Diagnóstico del sistema de Gestión de Control, Ingeniería de Costos (página 2)

 4.1. DEFINICIÓN LEGAL Programa de computación cuya licencia garantiza al usuario acceso al código fuente del programa y lo autoriza a ejecutarlo con cualquier propósito, modificarlo y redistribuir tanto el programa original como sus modificaciones en las mismas condiciones de licenciamiento acordadas al programa original, sin tener que pagar regalías a los desarrolladores previos (Decreto 3390, artículo 2).

El software libre suele estar disponible gratuitamente, o al precio de costo de la distribución a través de otros medios; sin embargo no es obligatorio que sea así, por ende no hay que asociar software libre a "software gratuito" (denominado usualmente freeware), ya que, conservando su carácter de libre, puede ser distribuido comercialmente ("software comercial"). Análogamente, el "software gratis" o "gratuito" incluye en algunas ocasiones el código fuente; no obstante, este tipo de software no es libre en el mismo sentido que el software libre, a menos que se garanticen los derechos de modificación y redistribución de dichas versiones modificadas del programa.

5. CONTROL Es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad. (Handbook of Industrial Engineering) El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.

Control es una función de administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la corrección y no en el error, debe, asimismo, ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Algunos autores como S. García Echevarria (1991) aseguran que el tema del "controlling", adquiere en la actualidad una nueva interpretación porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organización; pues el sistema de dirección tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención. Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica básicamente en:

• La función de coordinación.

• La vinculación del presente con el futuro.

• La coordinación en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogéneas, coordinadas de forma homogénea en cuanto a criterios económicos.

¿Cómo hacer productivos los sistemas de control? El Control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debería medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeación sean relevantes para el propósito de la empresa. Esto significa que los controles deberían medir el desempeño en las áreas de resultados claves. En otras palabras, les deberían destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles también deberían señalar las desviaciones a un costo mínimo, y sus beneficios superiores a los costos.

También se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relación con los estándares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseño de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organización, y que existen tres tipos de Control: Estratégico, de Gestión y Operativo.

Control Estratégico: Se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno, comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros, etc.

El Control de Gestión: se basa en la realización de presupuestos, planificación presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.

Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen correctamente.

Haciendo referencia a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medición, luego la comparación de los mismos con los resultados deseados y por último la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora además de coincidir en la importancia de su empleo a priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que:

• La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y su impacto en la empresa.

• La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.

• Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.

• El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor compromiso debe existir.

• Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

• Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el mismo.

• No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.

6. GESTIÓN Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación – Organización – Control; Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance; Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se toma directamente de las operaciones.

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff). Hernández (1997) plantea que, "la gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados". (p. 54).

Según Jordán (1996), "gestión es dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". Como resumen se puede plantear que: por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema. Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.

7. PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

El último fin del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:

• Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.

• Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.

• Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

• Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.

7.1. LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.

La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.

La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. La causa puede ser:

• Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.

• Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.

• Errores en la relación medios-fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.

Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).

Al respecto, cabe citar a García (1975), quien encontró que: El "Control de Gestión" (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas. (p. 134) Amat (1984) plantea que, "la moderna filosofía del "Control de Gestión" presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa" (p. 140).

Jordán (1995), encontró que:

El "Control de Gestión" es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. (p.143) Al repasar las diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado.

También se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.

Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.

En conclusión el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que: El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización. Si se continuara citando autores se comprobaría que la definición de Control de Gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización. Lo antes expuesto no debe verse como un elemento o herramienta aislada sino como un sistema que relaciona e interactúa con todo el entorno.

8. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los "manager " descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.

El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SI).

Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones. El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.

Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización. En los conceptos obtenidos de las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en que el SCG es un procedimiento basado en la información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las desviaciones.

9. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Es el conjunto de normas. Interrelacionados de una empresa u organización por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son:

La estructura de la organización: La estructura de la organización responde al organigrama de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.

• La estructura de responsabilidades: La estructura de responsabilidades implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

• Procedimientos: Los procedimientos responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.

• Procesos: Los procesos responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.

• Recursos: Los recursos, no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deberán estar definidos de forma estable y además de estarlo de forma circunstancial.

10. ESTIMANET Es una aplicación Web amigable que tiene por finalidad el registro y control de todos los procesos financieros que son solicitados diariamente a la superintendencia de ingeniería de costos. Mediante la automatización del proceso de estimación de costos, donde se generan reportes e indicadores de Gestión que sirvan como la base para la toma de decisiones. Esta aplicación maneja algunos de los datos necesarios para la ejecución de dichos procesos (Descripción del Proceso, Organización Requiriente, Supervisor Encargado, Estimador o Analista, Tipo de Solicitud, Fechas de la Solicitud, Horas Hombres, Centro de Costos, etc.) y es utilizado por el personal que labora en la Superintendencia de Ingeniería de Costos Distrito Norte, entre los cuales se encuentra el Superintendente, Supervisores, Ingenieros o Estimadores de Costos y Analista de Estimanet; además, posee una arquitectura flexible que permitirá su uso al personal de Ingeniería de Costos de otros Distritos y Divisiones.

