Procedimiento para el mejoramiento de la Calidad en las producciones (PHVA)

PENSAMIENTO

"Productividad, más producción, conciencia, esa es la síntesis sobre la que se puede formar la sociedad nueva"

Ché

Resumen

El presente trabajo aborda el tema del mejoramiento de la calidad y brinda una amplia información de los distintos métodos, herramientas y procedimientos para el mejoramiento de la misma.

Como métodos de recopilación de información se empleó la consulta bibliográfica, la observación directa y la entrevista a expertos en el tema en cuestión.

Introducción

El mejoramiento continuo de la calidad en las producciones es un baluarte indispensable en el funcionamiento de las empresas modernas ya que de ello depende el ofrecer un bien o un servicio con los estándares esperados por los clientes.

El objetivo general de este trabajo es el siguiente:

Brindar a la organización un estudio sobre las herramientas y métodos para el mejoramiento de la calidad desde el punto de vista económico social.

Objetivos específicos:

• 1. Construir un marco teórico que permita llegar a conclusión o explicación sobre la temática de mejoramiento de la calidad a partir de la recopilación de los estudios de varios autores facilitando así la comprensión de los distintos métodos y herramientas empleados en el tema de la calidad.

• 2. Establecer un procedimiento y un conjunto de indicadores que sirvan de base para analizar el desempeño del proceso de gestión de la calidad de la organización.

El trabajo quedo estructurado en la siguiente forma:

• Capítulo 1: Marco teórico y referencial.

• Capítulo 2: Propuesta de un procedimiento para la solución de problemas.

CAPÍTULO I.

Marco teórico y referencial

• Introducción

La calidad del proceso es un indicador en el qué también concuerdan los bienes y servicios proporcionados por los procesos de transformación con sus especificaciones de diseño.

En este capítulo se estudiarán las herramientas de mejoramiento y control de los procesos, basados en los trabajos de expertos en calidad, como Deming (1982), Juran (2001) y Crosby (1979). Se analizarán herramientas y tácticas para (1) identificar, con la mayor rapidez posible, los problemas que se presenten en los procesos de transformación, (2) resolverlos y (3) mejorar los procesos de transformación. Estas herramientas pueden ser muy efectivas en manos de trabajadores bien entrenados.

Los esfuerzos continuos para mejorar los procesos de transformación conducen al mejoramiento de la calidad del producto, a un ambiente laboral más seguro y a menores costos en la producción. En muchos de los casos la empresa puede aumentar su capacidad efectiva sin comprar equipo adicional, contratar más personal ni ampliar las instalaciones. La relación entre la calidad de los procesos de transformación de una empresa y su capacidad para competir es estrecha y directa (Noori 1997).

• Mejoramiento de la calidad del producto mediante la reducción de la variación en los productos

La calidad del proceso es perfecta cuando cada bien o servicio producidos por el proceso de transformación satisfacen cada valor especificado en el diseño del producto. Cuanto más se desvíe un producto de sus valores objetivo, más deficiente será su calidad; en consecuencia, la meta de control de proceso es minimizar estas desviaciones. Infortunadamente, es imposible eliminar completamente todas las desviaciones de los valores objetivo, puesto que la producción lograda en cualquier proceso experimenta variaciones. Este aspecto se presentará con mayor claridad en la próxima sección cuando se analicen los dos tipos de variación (Taguchi 1994).

Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico

1.2.1 Variación natural y Variación asignable

Para este punto se puede observar un proceso que emplea una máquina y un operador para abrir un agujero en un producto. El tamaño exacto del agujero varía de un producto a otro. Algunas de estas variaciones pueden atribuirse a causas específicas, como instalaciones imperfectas, materias primas defectuosas, daño de herramientas y entrenamiento deficiente. Estas causas contribuyen a la variación asignable.

