Curso de Nivelación de
Contabilidad
- El
problema. - La
solución - La necesidad de contar con una
estrategia y una organización
ganadora. - La guía para la
creación de valores - Los cambios introducidos por el
EVA - La aplicación del EVA a
todos los niveles de la empresa - Transmitir el mensaje:
formación y comunicación - Eva y adquisición de
empresa - Incentivos basados en el
EVA - Lo que puede hacer fracasar el
EVA - Lo que debemos tomar en
cuenta - La receta del
éxito - El EVA y la nueva
economía
Desde mucho tiempo se ha
considerado como muestra de
prosperidad o ganancia los resultados en efectivos de las
operaciones
financieras de una entidad económica.
A sabiendas que la simple intuición relativa a la
importancia del dinero a la
hora de valorar un negocio no es el único punto que se
debe considerar, se parte del hecho de que generalmente las
empresas son
propiedades de accionistas que en la mayoría de los casos
no están al frente de las operaciones de la
mismas, es decir, que el control de la
empresas
está en manos de administradores profesionales que por lo
general sus intereses suelen ser diferentes a los de los
accionistas. Siendo estos últimos quienes manejan las
informaciones detalladas de las perspectivas de la
compañía mientras los accionistas sólo
tienen informaciones suministradas por éstos.
El margen de separación entre propiedad y
control de
una empresa
tiene sus inicios a finales del siglo XVIII e inicio del siglo
XIX, cuando se produjo la gran expansión de la industria
textil, seguida de la industria
ferroviaria, la del petróleo,
la minería,
la telefónica, la del acero, etc. La
necesidad de los accionistas de tener personas que manejaran el
negocio dio paso a un grupo de
directivos que permanecían mucho tiempo en sus
cargos quienes dominaban la economía y que
normalmente tenían intereses distintos a los de los
propietarios.
Actualmente se ha considerado que muchos directivos
persiguen el crecimiento propio para realzar el prestigio y la
valía personal, aun
cuando este crecimiento no sea económico y disminuya el
valor del
accionista.
Tomando en cuenta este punto, los accionistas tratan del
controlar el rendimiento de sus compañías,
utilizando criterios que se presumen más
efectivos.
El problema es que por tradición se han utilizado
criterios inadecuados, en los que solamente se considera el
resultado de utilidad neta,
que a su vez se puede traducir como beneficio por
acción.
Existen prácticas contables que distorsionan la
realidad económica de una entidad dado lo conservadores
que son en algunos aspectos los contadores, quienes subestiman el
verdadero valor de
la
empresa.
Uno de los procedimientos
más evidentes y que sustentan lo antes dicho es, por
ejemplo, el procedimiento
contable que descuentan los gastos de
investigación y desarrollo, es
decir que estos se descuentan de los ingresos del
año en el que se ha realizado el desembolso a pesar de que
el impacto de estos gastos en
Investigación y Desarrollo se
va a prolongar favorablemente durante varios años
futuros.
Lo que se plantea como alternativa es que se considere
la partida de I&D como una inversión y capitalizarla, es decir
incluirla en el balance
general como un activo e ir amortizándola gradualmente
a lo largo de su vida útil.
Los costos de
publicidad y
marketing son
otro ejemplo de partida que se deducen en el año en el que
se realizan, a un cuando está publicidad tiene
o puede tener incidencia durante muchos años.
La práctica contable causa distorsiones similares
cuando en el Balance
General un activo se contabiliza a su costo original,
menos amortización o su valor de mercado, al que
sea más bajo.
Se considera que las practicas contables no son
intencionalmente perversas, lo que ocurre es que la contabilidad
valora los activos de la
empresa de una
forma conservadora y en las peores condiciones.
Otra práctica es el hecho de que antes de
finalizar un periodo contable se quiere obligar a un cliente a hacer
compras por
encima de su capacidad, ofertándole mayor crédito. Esto aumenta un activo, pero no
necesariamente tiene un valor económico para la empresa, pues
a final de cuentas
sólo se benefician los ejecutivos.