10.1. OBJETIVO Apoyar el control gerencial de la Superintendencia de Ingeniería de Costos, mediante la automatización del proceso de Estimación de Costos, donde se generen reportes e indicadores de gestión que sirvan como base para la toma de decisiones.

10.2. BENEFICIOS

• Registro y Control Centralizado de los procesos financieros.

• Acceso y disponibilidad desde cualquier parte de la Empresa.

• Reportes de Gestión y Estadísticas de forma inmediata.

• Exportación de la data.

• Disminución de los tiempos de respuestas de los analistas de costos.

• Totalmente desarrollada en software libre.

11. PROCESOS PRESUPUESTARIOS Los procesos presupuestarios permiten la previsión de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un año. Un proceso presupuestario es la evaluación de un proyecto, que requiere de un documento que permite a las empresas, gobiernos, organizaciones privadas y familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Un presupuesto familiar o personal ayuda a los individuos a equilibrar sus ingresos y gastos. Un proceso presupuestario suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la empresa.

11.1. ESTIMADO DE COSTO Un estimado de costo es un pronóstico de los costos que conforman un proyecto o programa de alcance y estrategias de ejecución definidos que respalda la toma de decisiones en cada una de las fases de un proyecto. [Manual de Estimación de Costos PDVSA; 1999].

11.1.1. Tipos de estimado de costos Estimado de Costo Clase V (también llamado estimado conceptual, de orden de magnitud o para fines de planificación de un proyecto); es una estimación basada en una definición a "grosso modo" de dicho proyecto y de sus unidades de proceso, donde la información disponible se limita esencialmente al tamaño, capacidad, ubicación geográfica, especificación preliminar de los insumos y productos, fechas estimadas de inicio y completación. Es un estimado de Costos que tiene como objetivo principal la planificación a mediano plazo, realizar estudios de factibilidad para los proyectos, y/o la obtención de fondos para la ingeniería conceptual.

Estimado de Costo Clase IV o estimado de costos para fines de selección del proyecto, es un pronostico realizado antes de finalizar "la base de diseño", basado solamente en la definición de unidades de procesamientos principales o de secciones importantes de unidades de procesamiento. Este tipo de estimado se utiliza al disponerse de información mas detallada que la disponible en un estimado clase V, para decidir entre varias alternativas conceptualmente viables para respaldar la decisión de continuar o no con el proyecto; de igual forma con un estimado clase IV se solicitan fondos para la ejecución de la Ingeniería Básica de un proyecto.

Estimación de Costo Clase III: es un pronóstico realizado después que la "base de diseño" del proyecto se ha completado en 60% de la Ingeniería Básica. Se ha concluido también los estudios para seleccionar el tipo, tamaño y parámetros del diseño para las plantas de procesamiento y otras unidades y se ha comenzado el trabajo de diseño de equipos básicos incluyendo las especificaciones de diseño. Este estimado es utilizado para solicitar la aprobación de fondos presupuestarios, requeridos para la ejecución de la Ingeniería detallada y/o para la colocación de órdenes de compras de equipos y materiales críticos de largo tiempo de entrega.

Estimación de Costo Clase II: es un pronóstico basado en especificaciones de diseño básico completadas, las cuales son de un alcance suficiente como para definir integralmente el proyecto para el diseño y la ingeniería detallada subsiguiente. Esto significa que los principales componentes de equipos, edificios, requerimientos de almacenaje, y otros. Los objetivos principales de un Estimado CLASE II son la solicitud de aprobación de fondos en el presupuesto de inversiones. Establecer el presupuesto base de control del proyecto durante la ejecución de los trabajos. Establecer el flujo de caja y evaluar la tasa de retorno de la inversión. Disponer de un base de control de costos para la ejecución de la ingeniería de detalle, procura y construcción de proyecto. Estimado de Costo Clase I: es un pronostico realizado cuando el avance de la ingeniería de Detalle es tal que se dispone del diseño completo de fundaciones, estructuras, despliegue de líneas y tuberías y se conocen cómputos métricos de los materiales de construcción, así como, servicios de perforación. Sirve como referencia oficial en un proceso licitatorio para la ejecución de obras, servicios, compras de materiales y/o equipos, así como también para controlar los montos aprobados y autorizados de desembolso para cada uno de los renglones antes mencionados. Clasificación Financiera: es un estimado de Costos Clase I, que determina el orden de magnitud financiera de la obra o servicio a contratar con la finalidad de determinar la relación de las empresas que participan en el proceso licitatorio; así como la delegación de autoridad financiera pertinente y la estrategia de contratación a utilizar.

