen con las necesidades.
Exceso y falta de organización: El exceso de organización, es provocado por la incapacidad de poner en práctica la idea de que la estructura de la empresa es un sistema que posibilita el desempeño eficiente del personal. Los administradores complican la estructura a crear demasiados niveles, ignoran que la eficiencia exige que los gerentes supervisen tantos subordinados como puedan, incapacidad de minimizar los tiempos o falta de tiempo para administrar. En la misma forma, la multiplicación de actividades o departamentos staff puede ser ocasionada por una delegación inadecuada a los subordinados de línea y por la tendencia a considerar la especialización y la eficiencia de los servicios que lleva a que se pasen por alto los objetivos de la organización.
Se organiza en exceso cuando se nombran asistentes de línea innecesarios (gerentes asistentes, o subgerentes). Estos deben ser incorporados si se justifica, de lo contrario la separación de los gerentes de sus subordinados y la confusión con relación a quién es en realidad el superior, lleva a la conclusión que se debe emprender con cuidado y en pocas ocasiones.
Asegura la comprensión; evitar errores en la organización:
Una buena organización necesita establecer objetivos y una planeación ordenada, como dijo Urwick: "La falta de diseño en una organización es ilógica, cruel, un desperdicio e ineficiente"
Es ilógica porque lo primero en un buen diseño o planeación.
Es cruel porque los que sufren esa falta de diseño son las personas que trabajan en la organización.
Es un desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre líneas de especialización funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de esos puestos cuando ya no estén.
Es ineficiente porque si la administración no se basa en principios se basará en personalidades, con l consiguiente aumento de políticas de la compañía.
Reconocimiento de la importancia de la organización: Planeación para alcanzar el ideal, la búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa en circunstancias determinadas es el ímpetu de la planeación. La búsqueda representa proyectar las líneas principales de la organización, con base en la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad consiguientes. Por lo general se impone una modificación continua del plan inicial, el plan ideal constituye un estándar, y sirve para comparar la estructura actual, que
El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organización son generalizados, y éstos deben ser adaptados a cada organización.
La estructura organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.
Modificación del factor humano: Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe despedir, la única posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a los individuos. Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo después se hacen modificaciones en razón al factor humano.
Ventajas de la planeación organizacional: La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras del personal y los programas de capacitación requeridos. Esta planeación puede revelar puntos débiles. La duplicación de esfuerzos, líneas imprecisas de autoridad, las líneas de comunicación demasiado largas, se ven mejor cuando se compara la estructura de organización deseable con la existente.
Promoción de una cultura: La necesidad de reajustes y cambios
Además de las razones que fundamenta la reorganización, existe la necesidad de realizar reajustes moderados y continuos, para que la estructura no se paralice. No conviene construirse un "imperio exclusivo" en cada puesto, ya que los puestos estarán sujetos a cambios. Se puede decir mucho a favor de desarrollar una tradición de cambio. Por otro lado las reorganizaciones muy continuas, pueden llegar a dañar al moral de sus empleados, ya que estos se preguntaran como los afectará la reorganización.
OBS.: Lectura recomendada;
Stoner & Freddman – Administración. Editorial Prentice-Hill,
México, 19996, 6ta. Edición.
Administración de producciones
Funciones:
La función de producción tiene un impacto decisivo en la economía de un país, dado que este es el sector de actividades con mayor número de empleados; en consecuencia, la productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar y desarrollo de la sociedad.
El desarrollo de este trabajo se ajusta a los resultados de una investigación descriptiva y explicativa en cuanto a la manufactura, suministro, el control de producción, inventario, cliente, venta, ingeniería y finanzas; debido a que se hace evidente que la nueva tecnología y competencia proveniente de naciones de Industrialización reciente y la exigencia de calidad y productividad por parte de productores y consumidores, siguen modificando el perfil de una Administración de producción. El Control de Producción controla todo el proceso relacionado con la producción de una empresa, desde el proceso de corte hasta la facturación y envío de los productos.
Beneficios:
Balance de planta: Mediante los análisis de producción y el control exacto de cada paquete, es posible identificar operaciones problema, necesidades de personal y maquinaria
Maximización del rendimiento: Mediante la utilización de controles diarios de eficiencia
Reducción de costos: El uso de gráficos de rendimientos, excesos de costos diarios y semanales y otras herramientas del sistema, permite identificar y controlar eventos con costos excesivos.
