Diagnostico del clima laboral, por el centro emprendedor de negocios

Introducción

Es muy común atribuir el éxito o el fracaso de una organización
al desempeño de sus recursos humanos e igualmente es común olvidar
que el desempeño de los recursos humanos es el resultado visible de una
serie de factores o condiciones iinherentes a la propia organización.

La misión del CEN: "Impulsar la cultura necesaria para tener
en Quintana Roo un sector productivo emprendedor" y su visión:
"Posicional al CEN como un instrumento de apoyo efectivo para mejorar
la dinámica económica regional" sólo serán
frases bonitas, a menos que toda la organización se conduzca como una
auténtica "organización inteligente", es decir, una
organización capaz de comprender proactivamente lo que ocurre en su entorno
y de dar las respuestas pertinentes de manera oportuna.

Para que la organización llegue a ser una verdadera organización
inteligente ha de desarrollar algunas disciplinas, entre las que destaca, como
su piedra angular, el pensamiento sistémico. Con una visión sistémica,
si se desea comprender cuáles son los problemas importantes se debe buscar
más allá de los errores individuales y examinar las estructuras
que ocasionan las acciones individuales y establecen las condiciones que hacen
probables ciertos tipos de comportamientos.

Cuando se toman decisiones para corregir problemas de desempeño o comportamiento
teniendo como referencia únicamente los hechos inmediatos, la administración
se vuelve reactiva y se limita, en el mejor de los casos, a resolver los problemas
que se van presentando.

Cuando se buscan explicaciones con base en el análisis de tendencias
de conducta, considerando el largo plazo y evaluando sus implicaciones, no se
enfatiza tanto la reacción de corto plazo y se tienen pistas claras acerca
de cómo se debe responder a las tendencias en un largo plazo. Estas explicaciones
dan lugar a una administración reflexiva.

Sin embargo, las organizaciones inteligentes van aún más allá,
pues buscan explicaciones "estructurales", es decir, explicaciones
que se basan en el análisis de la estructura sistémica. Este tipo
de explicaciones son las menos comunes pero las más potentes. Tratan
de descubrir cuál es la causa de los patrones de conducta. Si esta clase
de explicaciones son claras y comprensibles tienen un gran impacto.

Las explicaciones estructurales son muy contundentes porque abordan las causas
en un nivel en el que los patrones de conducta se pueden modificar. En este
sentido, propician una administración generativa. La estructura genera
conductas y por lo tanto un cambio bien orientado en las estructuras subyacentes
puede generar los patrones de conducta deseados.

Este es el marco de referencia dentro del cual se ha realizado este "DIAGNOSTICO
DEL CLIMA LABORAL", con el propósito de identificar algunos de los
factores que están íntimamente ligados con el desempeño
de los recursos humanos.

Este diagnóstico tiene el propósito de ubicar el papel que juegan
los "Factores Higiénicos" y los "Factores Motivacionales"[1]
como parte muy importante de la estructura, pero es preciso advertir que existen
otros factores estructurales muy importantes que no se abordan directamente
aquí, por ejemplo los relacionados con la planeación, con las
finanzas, la mercadotecnia, etc.

Metodología

Para la realización del Diagnóstico de la Calidad Organizacional
se utilizó la técnica "PANORAMA", diseñada en
el Centro de Calidad del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey (ITESM).

"Panorama", a diferencia de otros instrumentos de evaluación,
no se limita a recabar información acerca de los hechos mismos, sino
también del valor que se le asigna a esos hechos.

Se tomó la decisión de utilizar "Panorama" por
las razones siguientes:

• La evaluación se realiza siempre en una doble dimensión: la
de los hechos y la de los valores.

• Permite la identificación de fuerzas, debilidades, recursos desperdiciados
y áreas neutrales.

• Facilita la jerarquización de los proyectos de mejora, pues ésta
se da de manera casi automática.

• Los resultados se presentan de manera gráfica, muy fácil de
interpretar.

En este caso, en particular, se diseñó un par de cuestionarios para que el personal diera su apreciación acerca de ciertos factores relacionados con la "calidad organizacional" o clima laboral. Las personas encuestadas evaluaron cada uno de los factores enlistados en una doble dimensión: El valor o importancia que le asignan a cada aspecto, así como lo que están recibiendo en la realidad según su punto de vista.