Estas circunstancias se dan pues las bonificaciones de
los administradores dependen del rendimiento del activo neto. Es
decir, actualmente se puede ver que mientras aumentan las
compensaciones de los ejecutivos disminuyen los beneficios de la
empresa.
Muchas empresas al evaluar sus resultados
económicos basándose solamente en las cifras
contables, no se dan cuenta que aunque mostraron utilidades
realmente no generaron riquezas.
Como un instrumento simple de equilibrio se
ha introducido un método
simple y flexible. "El valor económico agregado" (en
inglés,
economic value added, EVA), el cual propiamente implementando en
una compañía alinea los intereses de los directivos
con los de los accionistas.
El método del
valor económico agregado, fue adoptado en 1920 por General
Motors Company y luego lo abandonaron.
En el 1989 la firma de consultores Stern Stewart &
Co., lo reintrodujo y lo lanzó como un método o
sistema que sirve
para evaluar aspectos tan diversos como planes
estratégicos, adquisiciones de otras empresas, mejoras
operativas, descontinuación de línea de productos,
evaluación de capital de
trabajo, costo de capital y
remuneración de los ejecutivos de una
empresa.
El EVA se ha convertido en la medida de desempeño más utilizada en el mundo
corporativo debido a que su implementación genera
importantes cambios en la conducta
organizacional.
El EVA consiste en determinar la rentabilidad
obtenida por una empresa, deduciendo de la utilidad de
operación neta después de impuesto, el
costo de capital de los
recursos propios
y externos que se emplean.
Actualmente más de 300 grandes
compañías han adoptado esta disciplina
entre las que se encuentran: Coca Cola, Telecom., New Zeland,
Monsanto, SPX, JC Penny, IBM, AT&T, Quaker, Dow Chemical,
etc.
El EVA es el principal determinante del valor agregado
del accionista, debido a que la utilidad económica es la
medida de rendimiento empresarial, los directivos tienen los
mismos objetivos que
los accionistas, pues sus bonificaciones dependen de la
aplicación de la disciplina.
El EVA tiene sus orígenes en una inquietud y un
interés
por el modelo
económico de la empresa en lugar del por el modelo
contable.
La virtud del EVA es que es un sistema de
medición del rendimiento empresarial basado
en datos reales y no
de proyecciones.
Otra virtud, es que el Eva es la esencia de un sistema
de incentivos que
hace que los directivos se pongan en el lugar de los accionistas,
y que sean recompensados por los comportamientos que aumentan la
rentabilidad
de los accionistas y penalizados por sus fracasos. Es decir que
es un plan
diseñado para que los ejecutivos corran el mismo riego que
los accionistas.
LA NECESIDAD DE
CONTAR CON UNA ESTRATEGIA Y UNA
ORGANIZACIÓN GANADORA.
La adopción
de un programa EVA,
suele ser decisivo para el éxito
de una empresa. Pero no es una condición suficiente para
ese éxito.
Una compañía debe contar con una estrategia
ganadora y con una organización apropiada. Un sistema EVA
sofisticado no será muy útil si además una
compañía no dispone de un buen plan de
marketing, a que cliente se
dirige, sus productos
carecen de un nicho o de alguna ventaja competitiva, es en cuanto
al costo como una superioridad clara, o si puede demostrar que
sirve mejor a sus clientes que sus
competidores
Lo más importante para desarrollar una estrategia
empresarial exitosa es identificar una posición
competitiva apropiada, en otras palabras, definir la actividad
principal de la empresa, y luego dedicar prácticamente
todo el tiempo, recursos,
personal y
capital de la
organización a conseguir y mantener esa
posición.
