El comercio electrónico en base a la calidad

Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.

Albert Einstein

Presentación

Presentamos este trabajo a nuestro profesor encargado en esta unidad didáctica Luis Sanz Signori. Esperamos que esta información sea de su total agrado y supere sus expectativas.

Por el contrario si ve algún defecto o alguna sugerencia deseamos que nos dé conocimiento de eso para poder mejorar.

Introducción

El crecimiento de la tecnología en los últimos años, ha generado avances y cambios en todos los aspectos. La evolución de Internet ha sido uno de estos grandes cambios. Internet ha influido en nuestras vidas y en nuestras costumbres, en nuestra forma de buscar información, de entretenernos, de comunicarnos y por supuesto han aparecido nuevas formas de comprar y vender bienes.

Estos cambios traen grandes beneficios, por ejemplo hoy en día las personas se comunican desde dos puntos muy distantes del planeta, ya sea a través del teléfono o de algunos de los medios que ofrece Internet; así mismo, las empresas han encontrado grandes oportunidades en los desarrollos de las comunicaciones, destacando que los costos de las comunicaciones se reducen y que estas tecnologías están al alcance tanto de grandes empresas como de pequeñas empresas.

El desarrollo de estas tecnologías y de las telecomunicaciones ha hecho que los intercambios de datos crezcan a niveles extraordinarios, simplificándose cada vez más y creando nuevas formas de comercio, y en este marco se desarrolla el Comercio Electrónico.

Se considera "Comercio Electrónico" al conjunto de aquellas transacciones comerciales y financieras realizadas a través del procesamiento y la transmisión de información, incluyendo texto, sonido e imagen.

Existen diversos puntos acerca de este tema lo cual lo hablaremos más adelante tocando nuevos sub temas muy interesantes.

Concepto de calidad

La calidad es cuando un producto o servicio cumple con las especificaciones del diseño y la satisfacción del cliente.

ESTÁNDARES DE CALIDAD DE UN PRODUCTO

• La calidad de los productos es de vital importancia porque ayuda a garantizar la satisfacción del cliente, proporciona una ventaja competitiva.

• Una marca solida es importante para el éxito en el mercado.

DEFINICIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Una empresa se puede esquematizar como una caja negra que transforma capital trabajo en un producto o servicio por el que unos clientes están dispuestos a pagar.Naturalmente, la viabilidad de la empresa depende de que estos ingresos permitanafrontar todos los costes (en los que se incluyen salarios y amortizaciones),compensar al capital mediante dividendos y reinvertir en la empresa permitiendo sucrecimiento y asegurando su futuro. Lamentablemente, este ciclo va acompañado de unas pérdidas que reducen la efectividad total de la empresa como sistema productivo. En una empresa es habitual que se produzcan materiales no conformes, que sea preciso repetir trabajos, que se reciban reclamaciones de clientes, etc. Por esta razón es preciso refinar el modelo incluyendo en él los costes de calidad. De una manera sencilla podemos definir los costes de calidad como loscostes que no se hubieran producido si la calidad fuese perfecta sin necesidad deintervenir para conseguirlo.

RELACIÓN CON EL SISTEMA DE COSTOS DE LA EMPRESA

Parece lógico pensar que el sistema de costes de calidad deba ir de la mano delsistema contable de la empresa. Sin embargo es necesario tener en cuenta que lossistemas contables se han diseñado para un mundo ideal en el que los fallos noexisten. Consecuentemente, la información que aportan no solo no ayuda a la gestión de la calidad, sino que puede ser absolutamente perniciosa.

Veamos el ejemplo siguiente:Una empresa lanza dos órdenes de trabajo a dos secciones distintas para fabricar100 piezas cada una. Estas piezas se integran en el equipo final que comercializa la empresa. El coste estándar de fabricación de esas piezas es uno. Una vez terminada cada orden de trabajo, la cuenta de fabricación en curso aumenta en 100, lo que supone un aumento del activo circulante. Supongamos que algunas de las piezas del lote fabricado por una de las secciones presentan algún tipo de defecto que es necesario reparar; para ello se lanza una tercera orden de trabajo valorada en 20. Una vez realizada esta segunda orden, el activo circulante fabricado por esta sección habrá aumentado en otras veinte unidades, por lo que ahora el incremento de activo circulante será de 120. Paradójicamente la contabilidad de costes indica que la sección que tiene problemas de calidad "produce más" que la que fabrica bien a la primera. El origen de todo esto es que los sistemas contables se basan en el "mundo del coste" mientras que la calidad se mueve en el "mundo del valor" . De todas maneras, el control tradicional de los costes está absolutamente arraigado en las empresas, por lo que resulta necesario interpretarlos de modo que permita tomar decisiones de manera adecuada.

