Importancia del clima laboral en las empresas de servicio (página 4)
En caso de los conglomerados jerárquicos existen varias técnicas para ir agrupando cada uno de los objetos. Las principales técnicas son:
1. Enlace Sencillo: se basa en la distancia mínima o en la regla de vecinos más próximos. Los primeros dos conglomerados son aquellos que tienen la menor distancia entre sí. En cada una de las etapas, la distancia entre don conglomerados es la distancia entre sus pontos más próximos. Este proceso continua hasta que los puntos se encuentran en un solo conglomerado.
2. Enlace Completo: Es similar al enlace sencillo, excepto que se utiliza la distancia más lejana para agrupar los conglomerados de cada una de las etapas. La distancia entre dos conglomerados se calcula como la distancia máxima entre sus puntos más lejanos.
3. Enlace Promedio: Funciona de manera similar, pero en este caso la distancia entre dos conglomerados se define como el promedio de la distancia entre todos los pares de objetos donde se encuentra un miembro del par en cada uno de los conglomerados. Como se puede ver este tipo de enlace combina los dos anteriores, por lo que resulta ser el más utilizado.
4. Método de Ward: consiste en calcular las medias para todas las variables para obtener el centroide del grupo. Después para cada uno de los objetos se calcula la distancia Euclidiana al centroide, esta distancia se suma a la de todos los objetos. En cada objeto se combinan los dos conglomerados con el menor incremento en la suma total de los cuadrados de las distancias contra todos los conglomerados.
La segunda forma de realizar conglomerados en mediante el método del centroide que consiste en que la distancia entre dos grupos queda determinada por la distancia entre sus centroides (medias de todas las variables). Cada vez que hay una nueva agrupación se calcula el nuevo centroide.
El conglomerado no jerárquico también se conoce con el nombre de K-Medias. En este método se debe definir el número de grupos, lo cual puede representar una desventaja si no se tiene un conocimiento previo de los datos. Este tipo de conglomerados incluyen tres agrupaciones que son:
1. Umbral Secuencial: se elige un centro de grupo y se agrupan todos objetos que estén dentro de un rango, ya especificado previamente, a partir del centro. Después se elige un nuevo centro de grupo y el proceso se repite para los puntos sin agrupar.
2. Umbral Paralelo: funciona de manera similar al umbral secuencial pero con la diferencia de que se eligen todos los centroides de manera simultánea y los objetos dentro el nivel se agrupan con el centro más próximo.
3. Optimización: difiere de los dos procedimientos anteriores porque un objeto ya agrupado se puede agrupar en una etapa posterior, a fin de optimizar el criterio general.
Es importante mencionar que en el caso del análisis de Conglomerados por K-Medias es necesario que las variables estén en las mismas unidades, o en su defecto estén estandarizadas. El no cumplir con el supuesto anterior puede llevar a obtener agrupaciones no homogéneas entre sus objetos.
Ejemplo Práctico – Análisis de Conglomerados
Para realizar un Análisis de Conglomerados de K-Medias en el programa SPSS se siguen los siguientes pasos: una vez cargados los datos en el programa, en la barra de menú, de la parte superior de la pantalla, seleccionamos "Analyze"; posteriormente seleccionamos "Classify"; y finalmente seleccionamos "K-Mean Cluster…".
Imagen SPSS 2.8.1 Selección de un Modelo de Correspondencias Múltiple
Aparecerá un cuadro de dialogo como el siguiente:
Imagen SPSS 2.8.2 Cuadro de Dialogo de un Modelo de Correspondencia Múltiple
Este es el cuadro para realizar un Análisis de Conglomerados de K-Medias. Se seleccionan las variables que se requieren en el análisis y de colocan en el cuadro de Variables. En "Number of Cluster" se elige el número de grupos que se requieren para el análisis de conglomerados. Es importante mencionar que SPSS calcula automáticamente por el método de Umbral Secuencial.
Al seleccionar la opción de "Save" aparecerá la siguiente pantalla:
Imagen SPSS 2.8.3 Cuadro de Dialogo de Análisis de Conglomerados
En este cuadro se podrá grabar el número de grupo al que fue asignado cada objeto o individuo. Además también puede proporcionar la distancia Euclidiana de casa punto a su centroide correspondiente. Para ejemplificar la técnica de análisis de conglomerados se van a agrupar los estados con base a las tres variables relacionadas con la economía de los estados: las unidades económicas, la proporción de la PEA del estado y la proporción de personas con ingresos mayores a cinco SM. Para la técnica de análisis de conglomerados es necesario que todas las variables estén en las mismas unidades o en su defecto que las variables estén estandarizadas. Dado que en nuestro ejemplo práctico las unidades están en diferente escala es necesario hacer una estandarización de las variables.