Después de suprimir la variación originada por causas asignables, todavía se mantendrá algún tipo de variación. La fuente de esta variación se halla en un conjunto de factores aleatorios. Por separado, tales causas aleatorias producen cantidades mínimas de variación, pero su interacción conjunta puede llevar a niveles más sustanciales de variación. Entre los ejemplos de variación natural se encuentran los cambios ambientales (como fluctuaciones eléctricas y cambios en la temperatura y la humedad) y la variación causada por la condición de los equipos y la tecnología que emplean.

En un proceso, la variación que no puede asignarse a causas específicas se denomina variación natural. En general no se necesita modificar mucho los equipos para rastrear y suprimir la variación originada por causas asignables. Esto no sucede con la variación natural; en efecto, es imposible eliminar por completo esta variación (Montgomery 1991).

¿Quién debe enfrentar estos tipos de variación? la respuesta es: todos, no obstante, Deming (1981) sugiere que a la administración corresponde imprenta de la variación natural, y fuerza laboral debe encarar la variación asignable.

Más adelante se expondrán las razones de ésta afirmación. La variación natural está en función del proceso, y sólo puede reducirse si se introducen cambios físicos en el proceso. Normalmente, no se delega en los trabajadores las decisiones estratégicas para invertir en más tecnología, en especial cuando están de por medio decisiones presupuestales. Los cambios en el proceso también pueden seguir cambios correspondientes en el diseño del producto, los materiales, la calificación de la fuerza laboral y el diseño del cargo. Las implicaciones de estos cambios hacen que reemplazar el proceso sea estratégicamente sensible (Hammer y Chompy 1994).

La variación asignable es el resultado de cambios no aleatorios en el proceso. Quienes se hallan más cercanos al proceso están en mejor posición para reconocer cuándo se presenta la variación; también tienen un conocimiento más profundo del proceso y, por tanto, pueden identificar la causa para eliminarla o reducir la variación asignable. Sin embargo, para que esto tenga éxito se debe entrenar a la fuerza laboral, de delegarle autoridad y darle confianza para actuar; de otro modo, no habrá mejoramiento o cambio (Cantú 2001).

Cuando es necesario mejorar varios procesos, ¿Cuál se debe mejorar en primer lugar? La respuesta es mejorar el proceso que crea la mayor ganancia positiva neta para el cliente. Al principio quizá no sea fácil de identificar, pero una buena comprensión de los procesos y los clientes facilitará esta tarea. Sin embargo, la empresa debe poner algunas condiciones: la ganancia debe lograrse con relativa rapidez, originar beneficios obvios para el cliente y concordar con la estrategia a largo plazo de la empresa. Hacer cambios sin tener en cuenta los objetivos a largo plazo puede debilitar la competencia central de la empresa. Esto se aplica a la eliminación de las causas de variación natural y asignable.

• El mejoramiento del proceso, las personas y la administración de la calidad total

La definición de administración de la calidad total (ACT) indica que el mejoramiento continuo del proceso es un aspecto vital. Durante muchos años se ha señalado que el mejoramiento del proceso es un factor muy importante. El modo de organizar y apoyar el esfuerzo de mejoramiento es esencial; en la sección próxima se presenta una práctica corriente.

En primer lugar, se examinarán brevemente las bases filosóficas de la organización y práctica del mejoramiento del proceso.

La ACT puede parecer un concepto relativamente nuevo, pero su origen se remonta a más de 40 años, con el trabajo realizado por A.V. Feigenbaum (1991) y otros expertos estadounidenses en control de calidad. Feigenbaum definió el control de la calidad total como un sistema efectivo para integrar el desarrollo y la calidad, el mantenimiento y la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento y la calidad…, de modo que el marketing, la ingeniería, la producción y el servicio puedan mantenerse en los niveles más económicos para conseguir la satisfacción total de los clientes.

Aunque Feigenbaum exigió la participación de todos los departamentos en el control de la calidad, el papel principal le asignará a los especialistas en control de calidad. Este punto de vista de administración y control de calidad todavía prevalece en muchas empresas norteamericanas.