Michael Porten identifica cuatro posiciones competitivas
principales. La primera es la de "Liderazgo de
Costo", que requiere la construcción agresiva de fábricas
eficientes, búsqueda activa de reducción de
costos,
contención y control de costos generales, evita las
cuentas de
clientes
marginales, minimizar costos en áreas como I&D,
servicios,
fuerza de
venta publicidad
etc.
La Segunda posición competitiva la competitiva
"Diferenciación", que quiere decir crear algo que es
percibido por toda la industria como único. Tercero:
liderazgo de
costo de alcance limitado. Cuarto: diferenciación de
alcance limitado.
LA GUÍA PARA LA
CREACIÓN DE VALORES
El enfoque de la empresa de hoy día ha cambiado;
las empresas se han convertido en algo más que un simple
lugar físico donde unos (los accionistas) se hacen ricos y
otros (los obreros) trabajan por una pequeña
porción de salario
mensual.
La empresa de hoy exige que todos los grupos con
intereses en la misma participen en la toma de
decisiones, las cuales al final, afectaran a todos. Es una
realidad que ningún accionista invertirá su capital
en una empresa donde no tenga la confianza de obtener un
rendimiento mayor al costo de éste, sin embargo,
también es una gran verdad, que de nada le sirve a la
empresa a largo ( y a veces corto plazo), no crear un ambiente de
participación entre todos los entes que la
forman.
La empresa se ha convertido en un espacio donde
convergen los intereses de los accionistas, los empleados, los
proveedores,
los clientes y la comunidad donde
esté instalada. Todo esto podría sonar un tanto
teórico, pero sin embargo, la experiencia desarrollada en
muchas compañías que han reorientado su manera de
compensar a todos los grupos que
participan de una u otra manera en los logros de los objetivos y
metas trazados.
Todo lo anterior exige de los directivos de las empresas
un papel
adicional al que tradicionalmente han tenido, esto es alinear los
intereses de los accionistas al de los demás grupos de
interés
con la finalidad de crear valor para todos.
Es precisamente ahí donde el nuevo concepto de EVA
tiene su mayor importancia, pues este crea una serie de incentivos que
motivan tanto a los directivos como a todos los demás
empleados, por ínfimo que sea su nivel en la empresa.
Modelos de EVA
como los creados por Briggs & Stratton (conocido como
Administración para crear valor) hacen lo
posible por llevar hasta los empleados y los demás grupos
de interés la idea de que se necesita hacer para crear
valor.
Uno de los aspectos más importantes de los
programas EVA
es el desarrollo que genera y ofrece a los recursos
humanos, pues incorpora un valor que hasta ese momento estaba
oculto en la empresa y que al ser motivado, reacciona
positivamente. Asimismo, a los clientes en estos programas se les
motiva por medio al marketing: en
cuanto a los proveedores,
encontramos el intercambio de capacidades y logísticas
entre ambas partes y finalmente, la comunidad que se
ve beneficiada por medio a la política de acuerdos
entre estas y la empresa, que pueden llegar desde incentivos
fiscales de las autoridades hacia la empresa y esta
última, creando empleos y mejores condiciones de vida en
todo su entorno.
Una de las mayores virtudes (y gran responsabilidad) del EVA consiste en ayudar a
identificar las áreas de la
administración donde se crea o se destruye valor, para
con esto, hacer los planes necesarios para cambiar esa realidad a
una más favorable y eficiente. Es por esto que dichos
programas requieren la creación de equipos orientados a la
solución de problemas que
puedan estar afectando el rendimiento de un grupo
especifico.
LOS CAMBIOS
INTRODUCIDOS POR EL EVA
La historia reciente ha
demostrado que las empresas se ven motivadas ha entrar en
programas EVA cuando tiene problemas
serios de rendimiento o están al borde la quiebra. Tal
fue el caso de Herman Miller, una empresa fabricantes de
mobiliario de oficina, como el
de Manitwoc Company, fabricantes de Grúas y equipos, las
cuales al adoptar sus directivos el programa EVA,
cambiaron su panorama significativamente, pero tuvieron que hacer
grandes sacrificios para poder
enderezar el rumbo de esas empresas.