Proceso de implantación de un sistema de costes de calidad

Un sistema de costes de calidad es una herramienta para que la Dirección comprenda la magnitud del problema de la calidad e identifique oportunidades de mejora. Consecuentemente y a pesar de las deficiencias expuestas anteriormente, resulta deseable que una empresa llegue a tener operativo un sistema de costes de calidad. Para conseguir este objetivo puede seguirse un plan de implantación con las siguientes fases:

1. Venta del proyecto

Es preciso convencer a todos los estamentos involucrados del efecto que tiene la mejora de la calidad en la reducción de costes. Puede partirse utilizando datos ya existentes (por ejemplo informes de no conformidad, rechazos de clientes, etc.) que permitan hacer una estimación que sensibilice a la dirección del problema. Con estos datos se puede emitir un informe de arranque para la dirección, de modo que ésta asigne los recursos necesarios para poner en marcha el programa.

2. Desarrollo del proyecto.

2.1. Estimación del coste de calidad.

Es conveniente completar el informe presentado en la etapa anterior, de modo que se tenga una estimación más precisa. Se puede conseguir mediante una serie de entrevistas, preferiblemente auxiliadas con cuestionarios para la recogida de datos.

2.2. Selección de un proyecto piloto

La continuidad de un programa de costes de calidad depende, en gran medida, del éxito de las primeras tentativas, por lo que se requiere un cuidado especial a la hora de elegir por dónde empezar. Lo normal en la mayoría de las empresas es atacar los costes de la categoría de fallos internos, lo que presenta dos ventajas claras:

? Generalmente, se detectan causas identificables de costes más altos de calidad.

? Son más fáciles de perseguir y se aprecian los resultados a corto plazo.

? Si se obtiene un éxito claro en esta fase, es la oportunidad de conseguir que la dirección apruebe la puesta en marcha de un plan más ambicioso.

2.3. Creación de un Grupo de Trabajo.

En la selección del equipo es conveniente considerar los siguientes puntos:

? El equipo debe ser interdepartamental y con un representante de contabilidad.

? Los componentes del equipo deben poseer:

o Conocimiento de los procesos de la empresa.o Capacidad de comunicación y relaciones interpersonaleso Capacidad de analizar datos y de resolver problemas.o Formación en costes de calidad.Según se ha dicho anteriormente, se puede basar el proyecto en el sistema de contabilidad analítica existente. No obstante, obtener un coste de la calidadabsolutamente exacto y fiable es una utopía, además innecesaria. Teniendo en cuenta que el objetivo es tener una información aproximada que permita la toma de decisiones, es conveniente aplicar el principio de Pareto por el cual "una pequeña parte de las causas produce la mayor parte de los problemas" es decir que "unos pocos costes son responsables de la mayor parte del coste". Consecuentemente, el primer paso que debe dar el grupo de trabajo es identificar cuales son esos costes.El siguiente paso a dar es identificar cuáles son las fuentes de información disponibles para esos costes, por ejemplo:

? Informes de no conformidad.? Reclamaciones de garantías.

Una vez hecho esto, para cada elemento de coste se debe definir:

? Descripción del elemento de coste, por ejemplo "costes de garantía".? Codificación asignada.? Tipo de coste (prevención / detección / fallo interno / fallo externo).? Fuente de información, por ejemplo "partes de garantía".? Método de medida, por ejemplo "coste de las piezas de repuesto utilizadas en la reparación más mano de obra calculada al coste salarial medio de mecánico".? Bases para relativizar el coste de modo que sea comparable a lo largo del tiempo, por ejemplo "número de unidades producidas".? Centro de costes y responsable del centro de costes, por ejemplo "Departamento de Fabricación".El siguiente paso consiste en sistematizar la recogida de datos, preparación delinforme y su circulación a la dirección. El informe no debe ser solo unamera exposición de cifras sino que debe incluir también un resumen con lasconclusiones más importantes. Es posible estructurar esos datos con distintosniveles de agregación, según sea de interés para los distintos directores (el director de producción necesita mayor nivel de detalle que el director general).