11.1.2. Revisión y análisis de ofertas económicas Es el informe de revisión y análisis económico que se realiza a las ofertas económicas presentadas por las empresas contratistas en los procesos de Licitación General, Licitación Selectiva, Adjudicación Directa y Concurso de Credenciales, con la finalidad de determinar el cumplimiento de los requerimientos de acuerdo a los criterios para el examen y evaluación de ofertas económicas y social establecidos en el Pliego de Licitación y las Leyes que aplican al momento del análisis.

12. DIAGRAMAS DE PROCESOS Se definen los diagramas de procesos representaciones gráficas relativas a un proceso industrial o administrativo, de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificándolo mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye toda la información que se considera útil para una mejor definición del estudio del trabajo elegido, y presenta los hechos que posteriormente se analizan, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Los diagramas de proceso persiguen:

• Detallar el proceso, visualizar costos ocultos; y con el análisis se trata de eliminar las principales deficiencias en los procesos.

• Lograr la mejor distribución posible de la maquinaria, equipos y áreas de trabajo dentro de la planta.

• Los diagramas de procesos representan uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos, ya que le permite tener a su disposición medios que le ayudan a efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible.

Se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene aplicaciones específicas. Ellos son:

• Diagrama de operaciones de proceso

• Diagrama de flujo de proceso

• Diagrama de recorrido

• Diagrama de interrelación hombre– máquina

• Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla

• Diagrama de proceso para operario

• Diagrama de viajes de material

12.1. SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS MEDIOS GRÁFICOS

13. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO Es la representación gráfica que muestra la secuencia de los puntos en los cuales se introducen los materiales al proceso y del orden de todas las OPERACIONES E INPECCIONES, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Excluye aquellas actividades relacionadas con la manipulación del material (transporte, almacenaje). Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal.

Además contiene toda la información que se considera adecuada para el análisis, como por ejemplo, márgenes de tiempo, materiales, facilidades físicas empleadas, etc.

Antes de mejorar un proceso de manufactura, conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender completamente el problema, y determinar así en que áreas existen las mejores posibilidades de mejoramiento.

13.1. FINALIDAD DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

• Es proporcionar una imagen clara en toda la secuencia de los acontecimientos en el proceso.

• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.

• Mejorar la disposición de locales y el manejo de materiales.

• Disminuir demoras.

• Comparar dos métodos.

• Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo.

13.2. PUNTOS A RECORDAR EN EL DIAGRAMA DE OPERACIONES Los únicos símbolos que se usan en este diagrama son las operaciones y las inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso en la parte más importante.

El componente más importante generalmente aparece en el extremo derecho y los demás componentes se le asigna un espacio a la izquierda de este componente.

Siempre serán necesarios los datos tanto en el método actual como el propuesto: número de plano, número de identificación, la descripción del proceso, fecha de elaboración, nombre de la persona que lo hizo, además de otra información que nos permita identificar en cualquier momento a qué se refiere el diagrama.

Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada componente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo Se usan líneas verticales para indicar el flujo del proceso a medida que se realiza el trabajo y líneas horizontales que entroncan con las líneas verticales para indicar que entra material al proceso, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho algún trabajo durante el proceso.

13.3. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO

• Una vez escogido el material, se traza una línea horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama.

• Encima de ésta línea se anota una descripción del material (esta puede ser tan completa como se estime necesario).

• Se traza una línea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la línea horizontal (recordándose que la línea vertical que se sitúa más a la derecha se reserva para el elemento principal).

• En la línea vertical se dibujan los símbolos que representan en orden los diferentes eventos que se lleven a cabo.

• A la derecha del símbolo se anota una breve descripción y se identifica el puesto de trabajo y a la izquierda se coloca el tiempo de duración.

14. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Es una representación gráfica de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las demoras y los almacenamientos que ocurren durante el proceso. En general, contiene muchos más detalles que el diagrama de operaciones. Es por esto que no considera en conjunto ensambles complicados. Se utiliza solo para representar un componente de ese ensamble.

14.1. TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO 1.- El tipo "Material" describe el proceso en términos de los eventos que se suceden sobre el material. La descripción se hace por lo general en voz pasiva.

2.- El tipo "Hombre" describe el proceso en términos de las actividades que realiza el hombre. Es una descripción en voz activa Es muy útil, ya que pone de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamiento temporales. Por eso es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamientos, y el registro de los trayectos. Un estudio del plano de la planta con el proceso, suministra detalles relacionados con estos costos directos e indirectos del proceso, con vistas a introducir mejoras. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama, es de gran valor para poner de manifiesto como podría mejorarse la distribución de los equipos en la planta.