Últimamente los japoneses han establecido una perspectiva mucho más amplia de la administración de la calidad, denominado control de calidad en toda la empresa (CCTE). El estándar industrial japonés Z8101-1981 define el control de calidad como un sistema de medios para fabricar productos o servicios a menor costo y que satisfagan las exigencias de los clientes… [Que] necesita la cooperación de todos los empleados de la compañía, incluye la alta gerencia, los administradores, los supervisores y los trabajadores en todas las áreas de la actividad corporativa. Así, la empresa se compromete con la calidad y cada aspecto del proceso de valor agregado se halla sujeto al mejoramiento de la calidad. Irónicamente, las raíces del CCTE se encuentran en un estadounidense: W.Edward Deming. En 1946, el gobierno norteamericano lo envió a Japón para ayudar en programas de reindustrialización. Deming inspiró a los japoneses e inició una revolución de calidad que todavía está vigente. Según las enseñanzas de Deming, la calidad es la ausencia predecible del error (como resultado orientado hacia el cliente que sólo se logra cuando la administración decide enfrentar los errores ligados al sistema de la producción, en vez de culpar a los trabajadores por la producción deficiente… este es un proceso interminable de mejoramiento continuo que, a largo plazo, rebasará los costos unitarios, mejorar la productividad y, por último, la rentabilidad).

Las repercusiones de estas nuevas filosofías de administración relativas al manejo de los procesos son muy importantes. El mejoramiento está a cargo de personas que tienen pleno conocimiento de los efectos y las implicaciones del cambio. Estas personas deben tener a autoridad para realizar los cambios; deben contar con el apoyo de los superiores, los subordinados y los colegas. Así mismo deben poseer el deseo de mejorar continuamente. Esta motivación debe estar apoyada por la evaluación y los sistemas de recompensas que sustenten el hecho. Y acepten un, sin penalizar, los fracasos producidos en el intento de implementar el mejoramiento nuevo. Teniendo presente estas condiciones, es posible observar cómo se organiza una empresa para introducir mejoramiento continuo en el proceso.

• Involucramiento de los empleados en el proceso de mejoramiento continuo

El primer paso tendiente a suprimir las variaciones es obtener información acerca de los problemas: en qué consisten y donde se presentan. Con reabrir una, los empleados de la planta de producción casi siempre pueden identificar las causas de la variación asignable y eliminar esos problemas debido a que están familiarizados con los procesos de transformación. Sin embargo, la pregunta importante es ¿qué hacen los empleados con la información recolectada?.Si se utiliza con propiedad, puede contribuir positivamente a los esfuerzos de mejoramiento continuo de la empresa.

Existen muchas maneras de organizar en grupos a los trabajadores e involucrarlos en los esfuerzos de mejoramiento del proceso. En las próximas secciones se analizarán dos clases de grupos de empleados: los círculos de control de calidad y los súper equipos.

• Círculos de control de calidad

Los círculos de control de calidad (CC) nacieron en Japón, grupos de estudio a comienzos de los años sesenta. Estos círculos pretendían ayudar a los trabajadores mediante el estudio y la aplicación de técnicas de control de calidad. Los facilitadores entrenaban a los trabajadores encargados del control de calidad, se aseguraban de que todo marchara bien y ayudaban a que los trabajadores presentaran sus propuestas a la administración.

Los círculos de control de calidad son pequeños grupos de empleados pertenecientes a la misma área de trabajo que se reúnen de modo voluntario y con regularidad para analizar diversos métodos a fin de mejorar la calidad en el área.

En empresas como Toyota, los círculos de control de calidad con frecuencia generan millares de sugerencias, la mayoría de las cuales se incrementa. Los ahorros en costos han sido tasados en millones de dólares.