2.4. Resolución de problemas.

La contabilización de costes de calidad no tiene sentido en sí misma. Una vez detectados los problemas que están teniendo un resultado más significativo en los costes de calidad, el siguiente paso es la eliminación de los mismos. Para ello es necesario crear grupos de trabajo expertos en el uso de herramientas estadísticas de resolución de problemas. Naturalmente, esto requiere que el personal haya recibido la formación adecuada para la aplicación de estas herramientas y para el trabajo en grupo.

2 .5. Monitorización del proceso.

Mediante gráficos de tendencias identificar los efectos de los cambios introducidos por el programa de costes. En este análisis es importante referir los datos a alguna base de referencia que corrija, según sea aplicable, los efectos de la inflación, las variaciones del volumen de actividad, etc. Este análisis puede poner de manifiesto problemas ocultos que será necesario afrontar. Además es preciso actualizar o corregir el propio sistema de costes de calidad de modo que éste vaya eliminando sus deficiencias y evolucione respondiendo a las nuevas necesidades de la empresa.

2.6. Reconocimiento por la Dirección.

Para que el proyecto tenga continuidad es necesario que la dirección no solo conozca el desarrollo del proyecto sino que manifieste su reconocimiento al grupo de trabajo.

3. Control del proyecto.

Es necesario mantener los avances conseguidos a lo largo del programa y proporcionar datos para el control continuo de los costes. Para ello se emitirán durante el periodo de implantación informes mensuales o trimestrales de seguimiento del proyecto

IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD : Alrededor del 95% de los costos de calidad (Entre el 5% y el 25% de los costos anules de la empresa) se desembolsan para cuantificar la calidad así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reproceso, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores. l

Características y clasificación de los costos de calidad

2.1 Costos de Prevención: Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten la calidad de éste. A medida que los costos de prevención se incrementan, se espera que los costos de falla disminuyan, de modo que se incurren en dichos costos para reducir el número de unidades que no se logran producir.

Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de prevención, se pueden mencionarentre otros:· Planificación, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad· Elaboración y revisión de especificaciones, procedimientos e instrucciones de trabajo· Control de procesos· Planificación de la producción· Instrucción y capacitación del personal· Auditorías internas del Sistema de Calidad· Informes de calidad· Círculos de Calidad· Costos de instalación, calibración, mantenimiento, reparación e inspección de maquinaria y equipo utilizados en el proceso de producción, equipo de medición. La mejor manera en la que una empresa puede gastar en costos de calidad es invirtiendo en los costos de prevención. Normalmente las empresas incurren en dichos costos de forma voluntaria y discrecional como una de las mejores vías de incrementar la calidad.

2.2 Costos de Evaluación o de Detección

Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para controlar y mantener la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planificados y establecidos por el Sistema de Calidad y las normas aplicables. Estos costos son incurridos durante y después de la producción pero antes de la venta. Las empresas presentan costos de evaluación para identificar productos defectuosos y para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los errores o previene que se presenten nuevamente los defectos, sólo se detectan los productos defectuosos antes de que sean entregados al cliente.

Como ejemplo de costos de evaluación tenemos:· Costos de inspección y prueba de materiales, producción en proceso y productos terminados.· Inspecciones y ensayos finales

COSTES DE LA NO-CALIDAD: Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos y errores en el diseño, desarrollo y producción, y que puedan trascender o no hasta el cliente o consumidor. También se incluyen los costes por falta de un adecuado servicio al cliente: posventa, garantía, reparaciones, etc., que provocan una insatisfacción en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales. Dentro de este grupo diferenciamos los costes internos y externos. Más que costes deberían considerarse como pérdidas por fallos. Tienen el inconveniente de que son difíciles de evaluar. Existen una serie de costes evidentes de no-calidad que representan la punta de un iceberg de problemas que se identifican fácilmente, pero por debajo de ellos existen otros costes como consecuencia de los problemas de no-calidad, de difícil control, normalmente intangibles y por ello difíciles de reconocer, y que es necesario tenerlos en cuenta. Los costes intangibles son siempre complicados de evaluar, y obligan a la aplicación de nuevos criterios con el objeto de poder cuantificar de alguna forma su impacto para tenerlos en cuenta en el cálculo total. Conviene no modificar los criterios aplicados para que el resultado sea homogéneo y se puedan establecer comparaciones. Ejemplos típicos de costes intangibles son los provocados por la desmotivación de la plantilla, la subactividad, la pérdida de imagen, etc. Los costes tangibles, en cambio, se pueden evaluar bajo criterios contables y suponen un coste a desembolsar o una pérdida cuantificada. La evolución de los costes globales de calidad puede apreciarse en la figura 1 en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costes totales disminuirán con el tiempo. También se afronta en dicha figura cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costes de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costes de no-calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente. FIOGURA1