Los factores evaluados fueron los siguientes:

DEFINICION DEL PUESTO.

• Conocimiento de los resultados esperados.

• Delimitación de las responsabilidades.

• Definición del poder de decisión.

SATISFACCION POR EL TRABAJO

• "Apropiamiento" de los objetivos.

• Gusto por las actividades que se realizan.

• Importancia del trabajo que se realiza.

RETROALIMENTACION DEL DESEMPEÑO

• Información oportuna acerca del desempeño.

• Sugerencias de mejora.

• Regularidad en la retroalimentación.

RECONOCIMIENTO

• Valoración del esfuerzo y de los resultados.

• Crédito por los buenos resultados.

• Recompensa diferencial del comportamiento.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO.

• Oportunidades de ascender en la jerarquía organizacional.

• Oportunidades de aprendizzaje en el propio trabajo.

• Oportunidades de mejorar el curriculum personal

CAPACITACION PERSONAL

• Plan de capacitación personalizado.

• Participación en eventos internos o externos.

• Recursos para el autoaprendizaje.

CALIDAD EN LAS RELACIONES

• Relaciones con las personas.

• Respeto

• Convivencia armónica.

RELACIONES CON EL JEFE

• Clarificación de expectativas.

• Comunicación.

• Motivación.

REMUNERACION

• Salario

• Prestaciones.

• Recompensa diferencial.

CONDICIONES DE TRABAJO.

• Lugar.

• Condiciones ambientales.

• "Confort"

CALIDAD DE VIDA

• Horarios.

• Respeto a la v ida familiar.

• Relax. Disfrutabilidad.

PODER DE DECISION

• Poder formal conferido.

• Respeto a las decisiones.

• Aceptación de equivocaciones y errores.

RECURSOS.

• Cantidad y calidad de recursos.

• Facilidad de acceso.

• Disponibilidad.

COOPERACION.

• Apoyo de compañeros y jefes.

• Trabajo en equipo.

• Reuniones grupales.

Para la evaluación de los factores enlistados se utilizó la escala siguiente:

La evaluación combinada de la importancia o valor asignado y el desempeño o valor obtenido permite estratificar los resultados en cuatro áreas. Para este propósito se utilizó como el "nivel crítico" la calificación de 4. Es decir, se consideró como un asunto verdaderamente importante cualquiera que tuviera una calificación igual o mayor de 4, y como un buen desempeño organizacional cualquiera que fuese calificado con un 4 o más.

Resultados generales

Para facilitar el análisis, los resultados son presentados de lo general
a lo particular. Primeramente se aborda la organización general y posteriormente
se presenta un desglose por personas y por categoría de factores.

En cada caso se muestra un resumen numérico de los resultados. Posteriormente
se presentan varias gráficas: a) la gráfica "Panorama",
b) una gráfica con las diferencias entre el valor asignado y el valor
obtenido, c) una gráfica con el "porcentaje de satisfacción",
d) una gráfica con los valores prioritarios y e) una gráfica con
el "balance motivacional".

Las gráficas "Panorama" son gráficas de coordenadas
en las que cada factor es representado por un punto que se ubica donde intersectan
la calificación del VALOR ASIGNADO y la del VALOR OBTENIDO.

Cada uno de los puntos queda ubicado en una de las cuatro secciones en que
queda dividida el área total. En este caso, la división se realizó
teniendo como referencia el nivel crítico establecido que, de acuerdo
con la escala de medición, fue el 4. (Recuérdese que el 4 en la
escala de IMPORTANCIA o VALOR OBTENIDO signfica "GRAN IMPORTANCIA"
y en la escala de DESEMPEÑO o VALOR OBTENIDO, significa "BUEN DESEMPEÑO")

La gráfica queda, entonces, estratificada de la manera siguiente:

a) AREA DE DEFICIENCIAS. Aquí están comprendidos los factores que el personal considera verdaderamente importantes ( 4 o más ) y en los que consideran que la organización no tiene un desempeño aceptable, ( menos de 4 ), es decir, la satisfacción no es buena en asuntos importantes.