• Súper equipos

En la actualidad, muchas empresas norteamericanas están implementando con éxito su propia versión de los círculos de control de calidad: los súper equipos. Los súper equipos son pequeños grupos administrados por los mismos integrantes, que desarrollan nuevos conceptos e ideas o abordan los problemas ya existentes. Los súper equipos pueden mejorar bastante la productividad. Al igual que un círculo de calidad, el súper equipo trabaja en el mejoramiento de productos y procesos, pero lo que distingue a un súper equipo de un círculo de control de calidad es la capacidad

para administrarse a sí mismo. Un súper equipo organiza sus propios programas, establece sus objetivos, pide equipos y materiales, tiene autoridad para contratar personal para el equipo y despedirlo, y- en algunos casos- desarrollar estrategias. Los súper equipos son valiosos fondos los trabajos, complejos y muy interdependientes; el diseño del producto es un buen ejemplo.

1.4 Selección de los aspectos que se deben mejorar

¿Cómo seleccionamos los aspectos que vamos a mejorar? Cada organización tendrá un iceberg, de mala calidad de problemas visibles y ocultos. Necesitamos saber cuáles son esos problemas. La figura 1.2 muestra un iceberg de mala calidad. En ella se mencionan algunos de los problemas obvios y ocultos que podrían ocurrir en una compañía grande. Es un extremo peligroso ignorar u ocultar estos problemas. Se considera la siguiente declaración:

Figura 1.2 Costes de la no-calidad. (Iceberg de mala calidad)

Esta figura muestra el iceberg de problemas que pueden existir en una organización. Por lo común, podemos estar atacando los problemas que existen, sin percatarnos de los numerosos problemas ocultos, ni de las oportunidades para un mejoramiento. Estas oportunidades, si se dejan sin resolver, pueden conducir a un desperdicio, a costos más elevados y a la insatisfacción del cliente, lo que da por resultado negocios perdidos una organización bien administrada debe tener un iceberg pequeño.

Antes de empezar a mejorar, es necesario establecer las prioridades; de lo contrario, tal vez tendremos demasiadas cosas que hacer.

1.5 Costo de la mala calidad

Los varios aspectos que se muestran en el iceberg de la mala calidad se pueden pormenorizar, agrupar y convertir en dinero desperdiciado. Muchos consultores en América y Europa emplean este método. Fue popularizado por Feigenbaum y Juran y se conoce como costos de la calidad. Otros lo llaman costo de la calidad, lo que es más apropiado; una descripción mejor es, costo de la mala calidad.

Juran habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas, costos de las fallas externas y costos de prevención. Manifiesta que se puede lograr que estos costos disminuyan sobre una base continua. Ciertamente, es una forma de atraer la atención de la agencia para que inicie un programa de mejoramiento de la calidad; es decir, para que este se enfoque en el dinero desperdiciado. En muchas compañías, esta es la única forma de atraer la atención de la gente. Es algo muy diferente del enfoque adoptado por Japón y los países recién industrializados. Aquí, la calidad mejora por que hay un poderoso impulso hacia la perfección y la satisfacción del cliente, lo que da por resultado una creciente participación de mercado y mayores utilidades.

Hitoshi Kume se opone a la noción de costos de la calidad. Argumenta que las compañías occidentales están tan preocupadas por identificar los costos de la calidad, que parece que se tiene la impresión de que las actividades de control de calidad no pueden existir en ningún sistema normal de costos de la calidad.

Continúa diciendo que ha tratado de introducir este concepto en Japón y han fracasado; en parte debido a que es imposible incluir toda la información de la calidad de una compañía en los costos de la calidad. Proporciona varios ejemplos que respaldan su argumento. Por ejemplo, un producto tendrá costos de calidad y utilidades vanas, debido al exceso de competencia. Mientras que un producto nuevo e innovador podría tener costos de calidad elevados y sin embargo tener utilidades

elevadas, debido a que no hay competencia y a que el precio de menudeo es elevado. La meta de la limitación de negocios es incrementar las utilidades, no reducir los costos. Por consiguiente, los incrementos en los costos son aceptables, siempre y cuando una compañía pueda obtener más utilidades para compensar este costo adicional.