14.2. ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Como el diagrama de operaciones, el del flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un titulo. Es usual encabezar la información identificadora con el de "diagrama de curso de proceso". La información mencionada comprende, por lo general, numero de la pieza, numero del plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.

Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Tales datos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, numero de diagrama, cantidad de producción e información sobre costos.

Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde solo a una pieza o artículo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama mas nítidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza una línea horizontal de material, sobre la cual se escribe el número de la pieza y su descripción, así como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta línea vertical de flujo, de unos 5mm de longitud al primer símbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacén. Inmediatamente a la derecha del símbolo de transporte se anota una breve descripción del movimiento, tal como "llevado a la sierra recortadora por el acarreador del material". Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo del material empleado. Se continúa este proceso de diagramación registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronológicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.

El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicara que el flujo de trabajo es descendente.

Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenamiento. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento de costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber que tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento.

14.3. FUNCIONALIDAD DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

• Proporcionar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos en el proceso.

• Sirve para la secuencia de un producto, un operario o una pieza.

• Mejorar la distribución de los locales y el manejo de materiales, disminuir esperas.

• Estudiar operaciones y otras actividades en su relación recíproca.

• Comparar dos métodos.

• Estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.

14.4. PUNTOS A RECORDAR EN EL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

• Utiliza además del símbolos de operación e inspección, el de transporte, almacenaje, y en caso que se requiera la combinación de dos símbolos, actividad combinada.

• Puede aplicarse para analizar tanto al material como al operador. Estos deben ser diagramas separados.

• Para el diagrama de flujo de proceso del operario se utiliza la voz activa: taladra, esmerila, etc.

• Para el diagrama de flujo de materiales se utiliza la voz pasiva: es taladrado, es esmerilado, etc.

• No debe dividirse la operación en detalles menores, para no saturar el diagrama de detalles pequeños

• El diagrama debe indicar si el método es actual o propuesto, realizar la respectiva identificación.

• Los símbolos que se seleccionen para cada concepto deben estar conectados.

15. ANALISIS FODA El Análisis FODA o Análisis DAFO (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en inglés) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades son externas, y se presentan en su entorno. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

15.1. COMPONENTES DEL ANALISIS FODA El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo (También conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

• Análisis Interno

• Confección de la matriz FODA

• Determinación de la estrategia a emplear

15.1.1. Análisis externo Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:

OPORTUNIDADES ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

AMENAZAS ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores La rivalidad entre los competidores Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los compradores Amenaza de ingreso de productos sustitutivos.

15.2.2. Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una fortaleza o una debilidad son:

FORTALEZAS ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

DEBILIDADES ¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? 15.2. MATRIZ FODA Es una herramienta objetiva, práctica y viable, para la realización de diagnósticos; permite desarrollar las estrategias, y de ésta forma analizar los factores que tienen mayor preponderancia; proporciona juicios para la construcción de un balance estratégico, que representa para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en forma exitosa en la implantación de estrategias.

Se basa en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como fundamento para la formulación de las estrategias. (Ver Figura 6).

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

En el marco metodológico se va a definir el tipo de estudio, las técnicas y procedimientos que se van a ejecutar para la realización de la investigación. La población y muestra a estudiar así como los recursos que se emplearan para la consecución de los objetivos.

1. TIPO DE ESTUDIO Puede ser de diversos tipos de acuerdo a la problemática, y variables a estudiar. De igual forma su determinación se ve influenciada por el alcance de la investigación.

1.1. SEGÚN EL PROPÓSITO O RAZÓN Aplicada: Se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos que se adquieren, brindando así respuestas a necesidades existentes sobre el estado en el cual se encuentra el Sistema de Control y Gestión de Procesos, las limitaciones y alcances que puedan repercutir en la funcionalidad del mismo.

1.2. SEGÚN EL NIVEL DE PROFUNDIDAD Descriptiva: Se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y propiedades. Combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Esta estrategia permite que se realice un estudio de todos los elementos que intervienen en el sistema de control y gestión de procesos; y de esta manera ayuda a tener una idea más amplia sobre el problema a estudiar, especificando o detallando las características del entorno q rodea la situación actual de dicho sistema.

1.3. SEGÚN LA ESTRATEGIA De campo: se apoya en informaciones que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones directas que entornan el proceso de control y gestión de procesos; sirviendo de base para el desarrollo del diagnostico. 2. POBLACIÓN La población a utilizar para el diagnostico del sistema de control y gestión estuvo integrada por los procesos medulares que se llevan a cabo en la organización (estimados presupuestarios, revisión de ofertas, cambio de alcance y reclamo).

3. MUESTRA Se tomaron como muestra los procesos medulares o servicios que ofrece la Superintendencia de Ingeniería de Costos compuestos por estimados presupuestarios (clase V, IV, III, II), revisión de oferta, cambio de alcance y reclamos.

