Ejemplo de plan de formación en empresa

Introducción

Dentro del amplio abanico que abarca el campo de los Recursos Humanos, la Formación en la empresa engloba todo aquello que tiene que ver con el desarrollo de los trabajadores, nos estamos refiriendo aquí a los conocimientos, habilidades y actitudes que posee una persona para realizar bien su trabajo. Día a día ese desarrollo va a ser determinante en la empresa, ya que a la larga será una de las causas de los beneficios que obtenga. Pero, ¿qué pasa cuando no se cree en la formación?, ¿cómo afecta su ausencia en la vida laboral de una persona? Si cada trabajador tuviera los mismos conocimientos durante toda su estancia en una empresa, acabaríamos creando una empresa que no avanza, que no se adapta a lo nuevo y por lo tanto correría el riesgo de quedar desactualizada y fuera del mercado. No solamente la formación afecta a la situación empresarial, también afecta al desarrollo personal de los trabajadores. A veces es necesario recordar que cada uno de ellos aporta un valor a la empresa, que de no contar con sus intereses y expectativas, dicho valor puede menguar o incluso desaparecer. La formación es por tanto una vía empresarial hacia la profesionalidad y por otro lado una vía más hacia el desarrollo personal (Artículo, 2012). Al principio, al hablar de este concepto puede resultar fácil relacionarlo con un coste económico, ya que a veces supone la ausencia de los trabajadores en su puesto y por tanto se reduce la producción. Pero en numerosas ocasiones, si bien es cierto que hay que pagar a un formador externo entre otros aspectos, resulta que no ha de concebirse como un coste, sino como una inversión que a largo plazo nos supondrá mayores beneficios que la cantidad invertida (Nota Informativa, 2011). Actualmente, nos enfrentamos a unos porcentajes muy bajos sobre la práctica de la formación en las empresas. Es mal planteada, mal gestionada y a menudo ni siquiera utilizada (Mad Comunicación, 2005). Este importante hecho está presente en multitud de empresas y trabajadores hoy en día.

El objetivo de este trabajo, es la realización de un Plan de Formación, que pueda servir de guía a las empresas para demostrar que no estamos hablando de un tema "ficticio" sobre el que cada vez se rumorea más en el mundo empresarial. Estamos hablando de algo que realmente permite indagar en los problemas de los trabajadores y solucionarlos, que es perfectamente viable y que es algo que multitud de empresas están comenzando a implantar en busca de mayores beneficios (Formación, 2012). Así, la Formación en los Recursos Humanos puede demostrar cómo los conocimientos, habilidades y actitudes que los empleados tiene sobre su puesto de trabajo, va a influir en la productividad de una empresa (Aragón, S., 2009), recordando una vez más como cabe esperar bajo el contexto de los Recursos Humanos, que el trabajador es el diamante que hay que cuidar para que una empresa pueda tener éxito.

Contenido, enfoque y justiciación de interés

Contenido y enfoque.

El Plan de Formación que se plantea a continuación, versa sobre un conjunto de problemas ficticios que afectan a la empresa Consultoría Unida Cartera Empresarial S.L., Zamora. Durante el desarrollo del proyecto, se tratará de ver las diferentes fases que componen un Plan de Formación en empresa. Veamos las fases por separado:

La primera fase es llamada "Contexto de la organización" y en ella se trata de introducir a la empresa Consultoría Unida, sobre todo con aspectos que influyen directamente en el diseño de la formación, como son su política empresarial, proyecto estratégico y cultura. También recoge otra información como el organigrama y describe la situación por la cual se ha hecho la demanda de formación. Seguidamente veremos la "Detección de necesidades" bajo la perspectiva de P. Pinea en el que se trata de identificar la formación necesaria para solucionar los problemas de la demanda, todo esto bajo los dos tipos de modelo que la autora plantea. Al finalizar la fase tendremos una idea clara sobre las características relacionadas con los problemas de Consultoría .

En la tercera fase, "Diseño del Plan", se analiza la actitud previa que los implicados tienen sobre el desarrollo de la formación, ya que es importante saber las características de la muestra sobre la que se diseña el plan. Y por otro lado se verán ya los objetivos generales definidos y categorizados. Durante el desarrollo de la siguiente fase denominada "Acciones Formativas" se diseña la impartición de la formación atendiendo a criterios como la metodología, modalidad, el lugar, etc. Características cuya elección es fundamental para que el plan funcione. Posteriormente se elabora la fase de la "Evaluación", que sirve para determinar la eficacia del plan desde el principio hasta el fin y de forma posterior a él. Veremos los tipos de evaluación según la información que queramos recabar y según el momento en el que lo hagamos. En cuanto a la fase del "Coste", se calcula el coste total de todo el plan, en base a una tarifa general que en este caso hemos considerado orientativa.. Para concluir con el proyecto, se incluye un apartado referido al "Pliego de Condiciones" que sirve de resumen o esquema para recoger todas aquellas acciones e información que se ha ido recabando a lo largo del Plan. Por otro lado se tratarán otras cuestiones como el cronograma y el calendario.

