Gestión de la calidad de la restauración en un hotel de ciudad con categoría 5 estrellas

Resumen

La potencialidad del sector turístico en Cuba exige la búsqueda de la calidad, y tiene entre sus prioridades analizar de manera permanente los servicios de alimentos y bebidas, por ser estos determinantes y motivacionales para las personas a la hora de seleccionar un destino turístico, y ser los que más inciden en la insatisfacción de los clientes, según el resultado de las encuestas que se aplican de manera sistemática en las instalaciones turísticas. La investigación se realizó con el objetivo de evaluar el comportamiento de los procesos que participan de manera directa en la actividad de restauración en un hotel de ciudad con categoría 5 estrellas. Se utilizaron fuentes primarias y secundarias de información, así como .técnicas y herramientas aplicadas a la gestión de la calidad: cuestionarios de control, listas de chequeo, matriz DAFO de impacto cruzado. Para el procesamiento de los datos se empleó la estadística descriptiva. Como resultado se elaboró un plan de acción específico para la mejora continua de la calidad del producto Restauración en el hotel.

Palabras Claves: calidad, restauración, procesos, hotel

Abstract

The potentialities of Cuba"s tourist sector demand the achievement of service quality in all areas of the leisure experience. The permanent analysis of food and beverage services must receive special attention given these determine and motivate people to select a tourist destination and impact in costumer satisfaction, according to surveys carried out on a regular basis at tourist establishments. For this reason, this paper focuses in the evaluation of the processes directly related to the activity of restaurant management at a five star city hotel.

Many primary information sources were considered to write the report such as: exchange with employees and executives, expert criteria, participative observation, interviews with specialised staff in and out the entity. Secondary sources included the consult of reports, document of hotel"s policy as well as books, specialised magazines and Internet articles. They were also employed techniques and tools related to quality management like, control questionnaires, check lists, and the SWOT analysis. Processing of collected data took into account Descriptive Statistics method.

As a result a global assessment of the quality of restaurant management at the hotel was achieved, deriving in an action plan aimed to provide constant quality improvement of the hotel"s restaurant.

Key Words: Quality, restaurant management, processes, hotel

Introducción

La actividad turística ha presentado un considerable crecimiento en las últimas décadas. Las estadísticas muestran que este sector tiene un vasto peso en el desarrollo económico, tanto de países desarrollados como subdesarrollados, por lo que se puede afirmar que se está ante una actividad de gran importancia que constituirá en un futuro cercano el pilar de la economía mundial.

Hoy en día la industria del turismo se halla inmersa en un mundo muy competitivo y de profundos y constantes cambios, que se ha visto influenciado además por la globalización, lo que conlleva a una vertiginosa estandarización de los productos y servicios ofrecidos en este sector específico, por lo que las empresas están obligadas a enfocarse más en la calidad, con el objetivo de lograr una diferenciación en la prestación del servicio tener una posición ventajosa en la mente de sus clientes obteniendo así, superioridad competitiva sostenible en el tiempo.

Cuba no está ajena a esta realidad, ya que el desarrollo del turismo ha sido uno de los principales responsables de la reanimación de la economía nacional, luego de la profunda crisis económica en que se vio inmerso el país tras la desaparición de la antigua URSS.

Para el turista del siglo XXI la calidad, la higiene, el arte de comer sano, la seguridad y la responsabilidad por el cuidado y protección del medio ambiente son factores que definen la excelencia, la competitividad y las ventajas en el mercado, que a su vez diferencian a las organizaciones y propician la fidelidad del cliente a una organización responsable y consecuente con su imagen corporativa.

La potencialidad del sector turístico en Cuba exige la búsqueda de la calidad, y tiene entre sus prioridades analizar de manera permanente los servicios de alimentos y bebidas, por ser estos determinantes y motivacionales para las personas a la hora de seleccionar un destino turístico, y ser los que más inciden en la insatisfacción de los clientes, según el resultado de las encuestas que se aplican de manera sistemática en las instalaciones turísticas.

Debido a lo anterior y por interés del MINTUR se realizó el siguiente trabajo con el objetivo evaluar el comportamiento de los procesos que participan en la actividad de restauración en un hotel de ciudad con categoría 5 estrellas.

Desarrollo

Procedimiento de trabajo empleado

El presente trabajo se realizó en un hotel de ciudad categoría 5 estrellas, que opera mediante la modalidad de contrato de administración o gestión hotelera.