b) AREA DE FORTALEZAS. Aquí están comprendidos los factores que el personal considera verdaderamente importantes ( 4 o más ) y en los que la organización tiene un muy buen desempeño ( 4 o más ). En otras palabras es el área que contiene los factores importantes en los que el personal se siente satisfecho

c) AREA DE ESFUERZOS ORGANIZACIONALES DESPERDICIADOS. Aquí están comprendidos los factores que el personal no considera muy importanties ( menos de 4 ) y en los que, paradójicamente, la organización tiene un muy buen desempeño ( 4 o más ). Dicho de otra manera, son los casos en los que las personas sienten rebasadas sus expectativas, pero lamentablemente en asuntos que no son tan importantes para ellas.

• d) AREA NEUTRAL Aquí están comprendidos los factores que, actualmente, no son considerados como muy importantes por el personal ( menos de 4 ) y en las que la organización tampoco tiene un muy buen desempeño ( menos de 4 ). El personal obtiene "poco", pero esta situación no le inquieta tanto pues no considera muy importantes. a esos asuntos.

La línea diagonal señala el lugar en el que deberían quedar
ubicados los diferentes factores evaluados si hubiera una coincidencia exacta
entre la importancia que le asigna el personal y el desempeño que tiene
la organización. Por lo tanto, la distancia que hay entre la línea
diagonal y cada uno de los puntos determina la diferencia entre la importancia
que tienen para el personal los diferentes factores evaluados y lo que reciben,
de hecho, según su percepción. Por lo tanto, la distancia respecto
de la línea diagonal es un criterio importante para determinar las prioridades
de intervención.

Finalmente, hay que tener en cuenta que los puntos ubicados por encima de la
línea diagonal señalan una relación negativa entre importancia
y desempeño, es decir, indican que se tiene un desempeño menor
a la importancia que le asignan las personas. Si los puntos quedan colocados
por debajo de la línea diagonal, significa que las personas reciben más
de lo que esperan.

Resumen general de la organización

HECHOS RELEVANTES

• Es muy notable que la mayoría de los factores considerados en el diagnóstico
se ubican en el "área de fortalezas" organizacionales. Esto
significa que, en promedio, los integrantes del grupo le asignan una gran importancia
o valor a dichos factores y que lo que obtienen es bastante satisfactorio (una
calificación de 4 o superior)

• Lo anterior es confirmado por el promedio de "satisfacción"
general de toda la organización, que fue de 94%.[2]

• Los únicos factores que no se encuentran en el área de fortalezas,
sino en el de deficiencias, son la definición del puesto y la remuneración.
No obstante, incluso estas deficiencias son moderadas, pues el grado de satisfacción
promedio fue, respectivamente, 74% y 84%.

• Es digno también de resaltar que hay varios casos en los que, en promedio,
el valor obtenido es superior al valor asignado, lo cual se refleja en el grado
de satisfacción. Dichos casos son: la capacitación (101%), la
cooperación (102%), la calidad de vida (103%), las relaciones interpersonales
(104%) y las condiciones de trabajo (108%)

• Desde la perspectiva de las personas los datos también son muy consistentes
con los hallazgos anteriores: seis de ellas piensan que, en general, el clima
laboral se ubica en el área de fortalezas, dos consideran que se encuentra
en el área de deficiencias (ligeramente) y una considera que se encuentra
en el área de "esfuerzos desperdiciados".

• La persona que ubica al CEN en el área de "esfuerzos desperdiciados",
es decir, que obtiene más de lo que esperaría de esta organización,
no significa que "obtenga" más que los demás, sino que,
en general, espera menos .

• Para determinar las "prioridades motivacionales" se pidió
a las personas de la organización que eligieran los tres factores que
para ellos son los más importantes para elegir un trabajo. Los factores
citados con mayor frecuencia fueron OPORTUNIDADES DE DESARROLLO (26%), GUSTO
POR EL TRABAJO REALIZADO (22%), REMUNERACION (15%), RECONOCIMIENTO, RELACIONES
INTERPERSONALES y COOPERACION (7%). El resto de los factores fue mencionado
en menos del 7% de los casos.