Lo anteriormente expuesto se va a tratar de manera lo más próxima a la realidad y sobre todo va a tener un enfoque didáctico-práctico, entrando por un lado en la parte teórica de los pasos de un Plan de Formación y por otro lado práctica, aplicando cada paso a una empresa real y adjuntando anexos que faciliten tal aplicación. Hemos de mencionar también que las características presentadas sobre Consultoría Unida son ficticias, y solo coincidirán en pequeños elementos. De esta forma se respetará la privacidad de la empresa.

Justificación de interés.

Antes de cursar este Máster, no tenía noción de la importancia que tiene un Plan de Formación en la empresa. Pero tras los seminarios del curso y la bibliografía leída, mi interés sobre el tema se ha ido convirtiendo poco a poco en una aspiración laboral. Por tanto pretendo que esta guía me sirva para construir planes de formación futuros, y para que permita a otros tener más claro el desarrollo de un Plan de Formación. Por este motivo pretendo incluir los máximos anexos e información posible pensando en que quizás en un futuro pueda volver a recurrir a ellos, o incluso aprenda de posibles errores.

Diseño y elaboración de un plan de formación para su aplicación en la empresa consultoría unida

• Contexto y características de la empresa Consultoría Unida.

El viernes 20 de Febrero de 2015 recibimos una llamada del Director Gerente de la empresa Consultoría Unida S.L. presentándonos una demanda de formación. Al acudir a la empresa nos reunimos con él y con el resto de directivos de los departamentos de recursos humanos, informática, financiero y de calidad, quienes a partir de ese momento, formarán el Comité de Dirección durante el desarrollo de la formación. El Comité llevará a cabo el seguimiento y aprobación de toda nuestra actividad en la empresa (Módulo III, 2012). Uno de los requisitos más importantes antes de empezar a elaborar un Plan de Formación, es conocer la empresa en la cual lo vamos va a impartir (Artículo, 2012). A menudo cuando se externaliza la formación, el consultor solamente se encarga de desarrollar las acciones formativas sin tener en cuenta los aspectos propios de la organización. En este caso, nos han pedido que desarrollemos el Plan de Formación completo, por lo que al proceder de fuera de la empresa, necesitamos conocer a fondo la filosofía que la misma practica. Sin poseer esta información, corremos el riesgo de elaborar un plan que no se ajusta a los valores de la organización ni a los recursos con los que cuenta, de forma que nuestro trabajo no aporte el resultado esperado.

Por este motivo antes de comenzar con el plan, hemos programado una reunión con el Comité de Dirección de aproximadamente 4 horas y 30 minutos, para recabar información sobre los tres elementos más importantes de los pilares del Consultoría Unida: la Política, el Proyecto Estratégico y la Cultura Empresarial (Pineda, P. 2002). Veámosles por separado:

Consultoría Unida es una empresa dedicada al sector de la ingeniería subdividida en Unida S.A. y Consultoría S.A., que en el año 2013 ha elaborado una UTE con otra empresa durante 12 años, en la que han decidido desarrollar varios proyectos juntos. A partir de esta unión, Consultoría decide incorporar trabajadores temporales en Unida junto con los fijos que ya tenía.

• Política:

Consultoría Unida nace para realizar estudios, proyectos y asistencias técnicas en áreas de Ingeniería Civil e Industrial, y en Soluciones de Comunicación basados en Sistemas de Información Geográfica (GIS o SIG). Por eso su política se alza sobre tres cimientos fundamentales:

• El conocimiento.

• La Profesionalización.

• La Satisfacción del Cliente.

El Grupo empresarial Consultoría pone al alcance de los miembros que la integran, el conocimiento necesario para diferenciarse en el mercado y alcanzar el éxito dentro del sector. Recoge una filosofía que se compromete con la calidad del trabajo, haciendo que aflore la profesionalidad en el servicio. Para ello cuenta con la integración de los trabajadores en la empresa, fomentando su motivación y participación dentro de la misma, así como su formación competencial.

Además inicia una estrecha relación con sus clientes identificando y cubriendo sus necesidades, y apostando por la excelencia en el servicio, haciendo que éste se caracterice por proporcionar satisfacción al cliente.