Tabla 2.8.1 Percentiles de las variables sociodemográficas
La primera tabla que se muestra en el Análisis Conglomerados es el número de objetos o individuos por grupo. En este caso se observa que los grupos con menor número de individuos; mientras que los grupos dos y tres son los que mayor número de estados tienen. A continuación se muestran los cuatro grupos de estados del resultado de análisis de conglomerado.
Tabla 2.8.2 Grupos obtenidos en el análisis de Conglomerados
En la siguiente tabla se muestran los promedios para cada una de las cinco variables del análisis de conglomerados; es decir los centroides para cada uno de los grupos:
Tabla 2.8.3 Ubicación de los centroides
En la tabla anterior podemos observar como el primer grupo es el que tiene mayores valores para el caso de las tres variables. Es decir, este grupo se puede considerar el de mayor actividad económica; lo cual hace bastante se4ntido por tener estados como Nuevo León y el Distrito Federal. Por el otro lado el grupo tres es el que muestra menos actividad económica. Sobretodo en la proporción de personas que ganan 5 SM. En este grupo se encuentran estados como Oaxaca, Chiapas o Guerrero donde es conocida la falta de actividad económica.
Finalmente, no hay mucha diferencia entre los grupos dos y cuatro. Mientras el grupo dos tiene una mayor proporción de PEA, el grupo cuatro tiene más unidades económicas. Se tendría que realizar un análisis más a profundidad, con un mayor número de variables, para encontrar grupo mejor definidos.
2.9 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO.
CAPÍTULO 3:
Caso práctico
3. APLICACIÓN DEL CASO PRÁCTICO
3.1 Antecedentes.
"La Compañía" es una institución financiera por lo que se cataloga como una empresa de servicios. Una de las funciones que se realizan dentro de "La Compañía" es explicar y dar información a los clientes sobre sus estados de cuenta. Es decir la empresa se ubica en el sector financiero.
Con el fin de mejorar el servicio que brinda a sus clientes, la dirección de "La Compañía" elaboró un cuestionario de clima laboral para así evaluar la situación interna de la empresa, y generar acciones que beneficien en la atención al cliente.
3.2 Objetivo del Estudio.
El objetivo de esta tesis es determinar si en la empresa "La Compañía" existe una relación directa entre el grado de satisfacción de los empleados y la disponibilidad o actitud de servicio.
Además, si se encuentra una relación entre satisfacción y disponibilidad en el servicio, establecer cuales son los factores que influyen para que el empleado se sienta más satisfecho dentro de "La Compañía". Es decir, indicar cuales son factores que la dirección tiene que cuidar para que sus empleados se sientan más satisfechos con su trabajo.
3.2 Metodología del Cuestionario
"La Compañía" contrató a una empresa de investigación de mercados experta en evaluaciones de clima laboral. El diseño del cuestionario consistió en dos etapas: la primera, una encuesta cualitativa con diversos directores de "La Compañía" de la cual se obtuvieron los principales problemas que se percibían en la empresa. En una segunda etapa, donde se elaboró el cuestionario cuantitativo abarcando los distintos temas propuestos por los directivos.
El cuestionario original cuenta con un total de 74 preguntas divididas en 7 temas principales (Trabajo en Equipo, Gestión de la Dirección, Gestión del jefe directo, Comunicación interna, Herramientas de trabajo, Trato a los Proveedores y Trato a los Clientes). Este cuestionario se aplicó On-line a los directivos y gerentes, mandos medios y altos, de "La Compañía". Una vez analizada la información la empresa de investigación de mercado entregó las bases y análisis correspondientes.
3.3. Nivel de Confianza de la Encuesta.
El cuestionario sólo se aplicó a la gerencia y a los directivos dentro de "La Compañía". Es importante mencionar que el total de empleados de nivel medio es de 473 personas dentro de la empresa. Es decir, dado que la muestra es de 329 entrevistas se tiene que el 70% de empleados contestaron la encuesta. "La Compañía" aseguró que no se encontró ninguna tendencia o sesgo de respuesta entre los empleados que contestaron o no contestaron la encuesta. Los principales motivos por los cuales no se contestaron la encuesta es que estaban de viaje al momento de realizar la encuesta. Considerando que el universo, total de empleados, de "La Compañía" es de 473 personas y el número total de encuestas contestadas fue de 329, a un nivel de confianza del 95%, se obtiene un margen en los resultados es de 2.98%.