4. RECURSOS Para cumplir con los objetivos planteados, se utilizaron los siguientes medios:

• Biblioteca: proporciona ayuda en la búsqueda del apoyo bibliográfico para sentar las bases teóricas del estudio.

• Internet: la utilización de esta herramienta proporciona información acerca del tema que se pretende abordar; lo cual facilita la realización del diagnostico.

• Observaciones directas: a través de ellas se lleva a cabo la descripción del sistema de control y gestión de procesos; así como cada uno de los elementos que lo conforman.

• Entrevistas: con el personal que labora en el área de sistema de control y gestión, de igual forma con los supervisores, estimadores y superintendente.

• Paquetes computarizados: Se utilizaron programas bajo el ambiente de Windows, tales como: Word, Excel, Power Point, y la aplicación ESTIMANET.

5. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO Aplicación de técnicas y herramientas correspondidas con la realización del diagnostico, los cuales permiten conocer el estado en el cual se encuentra el sistema de control y gestión de procesos.

Para lograr materializar los objetivos se deben realizar las siguientes actividades 5.1. ADIESTRAMIENTO SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL Y GESTIÓN DE PROCESOS (ESTIMANET) IMPLEMENTADO POR LA SUPERINTENDENCIA DE INGENIERÍA DE COSTOS Aprender todo lo relacionado al sistema al cual se le va a realizar el diagnostico de manera teórico y práctico con la finalidad de obtener un relevante dominio del mismo para así poder realizar estudios posteriores.

5.2. IDENTIFICACION DE VARIABLES Se identificaron los elementos que conforman el sistema de Control y Gestión (proveedor, entrada, salida, cliente, recursos, mecanismos de control, documentos, productos (estimados presupuestarios, revisión de ofertas, cambios de alcance y análisis de reclamos)) de igual forma los indicadores de gestión que utiliza la Superintendencia (% de Solicitudes: procesadas, devueltas, entregadas en fecha programada).

5.3. OBSERVACION Se observo el comportamiento de las variables e indicadores del sistema de control y gestión del proceso con la finalidad de determinar las necesidades de medición que proporcionen mejoras al sistema.

5.4. DETECCION DE NECESIDADES Una vez que se tiene conocimiento de todos los aspectos involucrados o que convergen con el sistema actual se procede a determinar las deficiencias o limitaciones que este posee el objeto de estudio en comparación con la evolución o desarrollo de la Superintendencia de Ingeniería de Costos. 5.5. EVALUACION DE NECESIDADES Luego que se han identificado las necesidades que tiene el sistema; se realiza una evaluación para establecer de que forma o manera se pueden suplir esas necesidades con el objetivo de que el sistema se adapte a los requerimientos de la organización.

5.6 PROPUESTAS Las diversas proposiciones se formulan enmarcadas en las necesidades de mejora que se establecieron anteriormente. Es en este paso del diagnostico donde se define la manera de abordar la problemática existente. CAPITULO V

Situacion actual

En este capitulo se desglosa el actual sistema de control y gestión de procesos que utiliza la Superintendencia de Ingeniería de costos, así como la representación grafica de cada una de las operaciones que se realizan para que el sistema funcione normalmente.

1. DESCRIPCION DEL PROCESO ACTUAL La Superintendencia de Ingeniería de Costos de PDVSA Maturín, DTTO. Norte; ubicada en el Estado Monagas; está encargada de optimizar los procesos de Ingeniería de Costos del Distrito Norte, a través de la evaluación e implantación de mejoras prácticas y tecnología de vanguardia; así como de establecer la sinergia con los proveedores y clientes para su alineación a las metas y objetivos del Plan de Negocio del Distrito.

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO La Superintendencia de Ingeniería de Costos tiene como compromiso fundamental garantizar el evento presupuestario del Distrito Norte; con una oportuna asesoría, en la elaboración de Evaluaciones de Riesgo Económico de los procesos operacionales, técnicos y administrativos, Estimados de Costos y Análisis de Reclamos.

Esta organización es responsable de optimizar los procesos presupuestarios del Distrito Norte, a través de evaluaciones e implantación de mejores prácticas y tecnología de vanguardia. Para ello, requiere de elementos técnicos económicos, como medio para el mejoramiento continuo.