3.1.2. Proyecto Estratégico: En sus líneas estratégicas, Consultoría Unida pretende expandirse a nivel autonómico ya que el negocio marcha bien, y es una empresa relativamente joven con una política y visión que apuesta por su expansión y avance. Por ello distingue los siguientes proyectos:

• Para el año 2016, planea aumentar el número de clientes un 20% más de la cifra actual. Para lograrlo establecerá relaciones más estrechas con los clientes actuales y nuevos favoreciendo su imagen empresarial.

• Para el año 2017, Consultoría Unida calcula estar dentro del Rankig de mejores empresas del sector de ingeniería a nivel de Castilla y León. Planea haber incorporado en su plantilla un 35% más de trabajadores que la correspondiente actualmente. Esto sólo será posible con mayor nivel de facturación anual.

• Hasta el año 2018 pretende destinar el 15% de su facturación anual para la creación de una plataforma interna on line a la que los trabajadores puedan acceder como medio de formación continua, y esté especializada en cada puesto de trabajo. Para ello necesitará contratar a consultores externos que se reúnan con los trabajadores y juntos faciliten el contenido de los temarios.

3.1.3.Cultura empresarial: Consultoría Unida cree en sus trabajadores, para ello apuesta por su profesionalidad y conocimientos esforzándose en entender sus necesidades y haciéndoles partícipes de algunas decisiones organizacionales. Para alcanzar lo anterior, considera indispensable que se fomente la comunicación descendente y ascendente a lo largo de toda la pirámide de la organización. Muestra de ello son las reuniones semanales o mensuales que se celebran entre jefes y subordinados, dentro de todos los departamentos y proyectos. Al creer en el valor de sus miembros, Consultoría les otorga confianza permitiéndoles cierto grado de autonomía a la hora de cumplir con sus tareas. Con ello entiende que los trabajadores llegan motivados al centro de trabajo, y dan lo mejor de sí mismos para satisfacer a nuestros clientes. Considera justa una plantilla compuesta por la mitad de hombres y la mitad de mujeres, sin dar importancia a la edad ni la experiencia, sino a los conocimientos prácticos que posean y puedan reforzar el valor añadido que la empresa aporta al mercado. 3.1.4.Estructura organizativa y Organigrama: Veamos la distribución del organigrama en departamentos, y más adelante en puestos incluido entre paréntesis el número de trabajadores de los que se componen:

Visto el organigrama, hemos querido recoger las cifras totales de cada división:

Tabla 1:

3.2.Problemas y necesidades detectadas en la empresa Consultoría .

Desde el 2011, la empresa ha comenzado a tener pérdidas económicas, debido en muchos casos a los cambios sufridos tras la UTE. Veamos lo que se ha planteado en la reunión con el Comité de Dirección:

• 1. Los trabajadores fijos de Unida, se han quejado a RRHH de que los trabajadores temporales no reúnen las competencias que requiere su puesto, y por ende gran parte de ellos terminan finalizando el contrato antes de tiempo, retrasando los proyectos de la empresa. Esto ha generado mayor coste ya que los plazos de entrega no se cumplen y hay que invertir más tiempo en la selección de nuevos trabajadores.

• 2. Además, ello está creando una serie de prejuicios de forma que los trabajadores fijos, están tendiendo a agruparse entre ellos sin tener en cuenta las opiniones de los trabajadores temporales, debido a la desconfianza que está creciendo respecto a su eficacia laboral. Esto a su vez, ha llegado a provocar que algún trabajador recién incorporado haya pedido la cesión voluntaria de su contrato con motivo de malestar en la empresa.

• 3. Por otro lado y desde hace algún tiempo, los Jefes de equipo de Unida y Consultoría , se quejan de que las solicitudes de aprobación de sus proyectos, son a menudo demoradas por los Mandos intermedios, de forma que se alargan los tiempos de realización de los proyectos, y con ello la confianza depositada por la empresa en UTE, está comenzando a mermar.

• 4. Ajeno a ello, uno de los Jefes de equipo de Consultoría , advierte de pérdidas en su proyecto debido a que sus operarios tienden a cometer errores en los planos y a no entregar los bocetos a tiempo. Debido a ello manifiestan sentirse abatidos contribuyendo así a empeorar aún más la situación.

• 5. Además, se quiere comenzar a impartir formación en riesgos psicosociales al Departamento ya que desean crear un área de este tipo y complementar a la de Riesgos laborales.

Finalizada la reunión y con nuestra ayuda, el Comité de Dirección nos proporciona la siguiente demanda:

Tabla 2

Analizando la demanda, podemos identificar que existen factores cuya necesidad de formación ha sido identificada por personas ajenas a quienes necesitan la formación y al revés, los propios implicados han hecho la demanda. Esto significa que trataremos algunos factores mediante el Modelo Normativo y otros mediante el Modelo Participativo respectivamente. Las diferencias entre ambos las veremos con detalle en la siguiente fase "Detección de necesidades". Para comenzar a adelantar datos relevantes sobre la demanda, les otorgaremos una plantilla (ANEXO 1) que será necesario rellenar sobre los factores del Modelo Normativo: selección, trabajo en equipo, comunicación y planificación. 3.3.Detección de necesidades.