3.4 Preguntas del Cuestionario.
Las preguntas que se evaluaron en el cuestionario de clima laboral son las siguientes:
A. Tema satisfacción
1. Estoy orgulloso de trabajar en la empresa en la que estoy contratado
2. Mi empresa es un buen lugar para trabajar
3. Mi empresa tiene un alto potencial de desarrollo y yo puedo crecer dentro de ella
4. No me gustaría cambiarme a otra empresa
5. Puedo expresar libremente mi opinión
6. Estoy satisfecho con mi trabajo
7. No quisiera cambiarme a otra área dentro de la empresa
B. Tema: Herramientas de trabajo
1. Cuento con las herramientas necesarias para desarrollar mi trabajo
2. El acceso a cursos y capacitación continua ha contribuido al logro de mis metas
3. Tengo suficiente Información sobre: Las prioridades y carga de trabajo del resto de las áreas
4. Tengo suficiente Información sobre: Los aspectos de mi trabajo que me permiten tomar decisiones adecuadas
5. Tengo suficiente Información sobre: Las regulaciones (gubernamentales; internas del grupo o de mi empresa) que norman mi actividad
6. Tengo suficiente Información sobre: Los Sistemas Informáticos que pueden ayudarme en mi desempeño
7. Tengo suficiente Información sobre: Los Procedimientos y Flujos Operacionales de mi puesto de trabajo
8. Si necesito información sé exactamente a dónde o con quién ir
C. Tema: Trabajo en Equipo.
1. Mis compañeros del área conocen mis funciones y metas
2. Yo apoyo a mis compañeros del área a cumplir sus metas
3. Mis compañeros del área me apoyan para cumplir mis metas
4. Mi opinión se toma en cuenta dentro de mi área o departamento
5. Mi área; departamento; equipo; está motivado
6. En mi área compartimos entre todos experiencias y conocimientos
7. Tratamos los conflictos de manera abierta y eficaz
8. Cada miembro del Equipo tiene suficiente autonomía para tomar las decisiones que se requieren en su área
9. Si las otras áreas o departamentos cumplen sus metas; yo también recibo beneficios
D. Tema: Jefe Directo:
1. Me define objetivos claros; medibles y alcanzables
2. Evalúa regularmente mi trabajo según los objetivos
3. Tiene tiempo para escuchar mis ideas
4. Toma las decisiones en el tiempo adecuado
5. Estimula mi participación en el trabajo del equipo
6. Me evalúa por colaborar y trabajar en equipo
7. Me facilita la información que necesito para cumplir mis metas
8. Trata de manera imparcial a todos los miembros del equipo
9. Facilita mi desarrollo profesional
10. Es tolerante a la crítica
E. Tema: Gestión de la Directiva
1. Es accesible
2. Toma decisiones en correspondencia con los objetivos y metas de la Afore y las áreas
3. Se interesa por las tareas cotidianas
4. Nos motiva adecuadamente
5. Cumple con sus promesas
6. Trabaja en Equipo
7. Gestiona adecuadamente los conflictos internos
8. Está abierto a ideas nuevas e innovadoras
9. Desarrolla flujos operativos y procedimientos que distribuyen adecuadamente la carga de trabajo
F. Tema: Comunicación Interna.
1. Correcta (adecuada y objetiva)
2. Oportuna (a tiempo)
3. Llega a todos los que la necesitan
4. Se da un seguimiento adecuado a lo que se comunica
5. El uso del mail como medio de comunicación en la Afore es de mi entera satisfacción
6. La Intranet es una herramienta muy útil para realizar mi trabajo
7. Existe una correcta divulgación de los casos de éxito de la empresa
G. Tema: Servicio al cliente interno.
a) Siento que ellos apoyan mi trabajo
b) Les explico adecuadamente a mis Proveedores Internos lo que requiero de ellos
c) Mis Proveedores Internos están suficientemente capacitados para darme el servicio que requiero
d) Mis Proveedores Internos están dispuestos a darme servicio
e) Mis Proveedores Internos conocen mi trabajo y mis necesidades
f) Mis Proveedores Internos me dan el servicio que requiero en el tiempo adecuado
g) Noto favoritismos en la atención de peticiones de ciertos departamentos o áreas por parte de mis Proveedores Internos
h) Si mis Proveedores Internos tuvieran más presupuesto; me darían mejor servicio
i) Si mis Proveedores Internos tuvieran una mejor visión de negocio y una mejor gestión; me darían mejor servicio
j) Cumplo oportunamente con todos los requerimientos que necesitan mis Proveedores Internos para brindarme un buen servicio.
Las preguntas anteriores se evaluaron en una escala ordinal de cuatro posibles respuestas: Totalmente de Acuerdo, De Acuerdo, En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo.
Además de las preguntas anteriores, en cuestionario contó con información general de los empleados. Esta información es: sexo y edad del entrevistado; antigüedad dentro de la empresa, si tiene subordinados a su cargo y departamento para el cual labora.