Lo más importante que necesita hacer la gerencia es asegurarse de que el diseño, la producción, la mercadotecnia y el producto satisfagan las necesidades del cliente.

Por tanto, aún cuando el costo no se podría reducir sobre una base continua, los costos de calidad que damos no son necesariamente un indicio de una administración exitosa. Si todos los costos son iguales a los de otras empresas, el éxito sólo puede provenir del desarrollo continuo y la introducción de nuevos productos que satisfacen las necesidades del cliente, porque la pérdida más grande probablemente es la pérdida de la participación de mercado y los costos de la calidad no miden este aspecto. De hecho, hablando del mismo tema Deming ha comentado que los costos más importantes se desconocen y es imposible conocerlos.

En resumen, no se recomienda la laboriosa recopilación de datos sobre el costo de la mala calidad. Sin embargo, podría ser útil en un departamento específico cuyos costos de la mala calidad son muy elevados. Un buen sistema administrativo se enfocará automática y continuamente en los mejoramientos. En forma concurrente, el enfoque debe ser en el desarrollo de productos y servicios que satisfagan y excedan las necesidades del cliente.

1.6 El ciclo PHVA

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) fue desarrollado originalmente por Shewhart, el iniciador del control estadístico de calidad, fue popularizado por Deming y a menudo no se le llama ciclo Deming. Han surgido numerosas versiones, llamadas historia del TQC, historia del QC, entre otras. En una forma muy breve he aquí una explicación de algunas de las versiones.

1.6.1 El ciclo Shewart y Deming

Es un ciclo diseñado para ayudar a mejorar un proceso. También está diseñado para utilizarse como un procedimiento para averiguar la causa mediante un análisis estadístico. Se divide en cuatro pasos, como sigue:

1. ¿Qué es lo que se va a lograr? ¿Qué datos hay disponibles? ¿Son necesarias nuevas observaciones? De ser así, planear y decidir las formas de obtener más datos.

2. Llevar a cabo el cambio que se va a lograr, de procedencia en pequeña escala.

3. Observar los efectos del cambio.

4. Estudiar los resultados; ¿qué podemos aprender o predecir?

1.6.2 El ciclo PHVA

El ciclo PHVA es muy similar al ciclo Deming. Las cuatro palabras, planear, hacer, verificar, actuar describen muy bien las etapas y se exponen de una manera más explícita como sigue:

• 1. Planear. Determinar las metas y los métodos para alcanzarlas.

• 2. Hacer. Educar a los empleados y poner en práctica el cambio.

• 3. Verificar. Verificar los efectos del cambio. ¿se han alcanzado las metas?, de no ser así, volver a la etapa de Planear.

• 4. Actuar. Emprender la acción apropiada para institucionalizar el cambio.

1.6.3 El ciclo VA-PHVA

El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que usted necesita verificar o analizar la situación actual antes de empezar a Planear, Hacer, Verificar y actuar. La lógica es correcta, ¿pero por qué no añadir simplemente un paso en el plan que requiere un análisis? Ese fue el propósito original de Shewhart. Si se hace así, esto permitirá conservar el ciclo original PHVA.

1.6.4 La historia del QC

Este concepto trata de abrirse paso entre la confusión de los varios ciclos de mejoramiento y proporciona una secuencia de actividades similar a la del ciclo VA-PHVA, sin emplear las palabras Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Una advertencia sobre la historia del QC: muchas personas tienen la impresión de que la historia del QC es el único medio de documentar un proyecto una vez que está terminado. Esto es erróneo. Su propósito es utilizarlo como una guía paso a paso para resolver un problema y como un procedimiento para documentar un proyecto terminado. El mismo concepto se aplica al ciclo PHVA que ahora expondremos con más detalles.