La detección de necesidades consiste en identificar los factores objeto de formación, para posteriormente elaborar el plan de la manera más apropiada posible. Como ya hemos dicho, estos factores pueden ser identificados mediante dos vías: por terceras personas, vía que encaja dentro de la perspectiva basada en la discrepancia y utiliza el Modelo Normativo; o bien por los propios implicados, vía entendida dentro de la perspectiva colaborativa y que se desarrolla según el Modelo Participativo (Pineda, P. 2002). 3.3.1.Modelo Normativo de identificación de necesidades formativas: Esta perspectiva concibe la necesidad de formación como una carencia que está presente en el trabajador a la hora de realizar su labor, según el profesiograma del puesto (Pineda, P. 2002 pg. 39-54). Por tanto quien reciba la formación, trata de mejorar sus competencias y lograr un equilibrio entre lo que sabe hacer y lo que debe saber hacer. Se considera Normativo ya que es otra persona la que indica al trabajador lo que ha de saber hacer, y por tanto es él quien identifica la necesidad o carencia y recomienda el Plan de Formación.

Atendiendo a la demanda del Comité de Dirección, bajo esta perspectiva se identificarán los factores: Selección de personal temporal, Trabajo en equipo, Comunicación y Planificación. 3.3.1.1. Diseño para el Diagnóstico de Necesidades:

Esta fase nos permite saber cuáles son las competencias o factores que el Comité cree que habrían de trabajarse en formación. Corresponde a la plantilla administrada durante la primera reunión (Anexo 1), en la se recoge información sobre el objetivo de formación, tipo de mejora competencial, personas que van a recibir la formación, ámbito en el que se aplica, nivel al que afecta y relación que la formación tiene dentro de la organización. Habrá tantas plantillas de diagnóstico como factores identificados. A continuación las vemos completadas individualmente:

Estas plantillas nos permiten saber cuáles son las competencias o factores que el Comité cree que habrían de trabajarse en formación. Con ellas hemos podido clasificar los factores según su mejora competencial, lo que será de vital importancia para diseñar unas buenas acciones formativas. Con respecto a las personas que deberán participar, a partir de ahora las llamaremos "implicados" o "participantes".

3.3.1.2.Diseño para la recogida de información: Dado que el apartado anterior es un diagnóstico, necesitamos obtener información que lo contraste y asegurarnos de que los factores elegidos son los que realmente, necesitan formación. Para elaborar el diseño de la recogida, hemos creado una plantilla (Anexo 2) que recoge datos sobre la cantidad de información que necesitamos, las fuentes que utilizamos para hacerlo, una descripción de las herramientas manejadas y el tiempo de aplicación que supondrá cada una. En este caso, la plantilla es rellenada por nosotros pero con apoyo del Comité. La forma de rellenarla dependerá de los objetivos, las personas implicadas y el tipo de mejora competencial que identificamos en el Anexo 1. Veamos las plantillas ya rellenadas:

Nota 1* la entrevista abierta recoge también información sobre el análisis de datos y los efectos en el trabajo.

Nota 2*: los Jefes de Equipo de Unida son los mismos en selección que en trabajo en equipo. El responsable de Calidad también es el mismo ya que sólo hay uno.

Nota3* Jefe de Equipo P3T: Proyecto 3 de Consultoría .

Fuente: Elaboración propia.

Las plantillas anteriores nos muestran los elementos necesarios para comenzar a recabar información y contrastar finalmente el diagnóstico. Antes de iniciar el proceso, hay que emitir un comunicado a las personas mencionadas en la casilla "fuentes" sobre: la necesidad de que participen en la recogida, finalidad de la misma, técnicas utilizadas, tratamiento de la información obtenida y duración.

Otro de los puntos que hay que tener en cuenta es el horario de la empresa. En este caso los trabajadores de Consultoría Unida acuden a su puesto desde las 8:30 a las 14:00 del mediodía, y de las 15:30 a las 18:00 de la tarde.

3.3.1.3.Recogida de información: La fase de recogida de información va a influir en el presupuesto del análisis, por lo que hay que tener en cuenta la forma en que se gestione. Pretende recoger información sobre el grado actual en que los factores están presentes en los implicados, y para ello se ha creado una tabla de recogida que incluye una escala de valores (Anexo 3). Esta escala clasifica al factor según el nivel en el que está presente y en el que debería estar (profesiograma), la cantidad de copias dependerá del número de factores. En esta fase además hay que mencionar otros datos que no incluiremos en la plantilla:

• Lugar: dónde y en qué lugar se va a recoger la información. Utilizaremos el propio centro de trabajo para evitar desplazamientos, y ya que algunas herramientas escogidas, como el análisis de documentos, se aplican mejor en él. Dentro de la empresa, el lugar donde se realizará la recogida, será en una sala de reuniones amplia y aislada de interferencias.