3.5 Distribución de la muestra.
El objetivo de este capítulo es realizar una descripción de la muestra mostrando las variables "demográficas" de los empleados. Como son: sexo, edad, antigüedad laboral y nivel dentro de la empresa y si tiene personal a su cargo. La base de datos incluye varias características de los empleados respecto a su sexo, edad, antigüedad y nivel de mando. A continuación se presenta un resumen de estas variables:
*) La antigüedad se muestra en años.
Gráfica 3.1 Descripción de la muestra
A continuación se presenta la distribución de frecuencia de la muestra respecto a estas características demográficas:
Tabla 3.1 Distribución por Sexos
La muestra está un poco cargada al sexo masculino; casi dos terceras partes de los entrevistados son hombres.
Tabla 3.2 Distribución por Grupos de edades
Respecto a la edad de los empleados dentro de "La Compañía", se observa que es una empresa joven en sus niveles de gerencia y directivos. Casi la mitad de los empleados están entre los 25 ó 35 años de edad. Solamente el 17% son mayores de 45 años.
Tabla 3.3 Distribución por Antigüedad
La antigüedad de los empleados está distribuida por igual entre los diferentes grupos (un año o menos, de 2 a 4 años, de 5 a 7 años, desde que inició el departamento).
Tabla 3.4 Distribución por personal a cargo
Finalmente, el más de la mitad de los entrevistados tienen a su cargo personal dentro de la empresa. Lo anterior nos confirma que la mayoría de los empleados de "La Compañía" están en puestos de mando medio y alto.
Tabla 3.5 Distribución por Nivel dentro de la Organización
Respecto al nivel de desempeño se observa que el "grueso" de los empleados entrevistados está en la gerencia media, que son más de la mitad de la muestra. El concepto de "Otros" se refiere a consultores que están dentro de la empresa y que no tienen un puesto determinado.
Conclusiones del capítulo.
Este capítulo describe al empleado promedio de "La Compañía"; el cual se podría describir como: preponderantemente hombre; entre las edades de 26 a 35 años; con más de 2 años trabajando para "La Compañía"; con colaboradores a su cargo; y finalmente, trabajando en la gerencia media.
3.6 Estadísticas Descriptivas – Top 2 Box.
A continuación se presenta la tabla de frecuencia de los reactivos con calificaciones más altas. El criterio que se utilizó para seleccionar las preguntas fue tener un valor mayor al 90% en "Top 2 Box" (suma aritmética del porcentaje de Totalmente de Acuerdo y De cuerdo). Este indicador se puede utilizar para identificar de forma general cuales son las preguntas mejor y peor evaluadas por los entrevistados.
Tabla 3.6 Reactivos con "Top 2 Box" mayores al 90%.
Se puede observar que las principales fortalezas de "La Compañía" son el servicio al cliente, conocimiento de metas y el trabajo en equipo. Por otro lado, las oportunidades de mejora se encuentran en la adecuada divulgación de la información y la motivación de los empleados.
La variable de interés, "Estoy satisfecho con mi trabajo", se encuentra situada en onceava posición (92% en top 2 Box). Es decir, los empleados en general están satisfechos dentro de la "La Compañía".
Por otro lado, a continuación se presenta los reactivos con menor calificación dentro del cuestionario. El criterio utilizado fue el tener valores de "Top 2 Box" menores al 70%:
Tabla 3.7 Reactivos con "Top 2 Box" menores al 70%.
Como se puede observar en la tabla, las principales áreas de oportunidad para "La Compañía" se sitúan dentro de la comunicación interna y la relación con los clientes. Es importante mencionar que las dos últimas preguntas están realizadas en forma "inversa". Es decir, los entrevistados no están de acuerdo en el "favoritismo en la atención…"
Los dos problemas que se pueden observar dentro de la empresa son: en primer lugar, la comunicación dentro de la empresa ("No tengo suficiente información…"; "La comunicación interna llega a todos los que la necesitan" y "Existe una correcta divulgación de los casos de éxito de la empresa"). El segundo problema, es la percepción de una pobre atención al servicio interno de la empresa ("Mis proveedores internos no me dan el servicio que requiero" o "Noto favoritismos en la atención de peticiones de ciertos departamentos…").
Conclusiones del capítulo.
Por otro lado, la satisfacción de los empleados dentro de la compañía es bastante aceptable. El 92% de los empleados está "Totalmente de acuerdo" o "De acuerdo" con la frase: "Estoy satisfecho con mi trabajo".
Por otro lado, las áreas de oportunidad que se identifican a primera vista dentro de "La Compañía" se sitúan dentro de la comunicación interna y la relación con los clientes; lo anterior se debe a que las preguntas relacionadas con estos temas fueron las peores evaluadas.
Nota: El tabulado todas las preguntas del cuestionario se pueden encontrar en los anexos finales de la tesis.
Análisis de la variable "Satisfacción en el trabajo".