Figura 1.3 El ciclo PHVA

• El ciclo PHVA modificado y mejorado

La figura 1.3 muestra un ciclo PHVA modificado, que conserva el propósito original del ciclo, pero incluye los varios mejoramientos de las otras versiones, Este es el ciclo que le recomendamos a usted.

El ciclo PHVA a menudo se representa como una rueda, como se muestra en la figura 1.3. Este concepto es muy importante, porque un giro de la rueda representa un ciclo de mejoramiento, que nos lleva al principio del siguiente ciclo. Cuando se termina un ciclo, hay dos posibilidades que se pueden seguir: controlar el proceso mejorado, o continuar con otro ciclo de mejoramiento.

• Relación entre mejoramiento y control

Se estudiará la relación entre mejorar y controlar algo. Como se mencionó anteriormente, al final de un ciclo de mejoramiento se tienen dos elecciones: poner bajo control el proceso mejorado, o iniciar otro ciclo de mejoramiento. En la figura 1.4 se ilustra este concepto. La naturaleza del proyecto actual y otras prioridades influyen en la elección. El propósito de ponerlo bajo control es conservar los mejoramientos que han hecho, porque es muy fácil volver a caer en los antiguos hábitos y perder todo lo ganado. Por consiguiente, la capacitación y la documentación apropiada son esenciales para ayudar a conservar los logros.

Figura 1.4 La relación entre control y mejoramiento

La alternativa es continuar con otro ciclo de mejoramiento, después de dejar el proceso bajo control, si no ahora, más adelante.

En este punto es muy importante una buena documentación del proyecto actual, el análisis, la validación, las elecciones que se hicieron, los logros y lo que falta por mejorar. Si se cuenta con esa información, eso hará que el ciclo siguiente de mejoramiento sea más fácil y más rápido.

• Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA

Los siguientes son los beneficios principales del ciclo de mejoramiento PHVA:

• Es un proceso sistemático para la resolución de problemas, que proporciona la ruta más rápida para llegar a una solución efectiva.

• Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la terminación del proyecto.

• Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha convenido, por lo común establecidos con datos.

• Asegura un análisis detallado de los modos de falla.

• Asegura la verificación y eliminación de los modos de falla más probable.

• Requiere la puesta en práctica de controles para supervisar y administrar el nuevo proceso mejorado.

• Requiere una capacitación en el nuevo proceso y su documentación.

• Requiere la documentación de los datos de las fallas, antes y después. Eso será útil para el siguiente ciclo de mejoramiento.

• Asegurará que no haya una recurrencia del problema, asegurando así un mejoramiento continuo. Esto se logra mediante la estandarización de los nuevos procesos mejorados.

• Los gerentes y supervisores pueden ir y venir, pero si el ciclo PHVA se ha institucionalizado y es obligatorio, los empleados siempre serán sistemáticos y analíticos cuando traten de eliminar las causas en las áreas problema.

Este último punto es muy importante. Se parafrasea como sigue: Las personas pueden ir y venir pero los procesos se quedan. El ciclo PHVA es parte de un proceso, el proceso de mejoramiento. A lo largo de los años, hemos visto numerosos procesos de mejoramiento, cada uno ajustado para satisfacer las necesidades de un individuo o la teoría favorita. Esto causa una excesiva cantidad de reaprendizaje y de ineficiencia.

Se sugiere reducir al mínimo el empleo de otros procesos de mejoramiento. En vez de ello estandarizar el empleo del proceso PHVA. Esto dará por resultado un lenguaje común y además facilitará la comunicación de los mejoramientos en una organización. La mayoría de las compañías lo han adoptado como un estándar, incluyendo las compañías japonesas y en los Estados Unidos, Florida Power & Light y Hewlett Packard.

• Conclusiones del Capítulo

• La gestión de la calidad en su concepción más avanzada, significa el mejoramiento continuo de los productos y servicios para satisfacer y exceder los requerimientos, expectativas y necesidades de los clientes; es una teoría de dirección para lograr la transformación de una organización mediante el empleo de un enfoque de mejoramiento, el cual debe ser elaborado e implantado en correspondencia con los objetivos a lograr, los recursos disponibles y el clima cultural que impere en la organización.