Entre los meses de julio a diciembre de 2009 se realizaron visitas diarias a la instalación con el propósito de conocer las principales actividades del hotel y adquirir el conocimiento básico para llevar cabo el estudio.

El trabajo se diseñó en varias etapas:

Etapa 1.- Caracterización de la instalación

Se caracterizó la instalación mediante entrevistas a los directivos y al personal de los departamentos de calidad, comercial y recursos humanos, recopilando información sobre la estructura, organización, misión y visión, objeto social, filosofía y los valores de la misma, así como, la estrategia de la organización, y su repercusión en la satisfacción del cliente que recibe los servicios de restauración. Los especialistas de calidad también emitieron criterios sobre la estructura del departamento, sus funciones, los trabajos que se llevan a cabo relacionados con la calidad y las herramientas empleadas para conocer la satisfacción del cliente interno y externo. Mediante inspección visual se comprobó la existencia y el estado de la documentación vinculada a la gestión de la calidad, se revisó el manual de gestión y las herramientas de retroalimentación existentes.

Etapa 2.-Caracterización de los recursos humanos vinculados con la actividad de restauración

Se conoció sobre las características del personal que labora en los procesos que intervienen de manera directa en la Restauración, sus condiciones laborales, el grado de motivación y satisfacción, así como su relación con los directivos, mediante entrevistaal jefe del departamento de recursos humanos y a través de una encuesta aplicada a una muestra aleatoria y representativa de los trabajadores de las áreas de compras, almacenamiento, elaboración y servicio de alimentos y bebidas, tomando como referencia la NC ISO 28 59-1:2003. La encuesta se confeccionó tomando como base las reportadas por Romaní, (2005) y por Cuesta, (2005). Los resultados se procesaron mediante el Método Porcentual calculando el porcentaje de respuestas concordantes para cada una de las preguntas formuladas.

Etapa 3.- Evaluación de los factores que inciden en la calidad de los procesos que intervienen directamente en la Restauración.

Se aplicaron cuestionarios de control los cuales se confeccionaron tomando como referencia los descritos por Torriente, (2001) y Guerra, (2008) debido a que el hotel no contaba con las listas de chequeo para estas áreas.

Se examinó el proceso de compra y recepción, a partir del análisis de los aspectos relacionados con: suministro y calidad de las mercancías, análisis de los proveedores, exigencia de la documentación establecida, existencia y condiciones del área de recepción entre otros aspectos.

Para el proceso de almacenamiento se analizaron 4 variables: requerimientos generales, requisitos para almacenes de productos alimenticios secos, para almacenes climatizados y para el despacho de mercancías.

La cocina se evaluó como parte fundamental del proceso de elaboración culinaria. Se examinaron 6 variables, teniendo en cuenta, ubicación, diseño de la cocina, requisitos físicos, ambientales e higiénicos, organización, seguridad y producción de alimentos.

Se aplicaron las listas de chequeo establecidas en el hotel para valorar el comportamiento del proceso de servicio gastronómico.

La información se obtuvo mediante visitas realizadas a cada una de las áreas por un período de 15 días y se procesó calculando el porcentaje de cumplimiento para cada uno de los aspectos evaluados. Para realizar el análisis se consideró como satisfactorio un valor mínimo de 80% de cumplimiento atendiendo a lo reportado por Espinosa (2000).

Etapa 4.- Análisis de la variedad de la oferta de los alimentos.

Se analizó la oferta de alimentos durante 15 días examinando el cumplimiento de los estándares establecidos por el grupo hotelero al cual pertenece la instalación, teniendo en cuenta solamente los eventos de desayuno y cena, a propuesta de la gerencia del hotel. Los resultados fueron procesados calculando el porcentaje de cumplimiento para cada uno de los grupos de alimentos.

Etapa 5.- Evaluación de la satisfacción del cliente que visita el Restaurante Plaza Habana

Se tomaron como referencia las encuestas aplicadas por el departamento de calidad en el mes de agosto del 2009 y el procesamiento establecido por dicho hotel.