El objetivo de este capítulo es determinar si existen diferencias en la satisfacción dependiendo de algunas características "demográficas" de los empleados dentro de "La Compañía". Para lo anterior se realizarán pruebas Ji-Cuadradas. Como el trabajo dentro de la tesis consiste en determinar cuales son los factores que influyen en la satisfacción laboral dentro de la empresa se va a considerar la variable "Estoy Satisfecho con mi Trabajo" como la primera variable de estudio.Como primer paso se obtiene el porcentaje, por renglón, para cada una de las variables demográficas. Lo anterior es para determinar a "simple vista" si hay algún dato que sobresalga. A continuación presenta un cuadro resumen del porcentaje de respuesta por renglón:
Tabla 3.8 Tabla de porcentajes por Renglón
El análisis muestra que no hay diferencia respecto a la satisfacción en el trabajo respecto a al sexo del entrevistado. Sin embargo se observan ciertas diferencias mínimas en los grupos de edad y el nivel de desempeño dentro de la organización. Respecto a la antigüedad dentro de la empresa se observan diferencias considerables con la satisfacción en el trabajo.Como segundo paso se van a elaborar pruebas Ji-Cuadradas para cada una de las variables "demográficas". A continuación se presenta la tabla resumen que contiene todas las pruebas Ji-Cuadradas para cada una de las variables demográficas:
Tabla 3.9 Tabla contingencia y pruebas Ji-Cuadradas
Se realizaron pruebas Ji-Cuadradas con el objeto de verificar si estas diferencias eran estadísticamente considerables. Para el caso del sexo del entrevistado la prueba Ji-Cuadrada toma un valor de 6.57, con 3 grados de libertad; lo que nos da un valor p-value de (0.087). Por lo tanto, como es mayor a 0.05 el p-value no existe dependencia entre las variables. Es decir, la satisfacción no depende de la edad del entrevistado.
Para el caso de la edad del entrevistado la Ji-Cuadrada toma un valor de 10.481, con 9 grados de libertad; lo que nos da un valor p-value de (0.313). Por lo tanto, no existe dependencia entre las variables. Es decir, la satisfacción no depende de la edad del entrevistado.
Al obtener la prueba Ji-Cuadrada de si cuenta con colaboradores se obtiene un valor del estadístico de prueba de 8.841, con 3 grados de libertad; lo que da un p-value de (0.031). Es decir, el tener colaboradores en la empresa si determina el grado de satisfacción dentro del trabajo.
Al obtener la prueba Ji-Cuadrada de la antigüedad en la empresa se obtiene un valor del estadístico de prueba de 38.471, con 12 grados de libertad; lo que da un p-value de cero prácticamente. Es decir, la antigüedad en la empresa si determina el grado de satisfacción dentro del trabajo.
Finalmente, al obtener la prueba Ji-Cuadrada del nivel o puesto dentro de la organización, el valor del estadístico de prueba fue de 24.674 con 9 grados de libertad, lo que da un p-value de 0.003. Es decir, que el nivel de jerarquía dentro de la empresa si influye sobre la satisfacción de los empleados.
Conclusiones del Capítulo.
Una vez realizadas las pruebas Ji-Cuadradas se puede decir que la satisfacción laboral dentro de "La Compañía" se ve afectada por tres factores: la antigüedad de los empleados en la empresa; si se tienen colaboradores a su cargo; y finalmente, el puesto que se desempeña.
3.8 Definición de grupos para la satisfacción de los empleados.
El cuestionario de clima laboral que aplicó "La Compañía" contenía siete preguntas relacionadas con la satisfacción en el trabajo. Es importante mencionar que estas preguntas están sumamente correlacionadas por tratarse del mismo tema. Mediante seis preguntas se van a generar un análisis de correspondencia múltiple que nos permita construir y clasificar a los empleados con base a su satisfacción laboral. Mediante la séptima variable ("Estoy satisfecho en mi trabajo") se va a validar si la clasificación es la adecuada.
Las seis variables que se utilizarán para el modelo de correspondencia múltiple son:
1. Estoy orgulloso de trabajar en la empresa en la que estoy contratado
2. Mi empresa es un buen lugar para trabajar
3. Mi empresa tiene un alto potencial de desarrollo y yo puedo crecer dentro de ella
4. No me gustaría cambiarme a otra empresa
5. Puedo expresar libremente mi opinión
6. No quisiera cambiarme a otra área dentro de la empresa
Resumen del modelo:
Tabla 3.10 Modelo de Correspondencia Múltiple para la satisfacción
Como se muestra en la tabla, la primer componente (dimensión 1) explica más de la variabilidad de la información de las seis variables consideradas en el análisis. Lo anterior indica que las variables están muy correlacionadas entre si. Las dos dimensiones en conjunto explican el 92% de la variabilidad total Es importante mencionar las dos componentes explican prácticamente las mismas variables; sin embargo la dimensión 1 está más relacionada con "Mi empresa es un buen lugar para trabajar".