• El análisis de los diversos enfoques sobre la calidad y su mejoramiento, así como la determinación de la necesidad del sector empresarial cubano de elevar la eficiencia y la eficacia, demuestran la necesidad de ofrecer una respuesta dirigida a la solución del mejoramiento de la calidad de la producción, para lo cual se propone desarrollar la concepción de procedimientos que puedan ser implantados de manera priorizada en las empresa, con vistas a dar respuesta a las exigencias de los clientes.

CAPÍTULO II:

Propuesta de un procedimiento para la solución de problemas

2.1 Introducción

En el presente capítulo se desarrolla un procedimiento para la solución de los problemas detectados en la fabricación de los productos que elabora la empresa, basado en el ciclo de mejoramiento PHVA.

2.2 Procedimiento para la solución de problemas

El procedimiento que se seleccionó en el presente trabajo para dar solución a los problemas de calidad que se presentan en la empresa está basado en el ciclo de mejoramiento PHVA. Las razones que fundamentan la adopción de este enfoque de mejora son las siguientes:

• 1. Es una metodología de mejoramiento rigurosa, comprobada y exitosa en varias organizaciones de clase mundial en materia de calidad.

• 2. Permite adoptar un lenguaje común, universal, para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.

• 3. El ciclo PHVA también se puede utilizar para administrar otras actividades en la empresa: el plan a largo plazo; el plan anual; los proyectos de investigación y desarrollo; los programas de educación; otros.

Esto permite que la mejora de la calidad se realice tomando en consideración todos los factores que propician la misma y por tanto sea redituable.

2.3 Descripción del procedimiento

A continuación se describen los pasos del ciclo detallado PHVA. Además, se enumeran algunas herramientas de la calidad que se podrían utilizar en cada uno de los pasos:

ETAPA DE PLANEAR

PASO 1: SELECCIONAR EL TEMA O PROYECTO

Objetivo: Definir con claridad el problema a resolver.

Análisis: Definición del proyecto, antecedentes, programa de actividades.

Pasos secundarios

Paso 1a: Antecedentes del proyecto y razones de su selección.

Paso 1b: Planteamiento del objetivo.

Paso1c: Preparación del programa de actividades (límites externos del proyecto).

Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Carta del Proyecto (Project Charter).

PASO 2: COMPRENDER LA SITUACIÓN ACTUAL

Objetivo: Comprender el área problémica y los problemas específicos.

Análisis: Estudio de los efectos del problema (tiempo, ubicación, tipo).

Herramientas que pueden ser útiles: Diagramas de flujo, Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control, Capacidad del Proceso, Mapa del proceso, y otros.

PASO 3: ANALIZAR LA CAUSA Y DETERMINAR LA ACCIÓN CORRECTIVA

Objetivos: Averiguar las causas del problema y determinar la acción correctiva.

Análisis: ¿Cuáles son las causas raíces?, ¿cuáles son las acciones correctivas?

Pasos secundarios

Paso 3a: Preparación del diagrama causa & efecto.

Paso 3b: Planteamiento de la hipótesis y verificación de la causa más probable.

Paso 3c: Determinación de la acción correctiva.

Herramientas que pueden ser útiles: Hoja de Verificación, Lista de Verificación, Diagramas y Matrices Causa & Efecto, Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos (FMEA) y otros.

ETAPA DE HACER

PASO 4: PONER EN PRÁCTICA LA ACCIÓN CORRECTIVA

Objetivo: Poner en práctica el plan y eliminar las causas del problema.

Análisis: Capacitación y comunicación para comprender la acción correctiva.

Pasos secundarios

Paso 4a: Relación de instrucciones y diagramas de flujo para procedimientos complicados.

Paso 4b: Capacitación.

Paso 4c: Seguimiento del plan.