• Fuentes: personas de las que recabaremos la información. Algunas serán los propios implicados y otras se elegirán por su grado de proximidad con ellos, ya que pueden aportar información valiosa y sin sesgar. El número de fuentes dependerá en buena parte de las personas que hayan hecho la primera demanda. El número total de fuentes fue 13 sin contar al consultor:

• 1 Técnico de RRHH.

• 1 Responsable de Calidad.

• 3 Mandos Intermedios (Unida y Consultoría ).

• 3 Jefes de Equipo (Unida y Consultoría ).

• 4 Operarios (Unida y Consultoría ).

• 1 Representante de la UTE.

• Tiempo: duración que tendrá la aplicación de toda la fase de recogida. Es la variable que más influye en el coste. Una vez escogidas las herramientas, debemos dar una cifra aproximada del tiempo que nos llevará aplicarlas a las fuentes. La cifra estimada para los cuatro factores es de 5 horas y 15 minutos.

• Prioridad: debido a los efectos negativos que algunos factores están provocando en la organización, el orden de recogida variará de un factor a otro. Aquel factor que mayor repercusión tenga, será el primero durante la recogida. Veamos cada factor:

• Comunicación: prioridad muy alta. Afecta a los Jefes de equipo de los que dependen los operarios, repercutiendo así a varios niveles del organigrama. Además tiene efectos sobre la UTE.

• Selección: prioridad alta. Su efecto abarca a trabajadores de otros puestos, y a largo plazo afecta a la producción total de Unida.

• Trabajo en equipo: prioridad media-alta. Repercute sobre su propio trabajo y sobre el de los trabajadores temporales.

• Planificación: prioridad media. Su efecto abarca sólo a los operarios del Proyecto 3 de Consultoría (P3T).

Es el momento de llevar a cabo la fase utilizando el Anexo 2 y recogiendo la información en el Anexo 3.

3.3.1.4.Análisis de información.

Llegados a este punto, hemos concluido la detección de necesidades de la Perspectiva basada en la Discrepancia. A continuación tendremos que elaborar un informe para entregárselo al Comité de Dirección.

• Inicio y etapas:

La detección de necesidades en el Modelo Normativo, se inició con un diagnóstico hecho por el Comité de Dirección, sobre los factores identificados como "carentes". Para cerciorarnos de que se realizó de forma correcta, elaboramos un diseño de búsqueda de información que nos permitiera contrastar los datos. En la fase del diseño identificamos las personas implicadas, las herramientas que usaríamos para recabar la información, y las fuentes sobre las cuáles la obtendríamos Estas últimas se escogieron siguiendo el criterio de proximidad con los implicados y conocimiento de su trabajo. Posteriormente establecimos un orden de prioridad para recabar la información atendiendo a los efectos negativos de los factores. Veamos las características de las herramientas (Unidad III, 2012), (Juan Manuel Feito "Gestión por Competencias"), (Pineda, P. 2002 pg. 45):

• Entrevista abierta: sirvió para plantear preguntas a la fuente y dejar que conteste libremente aportando cualquier dato que estimara importante. Duración 20 minutos.

• Entrevista por competencias: se utilizó para determinar el nivel de carencia del factor que se evaluaba y para identificar las que competencias que poseían. Duración 15 minutos.

• Cuestionario: sirvió para comprobar en qué grado poseían conocimientos sobre el factor, ya que al ser de nivel conceptual, sólo se podía medir de esta manera. Duración 10 minutos.

• Focus Group: se utilizó para llegar a soluciones más consensuadas entre aquellas fuentes que fueran del mismo puesto de trabajo, de forma que se realizaban con varias personas a la vez. Duración 15 minutos.

• Observación indirecta (video-vigilancia): útil para visualizar el comportamiento de los implicados en situaciones donde manifestaban la carencia. En algunos casos podría mostrar alguna de las causas que lo provocaban, por ejemplo el aislamiento de los operarios de Unida cuando aparecía un trabajador temporal. Accedimos al vídeo a través del Departamento de Calidad. Duración 10 minutos.

• Observación directa: el consultor se paseó por el entorno de trabajo pasando desapercibido. Solo se utilizó en los factores que se evaluaban en entornos de trabajo abiertos y no en oficinas. Duración 15 minutos.