Resultados y Discusión

Como resultado de las entrevistas referente a los datos generales de la instalación, se encontró primeramente, el hecho de que es de categoría 5 estrellas convencional de ciudad, con una favorable ubicación geográfica, organizado por departamentos, con una estructura horizontal, con pocos niveles o escalones jerárquicos, a fin de potenciar el dinamismo, la flexibilidad y la comunicación más fluida y coherente entre todas las áreas y actividades, cuenta con 462 modernas y confortables habitaciones dotadas con todo el equipamiento que exige una instalación de esta categoría, dichas habitaciones están distribuidas en 19 pisos de bloque habitacional, como complemento al alojamiento ofrece un servicio de restauración de primera calidad y amplia variedad de ofertas, ambientes y especialidades culinarias, para ello dispone de 5 restaurantes, uno de ellos modalidad de servicio buffet, 5 bares, además, posee un departamento de banquetes y ofrece servicio de catering con un personal de experiencia y alta calificación, cuenta además con un comedor de empleados.

Se suman a los servicios antes mencionados una gran variedad de prestaciones adicionales que realzan la clase y el valor añadido que ofrece el hotel a sus clientes. Estos pueden agruparse en servicios generales, servicios de recreación y SPA, y servicios de conserjería.

A la instalación se le presentan como fuertes competidores algunos hoteles de la ciudad con características físicas y de prestaciones similares, y que de acuerdo al Plan de Marketing 2007-2008 pueden relacionarse a continuación: Hotel NH Parque Central, Hotel Nacional de Cuba, Hotel Meliá Habana, Hotel Saratoga, Hotel TRYP Habana Libre y el Hotel Occidental Miramar. Una fuerte competencia también ejerce los pequeños hoteles y hostales de la cadena Habaguanex, que aunque sus servicios y estándares son inferiores, su privilegiada ubicación en el corazón del Casco Histórico de la Ciudad, la conservación de su arquitectura colonial y sus tarifas inferiores, representan un alto atractivo al turismo. No obstante, ningún hostal u hotel de la cadena Habaguanex de forma independiente puede identificarse como competidor, por el reducido número de habitaciones que ofrecen; aunque de conjunto representan un agente a considerar.

El Departamento de comercial se encarga de promocionar y vender los servicios del hotel, garantizando su imagen corporativa, además, capta clientes en lo fundamental centrando su atención en TTOO, AAVV, Líneas Aéreas, Empresas, Embajadas, Clientes Directos y estableciendo contratos y coordinando las actividades que solicitan los mismos. Su buena gestión permite que la instalación mantenga una buena ocupación, que las relaciones con esas AA.VV y TT.OO sean las óptimas y por tanto que se encamine la empresa a cumplir con los objetivos organizacionales propuestos. Se efectúa un fuerte trabajo de publicidad y promoción durante todo el año, distribuyendo por meses a los países a los que le va a prestar especial atención. Para esto se apoya en el Buró de Convenciones de Cuba y demás representaciones turísticas en Cuba y en el exterior. El hotel, dedica cada año a la publicidad y comunicación alrededor de un 2% del total de sus ingresos, lo que representa aproximadamente más de 300 mil CUC.

Una modalidad, en cuanto a comunicación, que ha venido explotando esta entidad, muy a tono con el auge que experimentan las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones y las nuevas tendencias de los clientes de organizar sus viajes de forma independiente, ha sido el tele marketing mediante Internet. En tal sentido pueden apreciarse –además de acciones publicitarias y propagandísticas en una buena variedad de sitios Web– manifestaciones de comercio electrónico mediante la realización de reservas y cobros online.

Se pudo contactar como resultado de las entrevistas que España se mantiene como líder histórico del ranking dentro de los principales países emisores de clientes (Tabla 1). Los turistas son mayoritariamente jóvenes, de sexo masculino, con un poder adquisitivo medio- alto, un nivel de repitencia medio y prefieren un servicio personalizado.

Otro de los segmentos más importantes para el hotel lo conforman las tripulaciones de líneas aéreas con casi un 19% del total de estancias. Es por eso que la gerencia presta especial atención a este segmento incrementando los valores añadidos para los tripulantes, entre los que pueden mencionarse: tarifas preferenciales y protegidas.

Tabla 1 Principales países emisores que visitan la instalación.

Están definidos los objetivos estratégicos y los valores, y estos son: servicio personalizado, austeridad, sencillez, ética, humildad, superación continua, formación y promoción, responsabilidad. Existe un trabajo serio por la calidad, y un Centro de Atención al Cliente cuyo principal objetivo es garantizar el 100% de la satisfacción del huésped, esperando proveer un servicio superior a las expectativas del cliente, anticipándose a sus requerimientos y necesidades; garantizando la motivación del personal y proporcionar un excelente servicio y desempeño.