Información al día: La utilización de tiquetes con códigos de barras agiliza la digitalización al máximo y permite la impresión de reportes en el mínimo de tiempo
Manejo de personal: Sin aumentar el costo es posible controlar ausentismo, anotaciones en el expediente, tasas de contratación.
Disminución de gastos administrativos: Por medio de la automatización efectiva de planilla y los procesos de aguinaldos, vacaciones y liquidaciones
Integración automática: Con los sistemas de contabilidad e inventarios, evitando reproceso, redundancia y errores en la digitación
Productividad:
Medición y demanda de la productividad:
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos.
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado.
Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para lograr determinados niveles de producción.
El concepto de productividad implica la interacción entre los distintos factores del lugar de trabajo; mientras que la producción o resultados logrados pueden estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las distintas relaciones o índices de productividad se ve afectada por una serie combinada de muchos factores importantes.
Los factores importantes incluyen:
La calidad y disponibilidad de los insumos;
La escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad;
La disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal;
La actitud y el nivel de capacidad de la mano de obra; y
La motivación y efectividad de los administradores;
La forma en que estos factores se relacionan entre sí, y tiene un importante efecto sobre la productividad resultante, medida según cualquiera de los muchos índices de que se dispone. La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales y/o personales; los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio público:
Es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos; y
El nivel de vida puede elevarse.
El futuro pastel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada uno de nosotros nos tocará un pedazo más grande del mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico.
Manufactura:
Obra hecha a mano o con el auxilio de una máquina y su funcionalidad mantiene, actualiza y proporciona información detallada a tiempo real para el control de producción, incluyendo la programación de lotes, las instrucciones de proceso y la impresión de etiquetas del lote u órdenes de producción. Funciona también en:
Mantener informados al personal de producción y de atención al cliente acerca de la situación de los lotes, con la posibilidad de consultar en línea ya sea a través del identificador de la fórmula o del producto terminado.
Registrar el consumo de materia prima en la producción de un lote específico o permite el consumo automático de materias primas, de acuerdo a la formulación estándar del producto.
Planeación de los recursos de manufactura: Es un sistema de Información integrado para la planeación y el control y que va más allá de la primera generación para sincronizar todos los aspectos de un negocio; este sistema coordina las ventas, las compras, manufacturas, finanzas e Ingeniería al adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificada para planear y actualizar las actividades de toso los sistemas.
Proceso de manufactura:
Implica elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada línea de productos para un horizonte de los próximos 1 a 5 años; como éste plan de producción afecta todos los departamentos funcionales se lleva a cabo a en el consenso de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llegan a ser el plan de "caza" para las operaciones de la empresa; se espera entonces que producción trabaje con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto, se verifica si la capacidad disponible es adecuada para sustentar el programa maestro propuesto; si esto no es posible, la capacidad o el programa maestro deben ser modificado.
Cadena de suministro: La cadena de suministro es el paradigma determinante que combina la gestión, la manufactura, la distribución, las ventas y el servicio al cliente en un solo proceso de negocios integrado que garantiza la calidad y velocidad en la satisfacción del consumidor. Es en la cadena de suministro donde se está generando el valor indispensable para la competitividad en el mercado global del siglo XXI; existen nuevas tendencias que han influenciado notablemente la cadena de suministro como lo son:
La planificación de recursos empresariales;
Administración de la demanda;
Respuesta efectiva al consumidor; y
Reabastecimiento continuo;
También se consideraron las empresas virtuales y las tecnologías habilitantes como EDI, Internet, el Comercio Electrónico y la nueva línea de computadores AS/400 como soporte para la implementación de cadenas de suministros.
Medición de la calidad hoy:
La medición es la obtención y registro de datos bajo circunstancias tipo:
Utilidad: importancia en las decisiones que se toman.
Precisión: refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar.
Oportunidad. Toma de decisiones antes que se produzca la anormalidad indeseada.
Confiabilidad; la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, debemos revisar periódicamente todo el sistema de medición.
Economía: proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la medición.
La medición puede ser sectorial o empresarial:
A- Medición sectorial: La productividad en el ámbito industrial se ha centrado en tres tipos de enfoque:
Índices.
Funciones de producción.
Insumo-producto.
B- Medición empresarial: La medición de la productividad en el ámbito de las empresas se encuentra en desarrollo, habiendo crecido en los últimos años. Existen varios enfoques.
Economista: Sugiere medir la productividad a través de índices, funciones de producción o por medio de una relación insumo-producto.