• Análisis de documentos y efectos en el trabajo: se pudo acceder a esta información a través de las personas acreditadas para ello, como el Staff, los mandos intermedios o los jefes de equipo. Su duración no se cuenta ya que pertenece al tiempo estimado de una entrevista abierta.

• Resultados y conclusiones:

Elaborar un Plan de formación no solo consiste en aceptar la demanda sobre los factores que se deben corregir, y a continuación elaborar acciones formativas. Es importante hacer una detección de necesidades ya que a veces nos encontramos casos en los que los factores no están presentes, no porque se carezca de ellos, sino por la existencia de obstáculos que impiden su desarrollo, como: el diseño incorrecto de las condiciones del puesto, herramientas defectuosas para el desempeño, falta de motivación, etc. .

Por este motivo la fase de búsqueda de información, resulta vital antes de encaminarnos en la tarea de elaborar el plan. Lo primero que debemos preguntarnos al llegar a la empresa, es si son esos factores los que han de corregirse, y segundo si se pueden solventar con formación o no. Tras hacer un análisis minucioso de toda la información, se ha comprobado que uno de los factores identificados en la demanda, no necesita formación: el factor trabajo en equipo. Los datos analizados revelaban que los operarios trabajaban en equipo antes de la llegada de los trabajadores temporales. Pero debido a una mala selección de personal, los trabajadores nuevos no resultan eficaces, lo que genera un sentimiento de rechazo por parte de los operarios. Deducimos que si la carencia en selección de personal se solventa, la del trabajo en equipo se resolverá. El resto de factores serán objeto de formación como el Comité indicó en el diagnóstico. Veamos las personas y los factores sobre los que se necesita formación:

• Comunicación: 3 Mandos Intermedios de Unida y Consultoría .

• Selección: Director y Técnico de RRHH.

• Planificación: 10 operarios del Proyecto 3 de Consultoría .

3.3.2.Modelo Participativo de Identificación de Necesidades Formativas: En esta perspectiva, la necesidad se entiende como un problema que ha de solucionarse y no como una carencia (Pineda, P. 2002 pág. 55-60). Por otro lado es colaborativo ya que la demanda surge de los trabajadores que tienen la necesidad de formación. Ellos mismos son los que perciben que algo está pasando, lo que a menudo puede facilitar la identificación del factor. Es un modelo que no necesita contar con la participación de terceras personas. Analizando la demanda, identificamos dos problemas de formación que veremos por separado:

• El Jefe de equipo del Proyecto 3 de Consultoría (P3T), representando a sus 10 operarios, nos informa de que estos necesitan formación para saber cómo afrontar la presión del trabajo. Argumenta que escucha comentarios sobre lo estresante que resultan las tareas y percibe que están nerviosos y se "vienen abajo" cuando surgen situaciones que provocan tensión. Como no sabemos exactamente qué tipo de formación necesitan, es importante que colaboren con nosotros para identificarla.

• El Director de RRHH por otro lado, informa de que en su departamento y en el de Calidad, desean crear un área de Riesgos psicosociales (RP) que complemente a la de Riesgos laborales existente. Para ello nos piden ayuda sobre los conocimientos básicos y pasos necesarios para elaborar un Plan de Prevención de RP.

3.3.2.1.Diseño para el Diagnóstico de Necesidades:

El tipo de diseño con el que recogeremos la información bajo este modelo, es distinto al del Modelo Normativo ya que cuenta con una idea fundamental distinta: los implicados son los emisores de la demanda. Por este motivo, es con ellos con quienes vamos a hacer el diseño y no con el Comité, como ocurría en el caso anterior. Para facilitar la participación de los implicados a lo largo del diseño, es conveniente realizar un comunicado informándoles sobre: la finalidad del diseño, la participación que se espera de ellos, las causas por las cuáles se procede a hacerlo de este modo, etc. Una vez realizado el comunicado, veamos los elementos novedosos que este tipo de diseño tiene:

• Técnica grupal: podemos decir que los implicados son conscientes de la existencia de un problema, pero no saben identificarlo. Por eso mismo, les ayudaremos a conseguirlo utilizando técnicas grupales que fomenten el intercambio de ideas, bajo nuestro rol como moderadores. Dichas técnicas se habrán de escoger dependiendo del número de participantes y de la claridad previa que tengan sobre el problema. Veamos las dos demandas por separado:

• Proyecto 3 de Consultoría : para este grupo de participantes, se ha escogido la técnica grupal del Análisis del Campo de Fuerzas de K. Lewtwin (Ottoniel, D. 2012): que consistente en definir la situación deseada a la que el grupo espera llegar tras la formación. Posteriormente se identifican las fuerzas o acciones restringentes e impulsoras que están actualmente manteniendo la situación real.