Tabla 3.11 Medidas discriminantes para el modelo de Correspondencia Múltiple – Satisfacción
Una vez que se generaron estos dos componentes mediante un análisis de cluster se van a generar 3 grupos. El objetivo es que estos grupos estén segmentados por la variable de nivel de satisfacción en el trabajo. Al generara el análisis de cluster los grupos quedaron distribuidos de la siguiente forma:
Tabla 3.12 Número de casos por Clusters.
Mediante una prueba Ji-Cuadrada entre el los grupos del cluster y la pregunta control ("Estoy satisfecho en mi trabajo") se corroboró que si existe diferencia estadística significativa entre los grupos y el grado de satisfacción.
Tabla 3.13 Distribución de la satisfacción laboral por Cluster
La tabla anterior muestra como en el Grupo 3 casi tres cuartas partes de los entrevistados está totalmente de acuerdo que esta satisfecho con su trabajo. En el Grupo 2 casi dos terceras partes respondieron estar de acuerdo. Finalmente, el Grupo 1 el 43% responder estar en desacuerdo; sin embargo es importante mencionar que hay pocos individuos en este grupo para considerarlo en el análisis. Del análisis anterior determinamos que el Grupo 3 está conformado por personas satisfechas en su trabajo; las cuales les denominaremos "Motivados". El Grupo 2 está las personas que no estén del todo satisfechas en su trabajo; las cuales les denominaremos "Promedio". Finalmente, tenemos al primer grupo los que no están a gusto en su trabajo; sin embargo como sólo cuenta con 14 entrevistados este grupo no lo consideraremos dentro de los análisis posteriores. Es importante mencionar que si bien el número de grupos con el que se generó el análisis de cluster fue arbitrario, 3 grupos; se obtienen resultados bastante congruentes con la pregunta control. Es decir prácticamente el total de entrevistados (93%) respondieron en estar "De acuerdo" y "Totalmente de acuerdo" respecto a su satisfacción laboral. Por lo anterior, se considera adecuado tener una clasificación de dos grupos
3.9 Efecto de la Satisfacción Laboral en la Intensión de Servicio.
Una vez identificados los dos grupos respecto a la satisfacción laboral, Motivados y Promedios, se pretende comprobar que los empleados de estos dos grupos tienen diferentes "actitudes" respecto a la disposición en el servicio.
Dado que el cuestionario original tiene cinco preguntas relacionadas con la disposición del servicio se decidió realizar un análisis de correspondencias múltiple para "aprovechar" la información de todas las variables. Las preguntas relacionadas con la disposición del servicio son:
1. Mis Clientes Internos me explican adecuadamente lo que requieren de mí
2. Estoy suficientemente capacitado para darles a mis Clientes Internos el servicio que requieren
3. Estoy dispuesto a darles servicio a mis Clientes Internos
4. Conozco el trabajo y las necesidades de mis Clientes Internos
5. Les doy a mis Clientes Internos el servicio que requieren en el tiempo adecuado
En el análisis de componentes principales sólo se obtuvo una componente, o dimensión; lo anterior se debe a que en esta ocasión no requerimos hacer grupos sino simplemente generar un índice y compararlo respecto a los dos grupos generados con base a la satisfacción laboral.
Tabla 3.14 Resumen del Modelo de componentes Principales Múltiple – Servicio
Nuevamente se observa que las preguntas relacionadas con la disposición con el servicio están sumamente relacionadas. Esto de explica porque la primer componente explica más de la mitad de la variabilidad de las cinco pregunta. Lo cual es bastante consistente por tratarse de preguntas relacionadas con el mismo tema. Por otro lado, el Alfa de Cronbach es muy cercano a uno; lo que nos asegura la fiabilidad de la escala en las preguntas de Servicio.
A continuación se presenta la relación de cada una de las variables con el índice de servicio generado; la variable más relacionada con el índice es: "Les doy a mis Clientes Internos el servicio que requieren en el tiempo adecuado".
Tabla 3.15 Medidas discriminantes para el modelo de Correspondencia Múltiple – Servicio
Para corroborar la efectividad del índice de servicio se considera la pregunta "Estoy dispuesto a darle servicio a mis clientes internos" y mediante una gráfica de intervalos de confianza se observa que el índice segmenta muy bien entre los entrevistados dispuestos a darle servicio interno a los clientes. Es importante remarcar que el índice quedó invertido; es decir, entre menor sea el valor del índice, el entrevistado tiene mayor disposición al servicio.
Gráfica 3.1 Intervalo de confianza para el índice de servicio.