En sentido general, los cambios introducidos por el EVA
en el programa de incentivo, consisten en: Un sistema de medida
para llevar una puntuación, un sistema de Incentivo para
conseguir una conciliación de intereses entre el
accionista y el empleado y una Administración de las finanzas.
No existe magia en el EVA, lo que sucede es que el crea
las bases para hacer más y mejores negocios y
ampliar las operaciones, todo esto, con una total y absoluta
disciplina en el manejo del capital. Todas las decisiones se
toman basadas en el EVA; así, las inversiones,
adquisiciones, el endeudamiento, el uso de recursos propios, son
decisiones que se toman sobre la base del la mayor conveniencia
para la empresa.
Obviamente que, detrás de todo esto está
un programa de incentivos que hace depender los beneficios
personales y de grupo a los aumentos del EVA, de manera tal que
sus intereses son paralelos al de los accionistas, no
antagónicos.
Con el programa EVA desaparecen de la empresa, la
preferencia por los grandes inventarios,
tanto de productos en proceso como
terminados, que a la larga no son más que un elemento
más para tener un alto costo financiero en la
organización. Con él también se comienza
a tener más conciencia sobre
el valor del dinero y se
crean planes para realizar los cobros lo más rápido
posible y los pagos, lo más diferidos que podamos. Se
comienza con éste a solicitar anticipos a los clientes
para comenzar a trabajar en una orden o pedido, para que el
financiamiento
por parte de la empresa sea el menos posible.
De igual manera y al tomar los grupos que conviven en la
empresa mucho más conciencia sobre
el valor de las cosas, las decisiones de compra de equipos,
mobiliario, vehículos, etc. Se toman sobre una base
más realista; los diferentes departamentos comienzan a
pensar en reparar todo lo que sea posible, en vez de cambiar los
equipos, pues ya saben que el costo financiero del equipo nuevo,
se podría tragar los beneficios que pudieran reportar a su
grupo en el EVA; la adquisición de un equipo nuevo
solamente se hará cuando ésta sea la alternativa
económicamente más rentable, ya sea por las
características de ese equipo
(tecnológicamente más avanzado que el viejo y que
por lo tanto, aumente el ritmo de producción, abaratando así los
costos) o por su rendimiento.
La vieja lucha de clases, apadrinada por los
sindicalistas de las empresas, cambia su orientación para
convertirse en un deseo de cada trabajador en producir más
y ser más eficiente, tanto para su grupo como para la
empresa, pues de no ser así, no participaría de los
beneficios resultantes de un mejor desempeño en la
organización.
LA
APLICACIÓN DEL EVA A TODOS LOS NIVELES DE LA
EMPRESA
La filosofía de empresa que se inicia con la
instauración de los programas EVA, no se queda en los
altos niveles ejecutivos; desde el momento mismo en que el EVA
comienza a funcionar en las empresas, a todos los niveles o
grupos involucrados se les hace conocer cual es su papel en la
organización y que deben hacer para añadir valor a
las actividades a las que dedican.
Dicho de otra forma, los cambios a partir del EVA llegan
desde los accionista hasta los obreros, pasando por los
directivos de tal manera, que todos quedan involucrados en el
proceso de
mejoras en la empresa. En algunas de esas empresas es tal el
cambio, que
desaparece el concepto de
obrero y aparece el vocablo "empleado-propietario", pues la
mayoría de los empleados son propietarios de acciones de la
empresa.
Pero para lograr convencer a los empleados de la
conveniencia del EVA, muchas veces los dirigentes se encuentran
con la resistencia de
los sindicatos y
grupos de fuerza
laboral
organizadas, que ven como sospechosa cualesquier iniciativa de
los empresarios, por entender sus intereses antagónicos
con las de los accionistas, olvidándose de que si existe
la empresa es porque alguien ha confiado su capital a la suerte y
administración de esa empresa.