• Dpto de RRHH y Calidad: en este otro caso no hemos utilizado una técnica como tal sino una forma de encuentro entre los participantes para tratar el tema, la reunión grupal. En ella se disponen las personas a modo de círculo y van aportando ideas respetando turnos. Esta distribución es adecuada cuando el número de implicados es reducido.

• Pasos: los pasos que se pueden seguir en este modelo de detección de necesidades son la identificación clara y eficaz del problema, y los elementos facilitadores que el grupo posee para resolverlo. Veamos por separado:

• Problema: a través del conjunto de técnicas, trataremos de identificar y definir el problema que los implicados creen que están sufriendo. Este paso es fundamental ya que de aquí determinaremos los factores sobre los que deben versar los objetivos del Plan de Formación.

• Elementos facilitadores: serán aquellas acciones o conocimientos que ellos creen que pueden ayudar a resolver el problema.

• Otras técnicas: aunque utilicemos una técnica grupal central, podemos utilizar otras que sirvan de complemento para sacar el máximo partido y la mejor calidad de información. En el caso de la formación en Prevención de Riesgos de RRHH y Calidad, no utilizaremos ninguna, mientras que en el Proyecto 3 de Consultoría utilizaremos la Lluvia de ideas y la Bola de nieve.

• Lluvia de ideas: cada persona expone una idea que se anota en la pizarra y luego se van uniendo o eliminando, y se les va dando prioridad hasta que queden las más consensuadas e importantes.

• Bola de nieve: exponen ideas individuales de forma que cada una se va enriqueciendo con la de los demás.

A continuación vemos una tabla que resume lo anterior (Anexo 4) y que recoge: las fuentes de las que recogeremos la información, la técnica grupal escogida para hacer aflorar el problema, las técnicas complementarias que nos facilitarán la tarea, y el tiempo de aplicación para cada una. El resultado es el siguiente:

Las plantillas anteriores nos muestran los elementos necesarios para comenzar a recabar información y una vez elaboradas, deben entregarse al Comité de Dirección, ya que son quienes deben aprobar todas las acciones que realicemos. En caso de no estar de acuerdo se tratará de modificar lo dispuesto y comunicárselo a los participantes. Así sucesivamente hasta obtener la aprobación plena del Comité.

3.3.2.2.Recogida de información:

Como hemos mencionado, esta fase va a influir en el presupuesto del análisis por lo que hay que analizarla muy detenidamente. En ella recogemos información sobre las necesidades de formación que poseen los implicados. Es muy importante hacerlo juntos ya que cada miembro puede percibir diferentes necesidades. La forma en que recojamos la información, dependerá del número de personas afectadas. En este caso se ha creado una tabla con las ideas más importantes de cada demanda (Anexo 5).

Hay que mencionar otros datos que no será necesario incluir en la plantilla:

• Lugar: dónde y en qué lugar se va a realizar la identificación. Hemos escogido una sala amplia de reuniones dentro del lugar de trabajo habitual, y que cuente con una mesa redonda o rectangular y una pizarra de rotuladores. Este tipo de sala promueve la relación entre los miembros del grupo, y al encontrarse en el centro de trabajo, no supone ningún coste de desplazamiento.

• Fuentes: en este caso se refiere a los implicados en la formación o lo que es lo mismo, quienes hicieron la demanda de formación en estos factores. En el caso del Proyecto 3, el Jefe de equipo hizo únicamente de representante de los operarios que demandaban la formación, por lo que no va a considerarse fuente. El total de personas implicadas por tanto, serán los 10 operarios. Con respecto al segundo problema comunicado por el Director de RRHH, afectará a éste mismo, al técnico de su departamento, y al responsable del Dpto de Calidad. La cifra total de implicados es de 13 personas, a saber:

• 10 operarios del Proyecto 3 de Consultoría (P3T).

• 2 responsables del Dpto de RRHH.

• 1 responsable del Dpto de Calidad.

• Tiempo: una vez escogidas las herramientas, debemos dar una cifra aproximada del tiempo que nos llevará aplicarlas a los participantes. El tiempo total estimado es de 3 horas y 10 minutos.

• Prioridad: dependerá del efecto negativo que el factor esté causando a nivel organizacional, departamental, o de puestos. La prioridad se utiliza a la hora de establecer un orden de recogida de información.

• Proyecto 3 de Consultoría (factor aún sin identificar): prioridad media. Afecta solamente a los operarios de ese proyecto.

• Prevención de Riesgos Psicosociales: prioridad baja. Afecta al departamento de RRHH y al de Calidad y por el momento no carece de influencia negativa.

3.3.2.3.Informe de recogida de datos:

Ya podemos dar por finalizado el proceso de detección de necesidades. A continuación tendremos que elaborar un informe para entregárselo al Comité de Dirección.