Una vez generado el índice de servicio, mediante una gráfica de intervalos de confianza se va a determinar si existe una relación directa entre la satisfacción laboral y la disposición en el servicio.
Gráfica 3.2 Intervalo de confianza para el índice de servicio.
En la gráfica anterior se observa como existe diferencia estadística entre el grupo de "Motivados" vs. el grupo "Promedio". Dado que el índice de disposición en el servicio es inverso, la gráfica demuestra que el grupo de los "Motivados" tiene una mejor disposición al servicio interno.
Es importante mencionar que el grupo de los "Deprimidos" sólo cuenta con 14 entrevistados por lo cual el ancho del intervalo de confianza es considerablemente mayor al de los dos otros grupos. Por esta misma razón n se tiene suficiente información para determinar el perfil de este grupo respecto al servicio.
3.10 Índices por Categoría
Como se comentó anteriormente el cuestionario aplicado por "La Compañía" está estructurado en siete diferentes rubros; los cuales tienen una serie de preguntas relacionadas.
Para utilizar toda la información posible, todas las preguntas de cada rubro, se realizarán modelos de correspondencia múltiple para cada una de los rubros. Es importante mencionar que en cada modelo sólo se va a calcular la primera componente; ya que el objetivo es precisamente generar un índice. El objetivo es determinar un índice que resuma la información de cada rubro y así resumir la información lo más posible.
A. Índice "Jefe Directo".
Para determinar el modelo de correspondencias múltiples para el rubro de jefe directo se consideraron las siguientes preguntas del cuestionario:
1. Me define objetivos claros; medibles y alcanzables
2. Evalúa regularmente mi trabajo según los objetivos
3. Tiene tiempo para escuchar mis ideas
4. Toma las decisiones en el tiempo adecuado
5. Estimula mi participación en el trabajo del equipo
6. Me evalúa por colaborar y trabajar en equipo
7. Me facilita la información que necesito para cumplir mis metas
8. Trata de manera imparcial a todos los miembros del equipo
9. Facilita mi desarrollo profesional
10. Es tolerante a la crítica
En este caso, la primera componente resume cerca de tres cuartas partes de la variabilidad de todas las variables. La variable que menos explica la componente tiene una relación del 61% con esta.
A continuación se muestran los resultados del análisis de correspondencias múltiples para las variables relacionadas con el jefe directo dentro de la empresa:
Tabla 3.16 Resumen del Modelo de componentes Principales Múltiple – Jefe Directo
En este caso, la primera componente resume casi tres cuartas partes de la variabilidad de todas las variables. Por otro lado, el coeficiente de Alfa de Cronbach es muy cercano a uno lo que nos asegura la fiabilidad de la escala para las preguntas relacionadas con el jefe directo.
La siguiente tabla muestra la relación de cada una de las variables con el índice de Jefe Directo. La variable que menos se asocia con el índice tiene una relación del 61% con esta.
Tabla 3.17 Medidas discriminantes del modelo: Correspondencia Múltiple – Jefe Directo
Por otro lado, los tres reactivos más asociados con la componente son: la evaluación del jefe directo por colaborar y trabajar en equipo; definir los objetivos claros medibles y alcanzables; y finalmente, facilitar la información para cumplir las metas. Es importante mencionar que prácticamente las tres variables son explicadas en la misma proporción.
La siguiente tabla muestra los promedios del índice de "Jefe directo" para cada una de las preguntas y sus respectivas respuestas.
Tabla 3.18 Validación del índice – Jefe Directo
Se puede observar que en la respuesta "Totalmente en desacuerdo" el índice toma valores negativos a diferencia del resto de las preguntas. Lo anterior muestra que el índice tiene una relación inversa respecto a la percepción del jefe directo. Es decir, entre menor sea el valor del índice la percepción del empleado de su jefe es mejor.
Una vez construido el índice de "Jefe Directo" se realiza una gráfica de intervalos de confianza respecto a los grupos de satisfacción para determinar si existe diferencias.
Gráfica 3.3 Intervalo de confianza para el índice de Jefe Directo.
Como se observa el la gráfica anterior si existe diferencia respecto a la percepción que tienen los empleados "Motivados" de los empleados "Promedios". Es decir, la relación entre empleado y jefe directo es mejor entre los entrevistados del grupo "Motivados".