El hotel cuenta con una buena cantidad de herramientas que le permiten conocer la percepción que sobre el servicio brindado y el hotel en general, tienen los clientes, prestándole especial atención a las quejas y comentarios negativos que se presentan. No obstante, aunque los resultados de las mismas son utilizados como base para la toma de decisiones, en el caso específico de las quejas, a pesar de que son atendidas con prontitud y en muchas ocasiones compensados los clientes, existen casos particulares donde se hace imposible eliminar la causa del problema que ha generado dicha insatisfacción , pues una vez identificado el problema la instalación no cuenta con los medios necesarios o no está en sus manos el resolverlo; por lo que ese mismo problema puede repetirse en reiteradas ocasiones. (Ej. Equipos, mobiliarios, escalera mecánica, elevadores etc.).

De manera general se pudo constatar que el total de los entrevistados tenían un conocimiento pleno de los temas relacionados con los datos generales de la instalación, así como los objetivos estratégicos declarados y el cumplimiento de los mismos.

El hotel tiene implantado como sistema de gestión el enfoque basado en procesos, el cual lleva algunos años en práctica pero todavía presenta algunas limitaciones que no aparecen resueltas y que están influyendo negativamente en la calidad del servicio, ejemplo de ello es la ruptura e insuficiente aplicación del llamado ciclo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA) de uso habitual en cualquier proceso de mejora continua y el mal aprovechamiento de las grandes posibilidades potenciales de retroalimentación con que cuenta el hotel.Los procesos no cuentan con indicadores u otros elementos de medición de su desempeño por lo que la retroalimentación para su perfeccionamiento es aun muy incipiente.

Incidencia de los recursos humanos en la calidad del servicio de Alimentos y Bebidas

La Tabla 2muestra los resultados obtenidos en la encuesta referente a la caracterización de los trabajadores, se encontró que el intervalo de edad que oscila entre los 21 y 40 años es el de mayor ocurrencia, lo cual demuestra que existe una fuerza laboral joven y que la misma, es mayoritariamente masculina (59.09%).Más del 95% de los encuestados posee un nivel de escolaridad igual o superior al 12mo grado, de estos el 77.27% cuenta con formación especializada relacionada con la actividad que realiza. Referente a la experiencia laboral el 75% lleva trabajando en su profesión más de 5 años y ninguno, menos de un año, lo que evidencia estabilidad laboral.

Los resultados obtenidos de la evaluación de las condiciones de trabajo con las que cuenta el personal, evidenció que de manera general las condiciones de trabajo no son favorables, el 61.36% manifestó dificultades con el transporte, el 84.09% plantea problemas con la alimentación, el 72.73% dificultades con la adquisición de los uniformes. Los trabajadores de cocina son los más afectados y además los de mayor carga de trabajo.

Sobre la motivación laboral de los empleaos el primer aspecto que se analizó es el establecimiento y aplicación correcta de un sistema de estímulos morales y de atención al hombre, obteniéndose que el 56.82% plantean que este sistema solo se aplica en ocasiones y que los estímulos morales son mínimos y los materiales no existen. El 43.18% consideró que la política de estimulación es correcta. Esta aparente contradicción se debe a que no todas las áreas dentro del hotel tienen igual política de estimulación.

Tabla 2 Datos Generales de los trabajadores encuestados.

El segundo aspecto está relacionado con la promoción y el trabajo en equipo en las diferentes áreas de trabajo, donde un 84.09% de los encuestados plantean que se realiza de manera eficiente y el resto consideran que se promueve pero que en la práctica, no se cumple.

Por otra parte, la relación de los trabajadores con los directivos inmediatos, de manera general para casi todos son favorables, pues sus jefes evalúan anualmente el desempeño ocupacional en forma objetiva y justa, toman en cuenta sus criterios e iniciativas; tienen una amplia comunicación con sus subordinados; reconocen el trabajo de los mismos, así como otras actitudes positivas; velan porque sean reconocidos por el sindicato cuando sus actitudes laborales son destacadas, elemento de vital importancia para garantizar motivación y satisfacción laboral. Esta situación es de suma importancia ya que como plantea Espinosa (1999) los seres humanos desean que se les valoren y se les reconozcan sus méritos.