El objeto de una gestión encaminada hacia la calidad es la obtención de beneficios en base a la misma y no ha de basarse en una estrategia de costes. Aun así, se puede controlar y cuantificar la evolución de los costes para obtener una serie de conclusiones. Por ejemplo, en la figura 2 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costes globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. No obstante, queremos insistir en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que proporcione el mínimo coste. Sin embargo, también es cierto que, como consecuencia del aumento de la calidad, los costes se reducirán de forma indirecta. FIGURA 2

2.3 Costos por Fallas Internas: Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi- productos, productos y/o servicios y cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega del producto y/o servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado de la pobre calidad detectada por las actividades de evaluación. Estos costos no se consideran como creadores de valor agregado y no es necesario incurrir en ellos.

Algunos costos por fallas internas son:

• Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la causa de la falla y corregir el problema.

• Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por fallos o defectos.

• Re trabajos y Re inspecciones.

• Reparaciones.

• Costos incurridos en rediseñar el producto o el proceso, en realizar ajustes a la maquinaria que no se tenía contemplada y la producción perdida como resultado de la interrupción del proceso por reparaciones o retrabados.

• Consultas técnicas con personal de la empresa y con personal especializado.

• Rechazos.

El 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e inspecciones y en gastos que se derivan de fallos. Los costos de fallas internas son considerados como evitables y no se presentaran a menos que existan defectos.

2.4 Costos por Fallas Externas: Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del producto y los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuyo fallo se pone de manifiesto después de su entrega al cliente. También se consideran las ventas perdidas provenientes del mal desempeño del los productos o servicios entregados al cliente.

Estos costos incluyen:

• Atención y solución de quejas del cliente.

• Ventas perdidas.

• Costos de imagen.

• Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad.

• Servicio de garantías.

• Reparaciones y/o reemplazos

• Responsabilidad del producto.

• Costos legales: juicios y demandas.

• Seguros.

Sistema de aseguramiento de calidad

El aseguramiento de la calidad (conocido también por el anglicismo Quality Assurance) es el conjunto de actividades planificadas y sistemáticas aplicadas en un sistema de calidad, entre estas actividades se encuentran la medición sistemática, la comparación con estándares, el seguimiento de los procesos, todas actividades asociadas con bucles de realimentación de información. Estas actividades contribuyen a la prevención de errores, lo cual se puede contrastar con el control, que se centra en las salidas del proceso. Son métodos que permiten a las organizaciones una optimización de sus procesos internos. El objetivo es elaborar productos y servicios que cubran las necesidades de sus clientes y eleven el nivel de satisfacción de los mismos. Si el sistema se incorpora a la filosofía corporativa de la compañía, la Gestión de Calidad alcanza el grado de proceso permanente. Un sistema de aseguramiento de la calidad requiere planificación y monitorización de cada tarea. La plataforma isotools puede ayudarte a su implementación e integrarlo con normas similares como la OSHAS 18001 o la ISO 14001.

Aseguramiento de Calidad en Sistemas de Gestión de Negocios

La optimización y gestión de procesos y recursos empresariales junto con tecnologías BPM (Business Process Management) continúan experimentando un fuerte avance y desarrollo en todo el mundo. Actualmente es interés de todos los sectores, grandes empresas, Pymes e incluso organismos y administración pública, por ser formas de gestión acompañadas de tecnologías que están demostrando aportar grandes beneficios. El propósito de esta línea de investigación es sistematizar los conceptos básicos y definiciones utilizadas en los métodos y técnicas más comunes para asegurar la calidad de los Sistemas de Gestión de Negocios. Se buscará catalogar y unificar métodos y técnicas asociados al aseguramiento de la calidad de los Sistemas de Gestión de Negocios.

Integración Corporativa basada en SOA y Sistemas Inteligentes Autónomo

Es un hecho que el software (o componentes de IT) de grandes empresas o corporaciones se encuentra formado por sistemas heterogéneos que nacen y evolucionan en forma aislada del resto. En la mayor parte de los casos, los mismos han sido desarrollados utilizando diversas tecnologías, y contienen sus propios componentes de lógica de negocio y entidades persistentes. En algunos casos, estos sistemas presentan algún tipo de integración. Entre este último grupo, es común observar integración de entidades a nivel base de datos o en un menor grado, de lógica de negocio mediante la creación de paquetes de software que deben ser distribuidos a las aplicaciones cliente para su posterior utilización. Con el cambio de las dinámicas de negocio y el surgimiento nuevas oportunidades de mercado, la infraestructura de IT en una corporación debe ser diseñada con la capacidad de responder rápidamente y proveer las aplicaciones necesarias para cubrir las nuevas necesidades de negocio antes que la oportunidad desaparezca. Para abordar esta cuestión este proyecto propone la integración de SOA al modelo de proceso y ciclo de vida del software, con base en un esquema de Sistemas Inteligentes Autónomos.