B. Índice en Comunicación.
Para determinar el modelo de correspondencias múltiples para el rubro de comunicación se consideraron las siguientes preguntas del cuestionario:
1. La Comunicación interna en la Afore es: Correcta (adecuada y objetiva)
2. La Comunicación interna en la Afore es: Oportuna (a tiempo)
3. La Comunicación interna en la Afore llega a todos los que la necesitan
4. Se da un seguimiento adecuado a lo que se comunica
5. El uso del mail como medio de comunicación en la Afore es de mi entera satisfacción
6. La Intrafore es una herramienta muy útil para realizar mi trabajo
7. Existe una correcta divulgación de los casos de éxito de la empresa
A continuación se muestran los resultados del análisis de correspondencias múltiples para las variables relacionadas con la comunicación interna dentro de la empresa:
Tabla 3.19 Resumen del Modelo de componentes Principales Múltiple – Comunicación
En este caso, la primera componente resume cerca de tres cuartas partes de la variabilidad de todas las variables. Por otro lado el coeficiente de Alfa de Cronbach es muy cercano a uno lo que nos asegura la fiabilidad de la escala para las preguntas de comunicación.
La siguiente tabla muestra la relación de cada una de las variables con el índice de comunicación. La variable que menos explica la componente tiene una relación del 61% con esta.
Tabla 3.20 Medidas discriminantes del modelo: Correspondencia Múltiple – Comunicación
Los tres reactivos más asociados con la componente son: la comunicación dentro de la Afore es oportuna; la información es correcta y la información llega a todos los que la necesitan. Es importante mencionar que de las siete variables del modelo, el índice esta relacionada altamente con las cuatro primeras.
La siguiente tabla muestra los promedios del índice de "Comunicación" para cada una de las preguntas y sus respectivas respuestas.
Tabla 3.21 Validación del índice – Comunicación.
Se puede observar que en la respuesta "Totalmente en desacuerdo" el índice toma valores negativos a diferencia del resto de las preguntas. Lo anterior indica que el índice tiene una relación inversa respecto a la percepción de la comunicación. Es decir, entre menor sea el valor del índice la percepción del empleado respecto a la comunicación es mejor.
Una vez construido el índice de "Comunicación" se realiza una gráfica de intervalos de confianza respecto a los grupos de satisfacción para determinar si existen diferencias.
Gráfica 3.4 Intervalo de confianza para el índice de Comunicación..
Como se observa el la gráfica anterior si existe diferencia respecto a la comunicación entre los empleados "Motivados" de los empleados "Promedios". Es decir, la percepción de la comunicación es mejor entre los entrevistados del grupo "Motivados".
C. Índice de Gestión de la Dirección.
Para determinar el modelo de correspondencias múltiples para el rubro de comunicación se consideraron las siguientes preguntas del cuestionario:
1. El Equipo de Dirección de la Afore: Es accesible
2. Toma decisiones en correspondencia con los objetivos y metas de la Afore y las áreas
3. Se interesa por las tareas cotidianas
4. Nos motiva adecuadamente
5. Cumple con sus promesas
6. El Equipo de Dirección de la Afore: Trabaja en Equipo
7. Gestiona adecuadamente los conflictos internos
8. Está abierto a ideas nuevas e innovadoras
9. Desarrolla flujos operativos y procedimientos que distribuyen adecuadamente la carga de trabajo.
A continuación se muestran los resultados del análisis de correspondencias múltiples para las variables relacionadas con la gestión de la dirección dentro de la empresa:
Tabla 3.22 Resumen del Modelo de componentes Principales Múltiple – Gestión de la Dirección
En este caso, la primera componente resume cerca de dos terceras partes de la variabilidad de todas las variables. Nuevamente el coeficiente de Alfa de Cronbach es muy cercano a uno lo que nos asegura la fiabilidad de la escala para las preguntas de relacionadas con la Gestión de la Dirección.
En este caso, la primera componente resume cerca de tres cuartas partes de la variabilidad de todas las variables. La variable que menos explica la componente tiene una relación del 61% con esta.
Tabla 3.23 Medidas discriminantes del modelo: Correspondencia Múltiple – Gestión de la Dirección
Los dos reactivos más asociados con la componente son: la motivación de trabajar en equipo y propiamente la motivación de los empleados. Es importante mencionar que la mayoría de las variables están relacionadas con el índice en igual proporción. La variable más relacionada tiene un 75%, mientras que la de menor relación un 63%; es decir sólo 12% de diferencia.
La siguiente tabla muestra los promedios del índice de "Jefe directo" para cada una de las preguntas y sus respectivas respuestas.
Tabla 3.24 Validación del índice – Gestión de la Dirección.
Se puede observar que en la respuesta "Totalmente en desacuerdo" el índice toma valores negativos a diferencia del resto de las preguntas. Lo anterior indica que el índice tiene una relación inversa respecto a la percepción en la gestión de la dirección. Es decir, entre menor sea el valor del índice la percepción del empleado respecto a la gestión de la dirección es mejor. Una vez construido el índice de "Gestión de la Dirección" se realiza una gráfica de intervalos de confianza respecto a los grupos de satisfacción para determinar si existen diferencias.
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