El 86.36% de los encuestados plantean que se sienten satisfechos con la labor que realizan actualmente; consideran que la instalación es un buen lugar para trabajar y para lograr sus aspiraciones. La mayoría de los trabajadores plantean que les gusta su centro de trabajo (72.73%) y se sienten muy bien con sus colectivos de trabajo (95.45%). Los trabajadores que manifestaron mayor porcentaje de inconformidad fueron los de cocina central y a los que más atención se les debería prestar dentro del área de alimentos y bebidas por su incidencia en la calidad de la oferta.

Evaluación de los factores que inciden en la calidad de los procesos de restauración

De la entrevista realizada a personal del hotel y las visitas efectuadas a la instalación se pudo conocer que la estructura básica de los departamentos que intervienen en la actividad de Alimentos y Bebidas son las áreas de compras, recepción, almacenamiento, elaboración (cocina) y servicio (salón).

Las materias primas se compran a través de convenios con los proveedores, una vez en la entidad se recepcionan y almacenan. Es importante mencionar que el hotel cuenta con licencia sanitaria, lo cual constituye un fuerte aval para la instalación desde el punto de vista de seguridad alimentaria, esto según CALMECAC (2005) es un aspecto esencial tanto para el establecimiento como para el cliente por los beneficios que aporta, lo que garantiza la calidad en el servicio que demandan los clientes obteniendo reconocimiento, credibilidad y confianza a nivel nacional e internacional.

Compras y Recepción

El departamento de compratiene relaciones comerciales con más de 43 proveedores. Los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario de control a los procesos de compras y recepcióndurante los 15 días de evaluación se muestran en la figura 1. Se comprobó que existía un suministro adecuado de materias primas, la compra siempre se realiza sobre la base de las solicitudes y necesidades de cada área y la calidad en todas las ocasiones fue la adecuada. En cuanto a los proveedores se comprobó que no se realizan evaluaciones periódicas por parte del Departamento de compras, lo cual afecta a la hora de decidir quienes son los mejores proveedores, cuales son los más eficientes, quienes tienen las materias primas de mejor calidad, entre otros aspectos. El tercer aspecto que se evalúa, referido a que en las contrataciones de proveedores se incluya el compromiso de entrega y la actualización de la información establecida, tuvo un 80 % de cumplimiento pues en ocasiones no esta presente toda la información requerida.

Otro de los puntos examinados fue el pedido de mercancías, el cual se realiza por el departamento de compras directamente con el proveedor sólo en un 67% de cumplimiento, las demás importaciones son realizadas a través del grupo de compras de la cadena a la cual pertenece el hotel. Por otra parte, en los pedidos de mercancías se debe especificar la descripción de la misma puntualizando formato en que se le quiere, cantidad solicitada y fecha de entrega, esto presento un 100% de cumplimiento.

De la aplicación del cuestionario de control al área de compras y recepción se evidenció que existe un registro actualizado de los resultados de la recepción de productos. La zona de recepción cuenta con la zona de entrada y salida pero no con el área de control de mercancías.

Figura 1. Porcentaje de cumplimiento para los procesos de compras y recepción.

Aspecto 1: Suministro de materias primas.

Aspecto 2: Compra de productos.

Aspecto 3: Calidad de la materia prima.

Aspecto 4: Expedientes de proveedores.

Aspecto 5: Evaluación de los proveedores.

Aspecto 6: Contratación de proveedores.

Aspecto 7: Pedido de mercancías.

Aspecto 8: Descripción de las mercancías.

Aspecto 9: Registro de recepción de productos.

Aspecto 10: Área física para recepción de productos.

Aspecto 11: Control de mercancías (área)

Aspecto 12: Revisión de mercancías por el almacenero

Aspecto 13: Peso y vencimiento de mercancías.

Aspecto 14: Inocuidad de las mercancías.

Aspecto 15: Modelo de recepción de mercancías.

Aspecto 16: Devolución de mercancías.

Aspecto 17: Mecanismo de facturación.

Aspecto 18: Traslado de mercancías.

Aspecto 19. Condiciones higiénico-sanitarias del área.

Como consecuencia de que los aspectos 10 y 11 se mantienen constantes en el tiempo y no sufrieron cambios durante el período de inspección, no se calculó el porcentaje de cumplimiento, no obstante se evidenció que la instalación cuenta con la zona de entrada y salida pero no con el área de control de mercancías. Se observó una correcta revisión de la mercancía por el almacenero a partir del modelo de mercancías pedidas, se cuentan con las pesas apta para su uso y se elabora correctamente el modelo de recepción establecido por el sistema de costos, donde se registranlas cantidades y precios.