Importancia de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad

El primer paso para que una empresa decida optimizar sus procesos y la calidad
de sus productos es la voluntad de mejora. No existe un solo proceso que esté
exento de fallos, irregularidades e inconvenientes. Por el contrario, se presentan
casi a diario y es deber de la empresa aplicar soluciones adecuadas Sin embargo,
los Sistemas de Gestión de Calidad no bastan por sí solos. Es
decir, no son una fórmula mágica que elimine los fallos de la
noche a la mañana. Si la idea es obtener resultados óptimos, es necesario
complementarlos con otras medidas. En un mercado cada vez más competitivo,
es lógico que la calidad sea un concepto en permanente evolución. Las
medidas requieren adaptación constante y por eso resulta necesario actualizarlas
y complementarlas. De hecho, en la actualidad se habla de que el gran objetivo
de estos procesos es la Calidad Total. La familia normativa ISO 9000, que promueve
prácticas idóneas en este campo desde el año 1987, hace
una distinción necesaria a la hora de hablar de este tema:

• Gestión de Calidad: son sistemas orientados a la mejora de los procesos y de la calidad de los productos de una empresa.

• Aseguramiento de Calidad: son prácticas planificadas y sistemáticas que se incluyen dentro de la Gestión de Calidad. Su objetivo no es otro que garantizar la permanencia en el tiempo de los logros obtenidos.

• Beneficios del Sistema de Aseguramiento de la Calidad

Al ser un complemento del Sistema de Gestión de Calidad, el proceso de Aseguramiento de la Calidad puede definirse como un análisis elaborado sobre los resultados que han arrojado las primeras medidas del mejoramiento de la calidad. De hecho, en algunos casos ni siquiera pueda hablarse de un proceso independiente de implementación, pues el sistema de aseguramiento trabaja en el mismo sentido que el de la gestión de Calidad. Actúa, por tanto, como un refuerzo. Esto es especialmente útil para las empresas cuya actividad requiera una evaluación permanente de la calidad de sus productos, como por ejemplo aquellas que pertenezcan a sectores como la alimentación, el farmacéutico o el nuclear. Teniendo en cuenta esto, podemos enumerar algunos de los principales beneficios de desarrollar un proceso de Aseguramiento de la Calidad basados en las directrices de la norma ISO 9001, primera referencia internacional en Gestión de Calidad.

• Refuerza la coordinación de tareas: Si la Gestión de Calidad se enfoca en optimizar los procesos, el aseguramiento se encarga de confirmar la efectividad de los mismos. Es una especie de doble mirada que garantiza el buen funcionamiento de los procesos. En ese sentido, garantiza a la dirección de las compañías que los indicadores de calidad establecidos en la Gestión de Calidad  se estén cumpliendo dentro de lo previsto.

• Confianza y seguridad: Para los clientes e inversores, las empresas que cuenten con un sistema de este tipo son mucho más atractivas. Para los primeros, porque es una forma de salvaguardar sus inversiones; para los segundos, porque les genera confianza suficiente a la hora de elegir los productos en el mercado.

• Disminuye el riesgo de fallos: La monitorización de un sistema de Aseguramiento de la Calidad supone un menor índice de fallos al interior de los procesos. No quiere decir que se elimine cualquier probabilidad de que ocurran, pero sí que las organizaciones están mejor preparadas para afrontarlos. Es un sistema continuo de prevención.

Especificaciones técnicas de un producto

Es un documento de una empresa, también conocido como ¨ficha técnica¨. En ella se recogen datos claves de forma clara y concisa y de las características técnicas del producto en concreto.

Esta ficha también puede servir a nuestros clientes como referencia en la recepción de los productos para que puedan clasificarlo como productos conforme o producto no conforme.

Los datos que se presentes en la ficha son muy importantes para garantizar la satisfacción del consumidor. Para diseñarlas debemos tomar en cuenta los datos que nos parecen más importantes para definir el producto.

LOS DATOS QUE DEBERÍAN FIGURAR: (MODELO)

NOMBRE: El nombre del producto o nombre comercial.