En función a esto, la Superintendencia adoptó un sistema de información para mantener el control de los procesos presupuestarios. Este sistema maneja algunos de los datos necesarios para la ejecución de dichos procesos (Descripción del proceso, Organización solicitante, supervisor encargado, estimador, tipo de solicitud, fecha de solicitud, horas hombres invertidas, centro de costo, tipo de contrato y otros); y es manipulado por el personal que labora en dicha Superintendencia, entre los cuales se encuentran: el Superintendente, supervisores, estimadores y un analista de ESTIMANET que es el encargado de recibir y procesar las solicitudes. El sistema (ESTIMANET) fue desarrollado hace algún tiempo bajo la tutela de esta Superintendencia y se encuentra desarrollado en Visual FoxPro. El proceso que se lleva a cabo para registrar y mantener la información de los procesos presupuestarios en este sistema se realiza de la siguiente manera:

El Analista de Estimanet recibe la solicitud, la cual es entregada en una hoja de papel llena con bolígrafo, lápiz, o mecanografiado con los datos correspondientes; el mismo introduce estos datos al sistema, principalmente: el nombre o descripción, la organización solicitante, el líder del proyecto, el supervisor encargado, el tipo de solicitud, categoría, centro de costo/ orden, ID proyecto, Área donde se va a realizar el proyecto, tipo de contrato, número de proceso o contrato, fecha de reunión aclaratoria y de apertura, fecha de solicitud (ver Anexo 1). Finalizado este paso; entrega la solicitud o proceso, ya registrado con un número de control y en físico, al supervisor encargado.

El supervisor ingresa al sistema el nombre de uno de los estimadores bajo su supervisión, el cual se encargará de realizar los análisis correspondientes (estimación de costos, revisión de ofertas, cambios de alcance, presupuesto base, etc.). Una vez que el estimador realice un estudio completo de los costos y ofertas del proceso presupuestario, registra en el sistema los datos obtenidos (montos y horas hombres invertidas).

Luego de culminado el trabajo el estimador debe exportar los datos obtenidos a una hoja de Excel para realizar la entrega del reporte y las hojas de entregas que van a ser aprobadas por el supervisor. De igual forma el analista de sistema de Control y Gestión de la calidad de la organización debe exportar los datos de los indicadores que proporciona el ESTIMANET a la hoja de Excel para realizar el informe mensual de gestión de la Organización.

Cabe señalar que al momento de filtrar los datos a la hoja de Excel los mismos pueden ser modificados lo cual pone en entre dicho la veracidad de la información.

2. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL SISTEMA DE CONTROL Y GESTION DE PROCESOS DE LA SUPERINTENDENCIA DE INGENIERIA DE COSTOS La secuencia de actividades que se presentan a continuación, constituyen el sistema de control y gestión de procesos que se lleva a cabo en la Superintendencia de Ingeniería de Costos de PDVSA Distrito Norte. Ver Figura 7.

FUENTE: Superintendencia de Ingeniería de Costos FIGURA 7.

Diagrama de operaciones de procesos del Sistema de Control y Gestión de Procesos de la Superintendencia de Ingeniería de Costos CAPITULO VI

Analisis de los resultados

A continuación se presenta el Diagnostico del sistema de control y gestión de procesos de la Superintendencia de Ingeniería de Costo, basado en la realización de un análisis FODA y la formulación de las estrategias a través de la matriz FODA.

1. ANALISIS FODA En base a lo anteriormente descrito se procede a realizar un análisis FODA que permita formular estrategias a seguir por la Superintendencia de Ingeniería de Costos para lograr adecuar el sistema estudiado, a las necesidades de dicha organización.

1.1. FORTALEZAS

• Permite llevar un control de las solicitudes de servicio que se reciben en la Superintendencia.

• Se le pueden realizar modificaciones sin permisos de licencia.

• Permiten conocer la cantidad de procesos que se procesan en la organización.

• Registro y Control centralizado de los procesos financieros

• Mantiene un registro de las solicitudes; por fecha, tipo de solicitud, estatus, número de control.

• Posee un modulo de búsqueda, que permite conocer el estimador asignado a cada proceso y el estatus del mismo.

• Permite visualizar la cantidad de solicitudes de procesos que realiza una organización.

• Presenta gráficamente y a manera de reporte la cantidad de procesos solicitados y las horas hombres invertidas en la realización de los mismos.

• Se puede observar el estatus (entregados, devueltas, en ejecución, asignados, por descargar) de las solicitudes.

• Registra la fecha en la se reciben las solicitudes de servicio y la fecha en la cual son entregados los productos.

• Apoyo del personal que labora en el área de calidad de la organización.

1.2. OPORTUNIDADES

• La existencia en la empresa de la Gerencia de Automatización, Informática y Telecomunicaciones (AIT). Siendo estos custodios de la aplicación, y facilitando cualquier modificación que se requiera realizar

• Las Propuestas de mejoras de otras organizaciones o filiales de la industria.

• Disposición para la mejora continúa de los procesos.

• La visión de la Gerencia del Distrito Norte, de certificarse bajo la Norma Internacional ISO 9001:2008.

• Los diversos avances tecnológicos que se han venido generando dentro de la industria, y que permiten la optimización de las diferentes aplicaciones de software.