Se detectó deficiencia en el aspecto 14, ya que no se revisa frecuentemente en el andén el 10 % de las mercancías con requisitos de inocuidad, debido al exceso de trabajo.

Existen deficiencias en el mecanismo de facturación, pues hay días en que se acumulan facturas debido fundamentalmente al exceso de despachos y recepción de mercancías, así como por la falta de personal que se ocupe solamente de rebajar las facturas.

Los aspectos antes mencionados merecen ser analizados por el jefe de almacén y la dirección de la organización y juntos deben tomar acciones para darle solución a los mismos.

El traslado de las mercancías no siempre se realiza teniendo en cuenta las normas de higiene y manipulación de los alimentos, en ocasiones por falta de tiempo, acumulación de recepción y despachos y en otras ocasiones por descuido del personal.

Los problemas antes mencionados pueden originar brotes de enfermedades de transmisión alimenticia (ETAs). La institución no esta ajena a esta situación, por el contrario ha tomado diferentes medidas para eliminar los problemas, de las cuales puede citarse el Control del estricto cumplimiento del Plan de Limpieza y desinfección.

Almacenamiento y distribución

Economato es la denominación que reciben las diferentes áreas dedicadas a almacenar los diversos productos del hotel. La relación de este departamento con el de compras es muy estrecha. Existe un contacto directo entre ambos enfocado a llevar un control permanente sobre las mercancías compradas y la recepción de las mismas.

Los resultados obtenidos al aplicar los cuestionarios de control a los procesos de almacenamiento y distribuciónse presentan en la tabla 3,reflejando el porcentaje de evaluación satisfactorio para cada una de las variables analizadas.

Tabla 3 Resultados del cuestionario de control en almacenamiento y distribución de mercancías.

Al analizar la variable 1 (Requerimientos generales para la zona de almacenamiento) se pudo comprobar que de 15 indicadores evaluados solo 7 tuvieron un 100% de cumplimiento, 6 con un por ciento de cumplimiento inferior al 75% y 2 que se incumplieron totalmente.

De manera general, en el área de almacenamiento existen condiciones físicas adecuadas aunque algunos de los locales son pequeños; las áreas que conforman los almacenes presentan buena iluminación y temperaturas adecuadas, las materias primas sealmacenan separadas por géneros. Para los almacenes, el hotel cuenta con un Plan de Limpieza y Desinfección que trata de garantizar la ausencia de vectores, aunque a veces no se logra. Además se observó que para los productos almacenados se cumple el principio FIFO (lo primero que entra es lo primero que sale, para evitar como plantea Roux (1997) que queden obsoletos, constituyendo esta una regla de vital importancia para el correcto almacenamiento de los mismos. Se constató además que el registro de inventario se encuentra actualizado.

Por otro lado, los locales aunque se mantienen secos, algunos techos están en mal estado, sin falso techo y además no presentan buena ventilación, pues no hay ventanas, lo que hay son celosías en los almacenes de víveres, para que circule el aire.

El almacenamiento de insumos en ocasiones presenta dificultades debido a la existencia de productos ociosos como es el caso del almacén central. Los productos son almacenados a la temperatura establecida. La organización dentro de las áreas no siempre es la adecuada a veces se ven obligados a montar almacenes improvisados fuera del área de almacenamiento cuando hay exceso de mercancías. Existen deficiencias también en las condiciones higiénico sanitarias pues se comprobó cajas de cartón fuera del área, impidiendo la circulación del personal, además hay un área de salideros y goteras en el paso de almacén a cocina. Finalmente al comprobar el cumplimiento de las normas establecidas para el almacenamiento se detectó que las mismas solo se cumplieron en un 53%, esto se debe a que a veces hay abarrotamiento de mercancías y otros, por descuido del personal del almacén.

Al examinar la variable 2 (Requerimientos para almacenes de productos alimenticios secos) se comprobó que el cumplimiento de las normas decolocación de las mercancías a almacenar y estantes y tarimas con características específicas y limpios presentaron problemas, en ocasiones existe abarrotamiento de mercancías o por descuido del personal responsable del almacén algunas de las normas se incumplen.

En el caso de la existencia o no de un área de predespacho se pudo comprobar que no esta determinada físicamente. Esta actividad es realizada generalmente dentro del almacén. En cuanto al guardado de útiles de limpieza, ropa del personal en el área se presento un 100% de incumplimiento, pues los abrigos que utilizan los almaceneros para entrar a las cámaras son guardados dentro del área.