Es así que para lograr el objetivo
trazado por el EVA es necesaria la cooperación entre
directivos y sindicatos,
así como también, de una comunicación permanente y fluida con los
empleados. Esto abarca desde la formación de los empleados
en los principios
básicos del EVA y hacerles conocer periódicamente
el resultado del EVA de su departamento, planta o
división; explicándoles además porque estos
han sido buenos o malos.
Los directivos tienen la responsabilidad de hacerles entender a sus
empleados que los tiempos en que se subsidiaban las operaciones
de una planta deficitaria (que destruía valor) con otra
que creaba valor han terminado. Se deben tomar las medidas
necesarias, por dolorosas que estas sean para lograr que las
operaciones tengan un EVA positivo, lo cual redundará en
beneficios para todos.
Una idea interesantísima, aunque arriesgada es la
que experimentó en su momento la mencionada
compañía Henry Miller, la cual utilizó el
mismo método para el cálculo de
las compensaciones tanto para los empleados como para los
directivos. Todo esto con la intención de que no se alegue
injusticia al momento de hacer los cálculos para uno u
otro grupo.
Sin embargo, algunos conocedores como Stern Stewart
recomiendan ser cuidadosos al momento de elegir los planes de
compensación a aplicarle a los empleados, pues si se elige
la venta de acciones a
estos, aunque tienen la ventaja de conceder a los empleados un
derecho a la riqueza de la empresa, también hace depender
dicha compensación a factores externos, no controlados ni
por la empresa, ni los empleados, ni directivos; los cuales
pueden hacer pensar al empleado que los quieren
perjudicar.
En las empresas con fuerza laboral
organizadas en sindicatos, la experiencia en otras empresas
recomiendan, que la participación de los empleados sea
voluntaria, con posibilidad de entrar al programa y hasta la
salida del que quiera, pero con la condición de no
poder volver a
entrar para así crear la necesidad de confiar en las
expectativas de la empresa por parte de todos, no solo de los
accionistas.
TRANSMITIR EL
MENSAJE: FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
El EVA representa un cambio
decisivo en la empresa, ya que todas las variaciones de
prácticas tradicionales van entrar en este cambio, se
podría denominar como generalmente drástico, por lo
que puede rejuvenecer a una organización.
En este entorno lo nuevo y poco familiar puede ser
percibido como una amenaza, por lo que sería importante
ofrecer a los empleados la oportunidad de observar la
compañía desde afuera y que puedan palpar lo que
sería la rentabilidad del negocio a largo plazo, debiendo
formar parte de un programa de formación formal, debido a
la complejidad del EVA.
Existen tres opciones fundamentales para aumentar el
EVA: 1) Construir (comprometer capital nuevo en
iniciativas que prometen un rendimiento superior al costo del
capital); 2) Operar (implementar la tasa de rendimiento
sin comprometer capital nuevo); 3) Recoger (retirar
capital de las actividades que no se esperan que tengan un
rendimiento adecuado). El objetivo
último de todos los esfuerzos directivos es administrar
con eficiencia los
seis grupos de interés más importantes de una
empresa:
1-Accionista
2-Prestamista
3-Empleados
4- Proveedores
5- La comunidad
6- El Cliente
Los dos primeros tienen la necesidad legitima de obtener
una rentabilidad del capital que aportan a la empresa se denomina
"Costo Capital".
La auténtica creación de valor requiere un
proceso integrador de administración de los cuatros grupos
de interés de la empresa no aportadores de capital
(empleado, cliente, proveedores y comunidad) con el fin de crear
valor.
Los Principales Métodos de
Creación de Valor son:
– La reorientación de las estrategias.
– La reconfiguración de la estructura
organizativa y de sistema.
– La reingeniería de diseños y procesos.