LOTE: ponemos aquí el código interno que lleve el producto para poder seguir su trazabilidad.

PESO BRUTO/PESO NETO: El peso bruto es el peso total (tanto producto y envase) y el peso neto es el peso de solo el producto.

INGREDIENTES: El listado de los ingredientes y componentes de los mismos.

CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS: E s la descripción de las características del producto (sabor, olor, color y textura).

VIDA UTIL: Es el periodo que transcurre desde su producción y a su caducidad durante el cual el alimento conserve todas sus cualidades.

CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO: Aquí daremos instrucción de las condiciones básicas para que nuestro producto no se dañe.

EJEMPLO:

• Mantequilla gloria

Las cinco "S" del Kaizen

El método de las 5S, así denominado por la
primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco
etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Por otra parte, la metodología pretende:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

• Reducir gastos de tiempo y energía.

• Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

• Mejorar la calidad de la producción.

• Mejorar la seguridad en el trabajo.

Etapas

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada….

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Criterios para el ordenamiento:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte, …)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocación de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilización

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.

Limpieza (seiso): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Criterios de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspección

Eliminar la anomalía en origen

Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

Favorecer una gestión visual.

Estandarizar los métodos operatorios.

Formar al personal en los estándares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Conclusiones

• Los costos de calidad son aquellos gastos que se hacen en hacer las mejoras de los productos o servicios que brinda la empresa.2Los costos de calidad, en su diversas manifestaciones numéricas, orientan hacia la gestión de la calidad 3La reducción de los costos de calidad aumentan las utilidades de las empresas.4Los costos de calidad indican a la empresa el punto en el cual se deben de realizar las acciones correctivas.

• Los costos de calidad constituyen una importante herramienta para la gestión de la calidad ya que permite expresar el problema de la calidad en el "lenguaje del dinero" que es el utilizado en los altos niveles de dirección y resulta por tanto de mayor impacto, esto facilita analizar la calidad como una inversión y demostrar hasta donde resulta errado que el incremento de la calidad trae aparejado un incremento de los costos.

• Los desembolsos necesarios para realizar las actividades para la obtención de productos con calidad repercuten en el costo de los productos y por ende en los resultados financieros de las empresas.

• Las cinco "S" del Kaizen es método muy practico en utilizarlo tanto empresas físicas como digitales ya que al implementarlas van ayudar a que la organización tenga lugares de trabajo más organizados, limpios y ordenados.

Referencias bibliográficas

Estas son las páginas web utilizas para ayudar nuestro trabajo:

http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/los-costos-calidad

http://www.inqualitas.net/articulos/898-costos

http://encalidadde.blogspot.pe/2011/11/especificaciones-tecnicas-de-producto.html

http://blog.asiaqualityfocus.com/es/especificaciones-de-producto-que-aspecto-deben-tener/

https://es.wikipedia.org/wiki/5S

Anexos

COMERCIO ELECTRONICO

Anexo1

Comercio electrónico vía computadora, televisión y teléfono

Anexo2

Pasos a seguir de una Transacción y Comercializa un servicio por vía WEB

Empresa líder del campo en la compra-venta de productos y servicios

Las universidades adquieren revistas electrónicas a través de suscripción para fines académicos para sus usuarios (docentes, investigadores y estudiantes)

AGRADECIMIENTO:

Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que formamos el grupo de trabajo. Por eso agradecemos a nuestros compañeros, a nuestros padres que nos apoyaron en todo. A nuestros profesores a quienes debemos gran parte de nuestros conocimientos gracias a su paciencia y enseñanza y en especial a nuestro profesor Louis Sanz quien confió en nosotros para la elaboración de este trabajo y finalmente un eterno agradecimiento a este instituto la cual abrió sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien.

DEDICATORIA:

Dedicamos este trabajo a nuestros padres. A dios porque ha estado con nosotros a cada paso que damos, cuidándonos y dándonos fortaleza para continuar, a nuestros padres, quienes a la largo de nuestras vidas han velado por nuestro bienestar y educación siendo nuestro apoyo en todo momento. Es por ello que soy lo que estoy donde estoy ahora.

Autores

Bolo Alvarez Deysi

Flores Zea Gisela

Mauricio Valentina

Mayorga Chanca Sarumi

Soto Sanchez Paola

CARRERA TECNICO PROFECIONAL

Administración de Empresas

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PUBLICO ¨ARGENTINA¨

SEMESTRE I

LIMA, JULIO DEL 2016