Paso 4d: Registro de las desviaciones del plan y recopilación de datos sobre los resultados.

Herramientas que pueden ser útiles: Hoja de Verificación, Lista de Verificación, Diagrama de Tendencia y Capacidad del Proceso, otros.

ETAPA DE VERIFICAR

PASO 5: VERIFICAR EL EFECTO DE LA ACCIÓN CORRECTIVA

Objetivo: Verificar la efectividad de la acción correctiva.

Análisis: Medición de indicadores técnico- económicos, metas, etc.

Pasos secundarios

Paso 5a: Comparación del resultado total.

Paso 5b: Falla en el cumplimiento de los resultados: regresar al paso 4 si se debe a la puesta en práctica, o al paso 3 para un análisis adicional).

Paso 5c: ¿Se han logrado los resultados?, ¿se ha cumplido la meta?

Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control, Capacidad del Proceso, Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos (FMEA), Histogramas, y otros.

ETAPA DE ACTUAR

PASO 6: EMPRENDER UNA ACCIÓN APROPIADA

Objetivo: Asegurar que se mantenga el nivel apropiado de desempeño.

Análisis: Documentar en los procedimientos de operación, las acciones correctivas/ preventivas exitosas.

Pasos secundarios

Paso 6a: Documentación, estandarización y control.

Paso 6b: Capacitación.

Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control,

Hoja de Verificación, otros.

PASO 7: DECIDIR LOS PLANES FUTUROS

Objetivo: Utilizar la experiencia adquirida para los proyectos futuros.

Análisis: Seguimiento del proyecto actual, según prioridades y recursos; analizar resultados y características del diagrama Pareto y las curvas de tendencia para decidir si se emprenden nuevos proyectos o no.

• Evaluación de impactos y efecto económico.

La posible implantación de este procedimiento (PHVA) trae consigo un sin número de beneficios económicos para la empresa ya que el mismo arroja un grupo de indicadores que sirven de parámetros para medir todas las variable presentes en el

proceso productivo y te posibilita ir viendo con que calidad salen los productos de la línea de producción.

Los indicadores constituyen un mecanismo idóneo para garantizar el despliegue de las políticas y evaluar el cumplimiento de los planes de acción tomados para la mejora, es valido decir que estos indicadores solo sirven para evaluar algunos impactos que se derivan de la mejora.

En la tabla 2.1 se muestran algunos indicadores que deben ser evaluados antes y después de la mejora para medir su impacto en el taller o la empresa.

Tabla 2.1 Indicadores de gestión

Este procedimiento (PHVA) se puede llevar a cabo en cualquier empresa pues su implantación ayudaría a disminuir los costos de sus producciones y las colocaría en un plano de eficiencia económica.

2.5 Conclusiones del capítulo

• 1. El empleo de los métodos estadísticos y demás herramientas de la calidad y de la gestión de procesos, constituyen el punto de partida para la elaboración de los planes de control, la conducción de estudios de capacidad del proceso y la eliminación preventiva de las causas que provocan los fallos en los procesos y sus consecuencias técnicas, económicas y catastróficas además de permitir la identificación de los defectos vitales, y las causas raíces de los mismos, sobre bases científicamente argumentadas.

Conclusiones finales

Como resumen de todo lo anteriormente expuesto se pueden destacar las siguientes conclusiones:

• Se realiza un breve análisis bibliográfico sobre la temática de mejoramiento de la calidad lo que permitió el desarrollo de un conocimiento para la realización de la investigación.

• Se propone un procedimiento que ayude a la organización a detectar y solucionar problemas de calidad en sus producciones.

Recomendaciones:

Se le recomienda a la dirección de la empresa la posible implantación del procedimiento PHVA pues el mismo es una herramienta fuerte para la detección y solución de los problemas productivos ya que ayuda al mejoramiento de la calidad de los productos que salen del mismo.

AUTOR:

Ing. Alexis Beltran Pino.

AÑO 2015