• Las bondades que ofrece el hecho de que la aplicación ESTIMANET se encuentre en software libre.

1.3. DEBILIDADES

• EL ingreso del ID del proyecto solo se puede realizar en números, imposibilitando ingresar el ID correcto del proyecto cuando el mismo es alfanumérico.

• Actualmente de la aplicación Estimanet se están exportando los datos que se requieren para el informe de control y gestión a Excel lo cual hace vulnerable la confiabilidad de los mismos.

• No posee un modulo donde se pueda observar la prioridad de las solicitudes.

• En la actualidad el calculo de los indicadores de gestión se esta realizando en Excel, exportando de la aplicación estimanet los datos necesarios para el mismo.

• Al momento de asignar los procesos a los estimadores el sistema no presenta la cantidad de procesos que tiene asignado cada uno de ellos; en los módulos de usuario del analista de estimanet y de los supervisores.

• No genera portada de expediente, hoja de entrega de documentos y la hoja de carátula para la entrega de los productos.

• Las graficas que arroja presenta error en los datos con respectos a los datos que se arrojan en el reporte.

• No arroja el tiempo de respuesta promedio.

1.4. AMENAZAS

• Resistencia al cambio por parte de las unidades requirientes.

• Sobrecarga laboral del personal de Automatización, Informática y Telecomunicaciones (AIT). Lo cual produce indisposición de los mismos para la realización inmediata de las mejoras o modificaciones que se deseen realizar.

• Fallas en La Red o Servidores.

• Ingresos de datos erróneos al sistema.

2. MATRIZ FODA Una vez realizado el análisis FODA, se procede a construir una matriz con los aspectos mas resaltantes del análisis externo e interno como se puede observar en la Figura 8.

3. ESTRATEGIAS FORTALEZAS – AMENAZAS

• 1. Conformar una mesa de trabajo integrada por representantes de la Gerencia de AIT y la Superintendencia; con el propósito de unificar criterios a fin de aprovechar las bondades que ofrece el software libre en cuanto a las modificaciones o cambios que se le deseen realizar al sistema.

• 2. Emplear el recurso humano del área de calidad de la organización para promover entre el resto de los empleados y las unidades requirientes las mejoras a realizarse en el sistema y la necesidad de ajustarse a ellas.

FORTALEZAS – OPORTUNIDADES

• 1. Realizar mejoras al sistema a través de la automatización, y digitalización de los procesos de Ing. de Costos con el objetivo de que las unidades requirientes puedan realizar las solicitudes de procesos vía electrónica.

• 2. Diseñar un plan de mejora continua que permita con el paso del tiempo ir adecuando el sistema a las necesidades de la organización.

DEBILIDADES – AMENAZAS

• 1. Incorporar al sistema los formatos de hojas de entrega, carátula para la entrega de los productos, portada de expedientes.

• 2. Cambiar el lenguaje de ingreso de los caracteres del ID de numérico ah alfanumérico.

• 3. Adecuar la aplicación Estimanet para que esta pueda mostrar los índices de los indicadores de gestión que se están utilizando actualmente en la Superintendencia.

• 4. Anexar al modulo de Estimación un sub – modulo que permita ingresar la prioridad de la solicitud.

DEBILIDADES – OPORTUNIDADES

• 1. Realizar mejoras en la Aplicación que permitan visualizar la cantidad de procesos que tiene asignado cada estimador, el tiempo promedio de entrega del producto de acuerdo a dicha carga.

• 2. Realizar un exhaustivo estudio conjuntamente con el personal de AIT para determinar la causa de la incongruencia entre los datos que arroja la grafica de cantidad de procesos al año con respecto al modulo de reporte de procesos.

Conclusiones

Del análisis y discusión de los resultados de esta investigación se obtuvieron las siguientes conclusiones:

• 1.  Quedó demostrado la importancia de la Aplicación ESTIMANET dentro del sistema de Control y Gestión de procesos de la Superintendencia de Ingeniería de Costos.

• 2. Este estudio permitió confirmar las debilidades que posee dicho sistema, con respecto a las necesidades de la organización.

• 3. A través del exhaustivo análisis del sistema se detectó el origen o causal de que la Aplicación ESTIMANET arrojara error en algunas circunstancias.

• 4. Con la realización de la matriz FODA se lograron formular las estrategias que impulsarán la adecuación del sistema.

• 5. El diagnóstico permitió conocer las oportunidades que posee el sistema para suprimir sus debilidades optimizando sus fortalezas o bondades.

Recomendaciones

Los resultados de la presente investigación tienen importantes implicaciones para el mejoramiento de la calidad del Sistema de control y Gestión de Procesos que se lleva a cabo en la Superintendencia de Ingeniería de Costos, por ello se recomienda:

• 1. Optimizar el sistema descrito con anterioridad, a través de la automatización de la Aplicación ESTIMANET.