• Al preguntar directamente a los integrantes del grupo cómo se sienten
en el CEN, en términos de su satisfacción actual y de sus expectativas,
se encontró lo siguiente: el 11% de la organización dijo sentirse
REGULAR, el 44.5% BIEN y el 44.5 % EXCELENTE, nadie dijo sentirse MAL ni PESIMO.

• En resumen, pues, este diagnóstico permite ver que existe un muy buen
clima laboral en el CEN.

Resultados por factores

En el apartado anterior se presentó la situación prevaleciente
en el CEN en general. Ese análisis permitió tener una visión
global del clima laboral existente.

El análisis que a continuación se presenta tiene el propósito
de proporcionar información acerca del status de cada uno de los factores,
de tal manera que puedan ser identificados con mayor certeza los aspectos fuertes
y débiles de la "calidad" o clima laboral.

Para facilitar el análisis, en cada caso se presenta la gráfica
"Panorama", descrita anteriormente, una gráfica con las diferencias
entre el valor asignado y el valor obtenido por cada persona respecto de cada
factor y una gráfica con el "porcentaje de satisfacción"
personal respecto del factor en cuestión.

Finalmente se presentan algunos comentarios relacionados con los hechos más
relevantes encontrados en cada factor.

DEFINICION DEL PUESTO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• De todos los factores evaluados, éste es donde se manifiesta más
insatisfacción. De hecho, 7 de las personas ubican al CEN en el área
de deficiencias con respecto a la definición del puesto. Sólo
dos personas lo ubican en el área de fortalezas.

• En todos los casos existe una relación negativa entre el valor asignado
y el valor obtenido, pues están por encima de la línea diagonal.
Esto significa que, en promedio, están obteniendo un valor menor que
el asignado con respecto a la "Definición del puesto"

• El promedio general de la organización del grado de satisfacción
respecto de la "Definición del puesto" es de 74%, que es bastante
inferior al promedio de satisfacción de todos los factores (94%).

GUSTO POR EL TRABAJO REALIZADO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Es muy obvio que a todos los integrantes del CEN les gusta el trabajo que
realizan, pues todos ubican a este factor dentro del área de fortalezas.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del gusto por
el trabajo realizado es del 97%, que es superior al promedio de satisfacción
general (94%)

• En seis de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado
y el valor obtenido con respecto a este factor. Sólo en tres de los casos
existe una relación ligeramente negativa.

RETROALIMENTACION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• En términos generales el status de la retroalimentación en
el CEN es aceptable, pues la mayoría de los integrantes lo ubican en
el área de fortalezas. No obstante, dos personas no están satisfechas
con lo que ocurre en este aspecto, lo cual ocasiona que el promedio descienda
considerablemente.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la retroalimentación
es del 87%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%).
Este es el tercer promedio más bajo.

• En cuatro de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado
y el valor obtenido con respecto a este factor. En un caso hay una relación
ligeramente negativa y en dos, como se dijo anteriormente, una relación
notablemente negativa. Una persona no calificó el valor obtenido, por
lo que no aparece en las gráficas.

RECONOCIMIENTO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• El panorama del reconocimiento es muy parecido al de la retroalimentación,
lo cual resulta muy lógico. En términos generales el status es
aceptable, sin embargo desde la perspectiva de las mismas dos personas no lo
es tanto.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la retroalimentación
es del 88%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%).
Este es el cuarto promedio más bajo.

• En tres de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado
y el valor obtenido con respecto a este factor. En un caso hay una relación
ligeramente negativa y en dos una relación notablemente negativa. Dos
personas dicen obtener más reconocimiento del que esperarían y
una persona no calificó el valor obtenido, por lo que no aparece en las
gráficas.

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Puede afirmarse que las oportunidades de desarrollo en el CEN es uno de los
puntos fuertes desde la perspectiva del grupo, pues todos, con excepción
de una persona, ubican a este factor dentro del área de fortalezas.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las oportunidades
de desarrollo es del 92%, que es ligeramente inferior al promedio de satisfacción
general (94%). No obstante, es un promedio alto.

• En cinco de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado
y el valor obtenido con respecto a este factor. En los otros cuatro casos hay
una relación ligeramente negativa y en dos una relación notablemente
negativa.