• Inicio y etapas:

En la detección de necesidades del Modelo Colaborativo, se identificó un factor que ya definido por sus demandantes, la Prevención de Riesgos Psicosociales, y otro desconocido por ellos. En ambos casos la detección se hizo con los individuos implicados y se inició con un diseño para seguidamente, proceder a recoger la información. En el diseño se recogieron elementos como: las fuentes, la técnica general, el problema, los elementos facilitadores y las técnicas para recabar la información. Posteriormente se estableció un orden de prioridad según y se dio comienzo al proceso de la recogida. Veamos las características de las herramientas:

• Análisis del Campo de Fuerzas de K. Letwin: les pedimos que identificaran la situación deseada y obtuvimos un acuerdo sobre la misma. Para determinar cuál era el problema, solo tuvimos que expresar la situación en términos inversos. Posteriormente el problema se usó para identificar las fuerzas restringentes e impulsoras, y las acciones necesarias para resolver el problema:

• Bola de nieve (Pujolá, J. 2010): se utilizó para determinar la situación deseada a la que querían llegar tras la formación. Después se la definió en términos inversos y dio lugar a la definición del problema. Duración: 60 minutos.

• Lluvia de ideas (Guevara, N. 2009): esta técnica sirvió para determinar las fuerzas restringentes e impulsaras que estaban manteniendo el problema. Duración: 30 minutos.

• Lluvia de ideas: de nuevo esta técnica permitió llegar a las acciones o elementos que harían falta para llegar a la situación deseada. Duración: 30 minutos.

• Reunión Grupal: aunque recordemos que no hay que considerarla herramienta, esta disposición permitió a los participantes debatir y intercambiar ideas sobre la definición del problema, y sobre los conocimientos clave que les harían falta para resolverlo. Su duración total fue de 1 hora y 30 minutos.

• Resultados y conclusiones:

Podemos encontrarnos con demandas en las que no aparecen claramente definidos los factores. Es posible que algunas veces sea difícil identificarlos, por eso es importante recabar la máxima información posible y del mayor número de personas. Cuanto más confuso resulte el factor, la fase de detección de necesidades requerirá mayor tiempo.

En el caso del Proyecto 3 de Consultoría , una de las demandas recibidas trató sobre un factor que desconocido por los demandantes. Sin embargo y gracias a nuestras orientaciones, las fuentes consiguieron delinear el factor que les hacía falta. En este caso, tras analizar la definición del problema, y las acciones impulsoras, detectamos el factor "Control de estrés" o "Resistencia al estrés".

Por otro lado, el Departamento de RRHH y el responsable de Calidad manifiestan la necesidad de elaborar un Plan de Prevención de Riesgos Psicosociales pero no son capaces por reúnen los conocimientos para hacerlos. En este caso el factor ya estaba definido, necesitan formación en "Prevención de riesgos Psicosociales". Para concluir, veamos las personas que necesitan formación y sobre qué factor debe versar ésta:

• Control de Estrés: 10 operarios del Proyecto 3 de Consultoría (los mismos que necesitan formación en Planificación).

• Prevención de Riesgos Psicosociales: Director y Técnico de RRHH (los mismos que necesitan formación en Selección) y responsable de Calidad.

3.4..Diseño y elaboración del Plan de Formación.

En este momento, ya sabemos sobre qué factores va a versar la formación y quiénes serán los beneficiarios de la misma. En cuanto a estos últimos, nos interesa saber cuál es su actitud respecto al plan, qué preferencias tienen sobre el tipo de formación, y por último qué objetivos vamos a querer conseguir tras la implantación. Esto es lo que trataremos de ver en esta fase.

3.4.1.Objetivos generales del Plan de Formación: El último paso antes de comenzar a diseñar las acciones formativas, es elaborar los objetivos para cada factor de formación. Existen varios objetivos dependiendo del tipo de aprendizaje que queramos generar en los participantes: si queremos que aprendan conocimientos, el objetivo será cognoscitivo, si se trata de aprender a hacer una determinada cosa, lo llamaremos psicomotor, y por último si queremos cambiar la concepción que tienen sobre algo, el objetivo será actitudinal (Artículo, 2007). Tenemos que tener presente que la formulación de objetivos debe incorporar unos requisitos para estar bien formulado. Primeramente han de ser capaces de describir una acción, posteriormente deben incluir unas condiciones para poder realizarla y finalmente tener un estándar de referencia para poder medir el nivel exigido de cumplimiento (Acevedo, N. 2011). Teniendo en cuenta la información anterior, los objetivos estarían bien formulados. La elaboración de toda esta etapa se realizará junto con el Comité de Dirección. Veamos los objetivos consensuados para Consultoría Unida (Anexo 6):