La variable 3 (Requerimientos para almacenes climatizados) presento un 84% de cumplimiento, los principales problemas estuvieron relacionados con el estado técnico, la limpieza, orden y desinfección de las cámaras. Se comprobó la existencia de termómetros exteriores sin funcionar y que las paredes interiores y los techos no están protegidos con pinturas antifúngicas, en sustitución lo que tienen son cubiertas plásticas que necesitan el tratamiento antihongos.

Al analizar la variable 4 (Requerimientos para el despacho de mercancías) se pudo constatar que es la actividad que mejor se realiza, todos sus indicadores presentaron un 100% de cumplimiento.

Elaboración culinaria

En proceso de elaboración de alimentos se analizó en la cocina central por ser la de mayor capacidad, la que rige los demás centros de elaboración y ser la que surte al restaurante buffet objeto de estudio.

Se estudiaron los subprocesos elaboración del menú, organización y distribución del trabajo, preparación de la Mise en Place, control de inventarios internos, elaboración de alimentos, servicio Buffet, limpieza e higienización de la cocina.

En la tabla 4 se muestran los resultados de la inspección realizada. Al analizar la variable 1 (Requisitos de ubicación- diseño de la cocina) se pudo comprobar que de manera general la cocina presenta una ubicación adecuada, un diseño según volumen de producción, existe suficiente amplitud en los puestos de trabajo y no hay elementos que entorpezcan el desplazamiento del trabajador. De esta variable los principales problemas que originaron solo un 66.5% de cumplimiento se deben a la organización de las áreas, observándose problemas tales como presencia de cajas de cartón y bolsas de nylon en el piso. Además estas áreas no tienen el orden requerido y a veces se cruzan, lo que trae como consecuencia que no se cumpla el principio de marcha hacia delante.

Tabla 4 Resultados del cuestionario de control aplicado en el área de elaboración de alimentos.

Al examinar la variable 2 (Requerimientos físicos ambientales de la cocina) se obtuvo un 70.8% de cumplimiento. Se comprobó que la cocina está dotada de buena iluminación y todas las luminarias están debidamente protegidas, existe un adecuado sistema de suministro de gas, desagüe suministro y electricidad. Hay servicio de agua fría y agua caliente. El equipamiento garantiza la temperatura adecuada de los alimentos. Las paredes están protegidas en sus ángulos con guardacantones hasta 1,30 m de altura y revestidas hasta una altura mínima de 1,80 m con azulejos y materiales que permiten su fácil limpieza, por su parte, los pisos están revestidos con materiales antiácidos y antirresbalables que permiten su fácil baldeo.

La capacidad de fuego (cocción), así como la capacidad de refrigeración se ajustan y dan respuesta a los niveles de ocupación y oferta, así como a la complejidad de las elaboraciones y preparaciones. Existen los medios de medición adecuados para cada área de trabajo. Los medios de medición están verificados y aptos para el uso.Se cuenta con las fichas técnicas de preparación de plato, incluso cada punto de venta tiene las suyas y existe una ubicación definida para esa documentación imprescindible.

Las instalaciones no garantizan una adecuada extracción del aire, vapor, calor y laexistencia de condiciones para una adecuada ventilación, por lo que se hace necesario darle mantenimiento a estas instalaciones, la ventilación es poca o casi ninguna, lo cual concuerda con los resultados de las encuestas sobre el aspecto de las condiciones de trabajo. La última deficiencia relacionada con esta variable tiene que ver con los medios de fregado-lavado de vajilla y cristalería, la fregadora casi siempre esta rota, su estado técnico no es óptimo. Este pudiera ser un factor que genere demora en la reposición de la cubertería y vajilla incidiendo de manera directa en la satisfacción del cliente, pero no es el caso debido a la capacidad e inventiva de todos los trabajadores de cocina.

Al analizar la variable de higiene y limpieza se pudo comprobar un 82% de cumplimiento. Las principales dificultades observadas fueron el uso de cartones haciendo función de alfombra derrames de comida en el piso y manchas y suciedades en algunas paredes y cristales. Se detecto además que en varias ocasiones se simultaneaba la función de manipulador de alimentos con las labores de limpieza del piso por descuido del personal y por otro lado la presencia de vectores en las áreas de elaboración.