• No obstante, un caso merece atención, pues aunque queda ubicado exactamente
sobre la línea diagonal indicando una completa satisfacción con
la situación actual, está claramente dentro del área neutral.
Se puede interpretar como una situación que cumple cabalmente las expectativas,
pero que éstas no son grandes. Es decir, esa persona no ve en el CEN
grandes oportunidades de desarrollo para ella misma.

CAPACITACION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La capacitación es vista en general por los integrantes del CEN como
algo importante en que la organización se desempeña bien.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la capacitación
es del 101%, que es claramente superior al promedio de satisfacción general
(94%).

• En cuatro de los casos hay una coincidencia absoluta entre el valor asignado
y el valor obtenido con respecto a este factor. En tres casos el valor obtenido
es superior al va or asignado y en uno existe una relación claramente
negativa.

• Nuevamente, un caso merece atención, pues aunque el valor obtenido
es superior al valor asignado, está en el límite entre el área
neutral y el área de esfuerzos desperdiciados. La interpretación
lógica es que considera que la organización tiene un buen desempeño
en algo que no es tan importante para esa persona.

RELACIONES INTERPERSONALES

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Sin lugar a dudas, las relaciones interpersonales constituyen un factor que
incide positivamente en el buen ambiente laboral prevaleciente en el CEN. Tods
los integrantes, sin excepción consideran que las relaciones interpersonales
son buenas, pues las califican con 4 o más.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las relaciones
interpersonales es del 104%, que es claramente superior al promedio de satisfacción
general (94%) y es el segundo promedio más alto de satisfacción.

• En dos de los casos hay una coincidencia entre el valor asignado y el valor
obtenido con respecto a este factor. En cinco casos el valor obtenido es superior
al valor asignado y en dos existe una relación ligeramente negativa.

• Aquí aparece nuevamente un caso (el mismo de los puntos anteriores)
en que desde su perspectiva las relaciones interpersonales son muy buenas, pero
que no es un factor tan determinante.

RELACION CON EL JEFE

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La relación con el jefe es aceptable, en términos generales,
pues la mayoría de los integrantes ubican a este factor dentro del área
de fortalezas.

• Cabe hacer notar que para ocho de los integrantes del grupo el jefe es la
misma persona, pero que el jefe de esta persona no forma parte del grupo. Esta
situación afecta el promedio de satisfacción del grupo.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la relación
con el jefe es de 90%, que es inferior al promedio de satisfacción general
(94%). No obstante si la evaluación se circunscribiera a lo que ocurre
estrictamente dentro del grupo mismo, el promedio de satisfacción sería
de 92%.

• En dos de los casos hay una coincidencia entre el valor asignado y el valor
obtenido con respecto a este factor. En dos de los casos el valor obtenido es
superior al valor asignado, en tres existe una relación ligeramente negativa
y en dos una relación claramente negativa.

REMUNERACION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• Se percibe una ligera insatisfacción entre el grupo con respecto a
la remuneración. La mitad de las personas que evaluaron este punto lo
ubican en el área de deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de la remuneración
es de 843%, que es inferior al promedio de satisfacción general (94%)
y es el segundo promedio más bajo entre todos los evaluados, sólo
arriba de la definición del puesto.

• En cinco de los casos hay una relación negativa entre el valor asignado
y el valor obtenido, es decir, consideran que deberían ganar más
de lo que actualmente ganan. En uno de los casos hay una coincidencia total
entre el valor asignado y el valor obtenido y en dos el valor obtenido es superior
al asignado. Una persona no evaluó este punto puesto que su remuneración
no proviene del CEN.

CONDICIONES DE TRABAJO

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La calidad de vida es un punto bien calificado por los itegrantes del CEN,
al grado que seis de las personas la ubican dentro del área de fortalezas
y dos más consideran que obtienen mucho en un asunto no tan relevante
para ellas. Sólo una persona ubica a este punto en el área de
deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las condiciones
de trabajo es de 103%, que es muy superior al promedio de satisfacción
general (94%) y que es el tercer promedio de satisfacción más
alto, sólo por detrás de las condiciones de trabajo y de las relaciones
interpersonales que, por lo demás, están muy relacionados con
este concepto.