Ingeniería: Propone la medición a través de índices con una orientación hacia la utilidad y a los servo sistemas.
Administradores: Considera que la productividad debe medirse a través de arreglos de índices y con razones financieras.
Contadores: Se basa en la medición a través de los presupuestos de capital y de costos unitarios.
Características del control de producción:
Crear una orden de trabajo con status de planeada.
Liberar la orden de trabajo para iniciar la producción.
Costeo de los recursos usados en la orden de trabajo y dar seguimiento a la producción en proceso.
Monitorear el status de las órdenes de trabajo durante todo el proceso de producción.
Calcular las variaciones con respecto a los costos estándar.
Cerrar las órdenes de trabajo.
El Control de Producción; Se basa en información vital que es utilizada por el almacén, distribución y finanzas; por ejemplo, la integración con el departamento de contabilidad asegura que el trabajo en proceso sea actualizado continuamente al registrar los materiales, mano de obra y recursos, a su respectiva orden de trabajo y sea reflejada automáticamente en los estados financieros parciales o de fin de mes.
Las variaciones del costo estándar son calculadas en detalle para el análisis tanto de operaciones como de contabilidad. La gerencia de producción puede usar este control para dar seguimiento al status de las órdenes de trabajo comparando la fecha programada contra la fecha real de terminación por orden y por etapa, las cantidades de inicio, desperdicio y terminación, etc.
El Departamento de control de producción soporta:
Manufactura repetitiva;
Manufactura sobre pedido;
Cualquier mezcla de ambos;
Condiciones para la productividad óptima en todo proceso productivo:
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemático que debe complementarse en torno a:
Diseño adecuado del producto o servicio
Selección de la tecnología más idónea
Planificación de la calidad requerida
El estudio para tales efectos de métodos y tiempos, programación y coordinación.
La utilización óptima de los recursos:
Instalaciones
Materiales e Insumos
Personal
La primera de las condiciones, sin la cual todas las demás serían inútiles, es que el producto a obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que, básicamente, cumpla de forma óptima con la función específica que le es propia permitiendo además, su obtención en óptimas condiciones.
E s indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologías mediante una continua labor de prospección del futuro, conocimiento y utilización de las fuentes de información tecnológica existentes, protección de la propia tecnología y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las tecnologías que pueden conducir a una óptima productividad.
Otro factor trascendental íntimamente ligado al diseño del producto y la tecnología utilizada es el de la calidad del producto obtenido; las exigencias del mundo industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez más rigurosas respecto a la homologación de productos, han convertido este factor en punto clave para el éxito.
Instrumentos y técnicas de mejoras:
En el panorama actual, muchas son las empresas que piensan en reducir costos erróneamente, una estrategia sistemática y bien estructurada es la dirección adecuada para mantenerse a flote y salir fortalecidos. Mejorar la productividad y reducir costos es hoy en día una de las prioridades en todas las empresas para seguir siendo competitivos, pero esta prioridad no debería significar un recorte indiscriminado de recursos dentro de una empresa, sino enfocarlo desde una estrategia para optimizar la competitividad y la productividad, sin desmejorar la calidad de sus productos o servicios.
Generalmente, una de las acciones más frecuentes en el momento de determinar la reducción de costos es el despido de personal; no obstante, esto no siempre es una buena medida porque tiene una serie de efectos negativos:
Inconformidad en el clima laboral;
Reducción en los niveles de productividad y calidad;
Mayor rotación de personal;
Ruptura de la curva de aprendizaje; y
Posibles gastos por contrato de nuevos empleados en caso de ser necesario.
La reducción de costos se debe abordar desde un enfoque sistémico, comprendiendo la íntima interrelación entre los diversos componentes tanto los procesos productivos, como de la estructura organizacional y contar al mismo tiempo con información contable y/o extracontable que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios producidos.
Cualquier acción que no tome debidamente en consideración los efectos sobre las demás funciones, objetivos y procesos de la organización terminará generando costos totales superiores a los que se trata de reducir; por otro lado, no contar con un sistema que indique correctamente los distintos costos incurridos llevará a aplicar medidas inconducentes e ineficaces.
Existen varios métodos para reducir costes y mejorar
la productividad, sin embargo podemos tomar en cuenta algunas consideraciones
que se pueden implementar:
Mejorar la calidad, esto genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acortando así el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de recursos, así como el costo de operación.
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