En caso de la limpieza y funcionabilidad de los equipos y utensilios se reporto un 40% de cumplimiento debido a que en ocasiones estos presentan restos e incrustaciones de alimentosespecíficamente la lasqueadora y la mezcladora. Una de las diez reglas del manejo seguro de la comida, según The Educational Fundation of the Nacional Restauarat Association (1992), es la limpieza y la sanitización de las superficiesde los equipos que se ponen en contacto con los alimentos después de cada uso es de gran importancia para evitar la contaminación cruzada, por lo que este es un elemento que se debe tener en cuenta. Esto está relacionado con el cumplimiento de los Procedimientos Operacionales Estandarizados de Saneamiento (POES), y demuestra que no se está exigiendo lo suficiente por el cumplimiento de los mismos.

Las variables relacionadas con la organización, mantenimiento y equipamiento en la cocina seguridad en la cocina y elaboración no presentaron problemas, todos sus indicadores obtuvieron un 100% de cumplimiento.

Servicio

Al analizar los aspectos que tienen que ver con la apertura del restaurante se observo que el 84% de los parámetros analizados no presentan dificultades. Las principales deficiencias estuvieron relacionadas con: disponibilidad de diferentes amenities como encendedores, pluma con logo del hotel, descorchador y limpon o lito, la temperatura del restaurante no es la adecuada debido al mal funcionamiento de los splits o aires acondicionados sobre todo, en verano, existen algunos equipos en mal estado técnico. Esta situación está dada por la deficiencia en la gestión de las compras de los insumos.

Al evaluar los estándares a tener en cuenta durante el servicio, se obtuvo un 82% de cumplimiento, debido a la falta de identificación de los oferta en el buffet. No se detectó ningún problema, vinculado al personal de cocina, existe una reposición constante de la comida, la limpieza y orden en el buffet son adecuados y los supervisores mantienen una presencia constante e incluso los chef extranjeros especializados y el director general del hotel.

Los estándares analizados para la hora de finalizar el servicio no presentaron deficiencia alguna.

Al realizar un análisis global de la lista de chequeo para el evento desayuno se pudo apreciar que 46 aspectos de los 53 evaluados cumplen satisfactoriamente, lo que representa un 87% de cumplimiento (Figura 2).

Figura 2. Análisis global del evento desayuno.

Para el evento cena se tuvieron en cuenta aspectos similares a los evaluados en el evento desayuno como apertura del restaurante, actividades durante el servicio, y finalización del servicio, encontrándose resultados semejantes, para un 90% de cumplimiento total (figura 3).

Figura 3. Análisis global del evento cena

De los resultados obtenidos puede inferirse que el proceso de servicio gastronómico que constituye un proceso clave dentro de la restauración, de manera integral es satisfactorio, se garantiza los insumos, se cuida la imagen del personal, se vela por el cumplimiento de las condiciones higiénicas sanitarias, y se cumplen de modo general con las normativas vigentes, lo que redunda de forma significativa en la satisfacción del cliente que visita la instalación.

Al evaluar el cumplimiento de los estándares establecidos para los eventos desayuno y cena se evidenció que 9 de los 20 grupos reportados para el desayuno se incumplen, lo que representa sólo un 55 % de cumplimiento (figura 4). Los porcentajes más bajos corresponden a minidosis de mantequillas, salsas, quesos y lácteos, motivado fundamentalmente a la falta del producto como consecuencia de fallas de los proveedores y a la falta de espacio en la mesa buffet y no a la falta del producto en el caso de los embutidos y fiambres, platos calientes y los dulces. En relación a las bebidas frías las principales deficiencias fueron la ausencia de cava en el buffet y que las bebidas frías no están incluidos en el buffet sino que son solicitadas por los clientes a los dependientes y este no es el procedimiento establecido.

Para el evento cena se obtuvo un 32% de incumplimiento, motivado fundamentalmente,
por las mismas causas que en el evento desayuno (figura 5). Las fallas de los
proveedores está generando incumplimiento en las salsas frías,
quesos y verduras naturales y la falta de espacio en la mesa buffet esta incidiendo
en el incumplimiento de embutidos, aves elaboradas, panes y rincón dietético.
De este ultimo hay que especificar que no existe, pero los alimentos que lo
componen si están presentes en el buffet. .

Figura 4. Cumplimiento de los alimentos que no satisfacen los estándares en el desayuno

Figura 5. Cumplimiento de los alimentos que no satisfacen los estándares en la cena