• En dos casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor
obtenido, en cuatro el valor obtenido es mayor que el asignado, en dos hay una
relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido
y en uno hay una relación claramente negativa.

CALIDAD DE VIDA

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La calidad de vida es un punto bien calificado por los itegrantes del CEN,
al grado que seis de las personas la ubican dentro del área de fortalezas
y dos más consideran que obtienen mucho en un asunto no tan relevante
para ellas. Sólo una persona ubica a este punto en el área de
deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto de las condiciones
de trabajo es de 103%, que es muy superior al promedio de satisfacción
general (94%) y que es el tercer promedio de satisfacción más
alto, sólo por detrás de las condiciones de trabajo y de las relaciones
interpersonales que, por lo demás, están muy relacionados con
este concepto.

• En dos casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor
obtenido, en cuatro el valor obtenido es mayor que el asignado, en dos hay una
relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido
y en uno hay una relación claramente negativa.

PODER DE DECISION

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• El poder de decisión es bien calificado, en términos generales,
por los integrantes del CEN. Seis de ellos ubican a este factor dentro del área
de fortalezas.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del poder de
decisión es de 95%, que es ligeramente superior al promedio de satisfacción
general (94%).

• En dos casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor
obtenido, en dos el valor obtenido es mayor que el asignado, en tres hay una
relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido
y en uno hay una relación claramente negativa.

RECURSOS

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• En general, los recursos son ubicados en el área de fortalezas. Sólo
dos personas los ubican en el área de deficiencias.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del poder de
decisión es de 96%, que es ligeramente superior al promedio de satisfacción
general (94%).

• En un caso hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor
obtenido, en cuatro el valor obtenido es mayor que el asignado, en dos hay una
relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido
y en dos hay una relación claramente negativa.

COOPERACION INTERNA

RESUMEN DE RESULTADOS

HECHOS RELEVANTES

• La cooperación interna es claramente ubicada por el grupo en el área
de fortalezas, con excepción de una persona.

• El promedio general del grado de satisfacción respecto del poder de
decisión es de 102%, que es muy superior al promedio de satisfacción
general (94%) y ocupa el cuarto lugar entre los promedios más altos.

• En cuatro casos hay una coincidencia total entre el valor asignado y el valor
obtenido, en tres el valor obtenido es mayor que el asignado, en uno hay una
relación ligeramente negativa entre el valor asignado y el valor obtenido
y en uno hay una relación claramente negativa.

Recomendaciones

• Los resultados de este diagnóstico han de ser abordados con una perspectiva
integral. Sin lugar a dudas es una información interesante , pero no
es suficiente para extraer conclusiones definitivas. Es una información
complementaria, que permite comprender mejor lo que ocurre en la organización,
pero vista aisladamente podría propiciar una percepción sesgada
y parcial de la realidad.

• El valor de este "Diagnóstico del Clima Laboral" radica
principalmente en atraer la atención sobre los "focos rojos"
y detonar procesos de mejora en todas las áreas de oportunidad detectadas.

• De acuerdo con lo anterior, es deseable que se inicie un proceso de comunicación
asertiva en cada área para validar y profundizar el análisis en
cada uno de los factores y, sobre todo, para descubrir las principales áreas
de oportunidades de mejora y proponer medidas específicas.

• Se pretende que este diagnóstico sirva como un parámetro o
línea base que permita medir los avances en cada uno de los factores.

• Hay tres "focos rojos" en los que se puede empezar a trabajar de
inmediato, pues dependen exclusivamente del propio CEN , ellos son: la definición
del puesto, la retroalimentación y el reconocimiento.

• De hecho la decisión de instrumentar el "Sistema de Control de
Calidad del Desempeño" tiene una relación directa con esos
factores mencionados, por lo que cabe esperar una mejoría inmediata en
esos aspectos.

• Es deseable que se realice un diagnóstico similar dentro de 6 meses
como mínimo o un año como máximo, siempre y cuando se hayan
instrumentado medidas específicas para corregir las deficiencias detectadas
y para reforzar los aspectos positivos.

Chetumal, Q. Roo, Abril de 2002

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

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2015.

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