• 2. Realizar estudios de esta índole con mayor regularidad.

• 3. Informar al personal con respecto a la necesidad de mejorar el sistema.

Bibliografia

• 1. Arias Betsy (2008) Manual de Procesos de Ingeniería de Costos. Superintendencia de Ingeniería de Costos Distrito Norte. PDVSA

• 2. Arias Calvo Glendis Yajaira (2006). Desarrollo e implantación de un sistema de información, para el control y gestión de los procesos financieros realizados en la gerencia ingeniería de costos de pdvsa maturín, distrito norte.

• 3. Biazzo, S (2000). Approaches to business process analysis. [On line] Disponible en: www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/complemento2.pdf.

• 4. Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185.

• 5. NARVÁEZ, Rosa. (1997). Orientaciones Prácticas para la Elaboración de Informes de Investigación. República Bolivariana de Venezuela (Puerto Ordaz). 2era Edición.

• 6. Nogueira Rivera, D; Medina León, A y Nogueira Rivera, C (2004). Fundamentos para el Control de la Gestión empresarial.  Editorial Pueblo y Educación Cuba. P1, 12, 13, 104-121.

• 7. http://www.eumed.net/ce/

• 8. http//www.gestióndeproceso.com

• 9. http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/metodologia-para-evaluacion-diagnostico-y-diseno-de-procesos.htm

Anexos

Anexo 1. Hoja de Solicitud de procesos

Anexo 1.A Hoja de Solicitud de procesos (Reverso)

Anexo 2. Pantalla principal Aplicación Estimanet – Modulo de Estimación

Anexo 3. Aplicación Estimanet – Modulo de Búsqueda Avanzada

Anexo 4. Aplicación Estimanet – Modulo de Reportes de Estimaciones por tipos de procesos, Horas Hombres Invertidas.

Anexo 5. Aplicación Estimanet – Modulo de Reportes de Estimaciones por tipos de procesos, cantidad de procesos al año.

Dedicatoria

A Dios, por regalarme la dicha de vivir rodeada de personas tan especiales. A mi Madre, quien con paciencia y firmeza supo orientarme para tomar la decisión de estudiar la carrera de Ing. Industrial.

A mi Padre por brindarme su Apoyo Incondicional.

A mi Tío Félix por ser mi tío, padre, amigo, y por estar ahí siempre cuando lo he necesitado.

A mis abuelos en especial a mi abuela Elena por ser pieza fundamental en el logro de esta meta.

A mis hermanos Cristian, Martha, José Gregorio y demás familiares por estar siempre pendiente de mí y por brindarme su apoyo.

A mis Amigos, Nina, Igor, Armando, José Miguel, Editza, Jesmar, Eumar, Sarai, Joely, Martín, Martha, David, Freddy, Alexis, Reinaldo, Lorenna y todos los que estuvieron conmigo durante el desarrollo de la carrera.

A TODOS LOS QUIERO MUCHISIMO!!! PARA USTEDES ESTE LOGRO….

Francis Del Valle Maneiro Lugo

Agradecimientos

A Dios por darme la salud y guiarme por el buen camino.

A mi Madre y a mi Abuela Elena por ser los motores que impulsan mis ganas de ser mejor cada día.

A la Universidad Nacional Experimental Politécnica "Antonio José de Sucre" UNEXPO, por brindarme la oportunidad de formarme como Ingeniero Industrial.

A mi tutor Académico, Ing. Andrés Eloy Blanco por su valioso aporte durante la realización de este trabajo. A mi tutor Industrial, Ing. Erick Joyo por su valiosa colaboración durante el desarrollo de mi trabajo.

A la empresa Petróleos de Venezuela, S.A, por darme la oportunidad de realizar mi práctica profesional en sus instalaciones y a los Ingenieros; Betsy Arias, Alis Paredes, Juan Carlos Rodríguez, Antonio Lara, Edmundo Marcano por su incondicional ayuda.

A los profesores; Alfonso Moffi, Luís León, Orestes Ruiz, Ovidio León, Martha Chópite, Luís Rosales, Lácides Pinto por sus innumerables consejos.

Al Personal de Vicerrectorado y de la Dirección de Investigación y Post grado de la UNEXPO por su sincera y gratificante amistad.

Francis Del Valle Maneiro Lugo.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA "ANTONIO JOSÉ DE SUCRE" VICE RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PRÁCTICA PROFESIONAL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN IMPLEMENTADO EN LA SUPERINTENDENCIA DE INGENIERÍA DE COSTOS DE PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S. A DISTRITO NORTE ESTADO MONAGAS.

Tutor Académico: Ing. Andrés E. Blanco.

Tutor Industrial: Ing. Erick Joyo.

Fecha: Marzo 2009.

Autor:

Francis del Valle Maneiro Lugo.