Uno de los factores que más influyó en la
creación de valores es que
se empleaban tres veces más la cantidad de capital en
activos de
operaciones, para producir el mismo nivel de ingresos que en
los años anteriores, y la implementación que antes
producía beneficios competitivos se convirtió en
desventajas competitivas. La compañía debe crear
valor administrando los costos, mejorando las eficiencias
operativas y empleando el capital con cuidado.
"El EVA es una forma de medir el rendimiento, y es
simplemente el dinero
ganado por una compañía menos el costo del capital
necesario para conseguir estas ganancias."
EVA positivo es cuando una compañía
tiene una rentabilidad del capital superior al costo del mismo;
ha creado valor económico. EVA negativo indica que
una compañía está agotando sus recursos. La
finalidad del EVA es vincular la medida de los resultados y de
los incentivos a los objetivos de los proveedores de capital o
propietarios de la compañía, es decir, crear valor
al entorno completo de la empresa. Para contribuir en la
creación de valor, cada uno de los empleados debe estar
involucrado en esta creación.
Beneficios en Función a
la Reestructuración De Valor:
- Mas especialización de la línea de
producto. - Mejora de la contabilidad
financiera. - Mejor valoración de las relaciones Trabajo/
Capital y desarrollo interno de directores operacionales con
experiencia.
La administración para la creación de
valor ha derivado un incremento de las acciones; un precio alto de
las acciones es la mejor defensa contra cualquier tipo de
oferta de
compra hostil. "El EVA significa valor económico
agregado". Si el EVA aumenta, el valor del mercado
también debería aumentar.
El motivo de la adquisición debe ser
obligatoriamente la creación de valor adicional por parte
de la compañía adquiriente –reflejado en un
aumento en el precio de sus
acciones. El análisis del EVA es un excelente
método para calcular el impacto de una determinada
adquisición – para ver si crea valor y, si lo crea,
para ver cuanto.
Para evaluar la sensatez de una determinada
adquisición se toma una gran variedad de factores en
consideración estratégica. Una estrategia que
falló en muchas compañías estaba
representada por el movimiento de
los conglomerados que se hizo muy popular entre los años
cincuenta y mediados de los setenta.
El principal problema por lo que fracasaron los
conglomerados en los años sesenta se creó por la
influencia de los nuevos miembros, decididos a convertirse en
gigantes empresariales y que llevaron los precios de las
adquisiciones a niveles totalmente irreales. El resultado fue un
colapso del rendimiento de los activos.
El problema de la mayoría de los conglomerados
era básicamente, que no generaban sinergia o que
no creaban eficiencia
financiera u operativas capaces de compensar los elevados costos
de reagrupar las compañías para formar los
conglomerados. El motivo es que indudablemente proyecta el
impacto económico de eficiencia integradora y de otras
iniciativas destinadas a mejorar los resultados de operaciones en
una función
que es mas un arte que una
ciencia.
H. Kurt Christensen ha identificado tres errores
comunes que se suelen cometer al evaluar la sinergia:
1- Se suele prestar mucho mas atención a la evaluación
de la sinergia positiva potencial apenas despierta
interés.
2- Normalmente se suelen crear expectativas poco
realistas de mejoramiento de los resultados de operaciones
posteriores a la compra, en parte debido a que la experiencia no
se descompone en sus subcategorías más
importantes.
3- "El proceso se trata demasiado como un proceso
racional analítico y se concede muy poca importancia a la
viabilidad de implementación de la
combinación."
Hay que tener presente que para que un programa de
adquisición triunfe, también hay que tener
aptitudes para los negocios.
Tener un objetivo bien definido y un modelo integrador para un
proceso de adquisición.
El terreno más fértil para la
creación de valor en la adquisición es el
área de la sinergia operacional, ya que tiene la
posibilidad no sólo de reducir considerablemente los
costos, sino también de propiciar el crecimiento de los
ingresos mediante una explotación más extensa de
los costos fijos de las compañías fusionadas.
Existe otro método que es el flujo de caja
descontado; es el método más tradicional, pero el
EVA es más revelador.
El análisis de la viabilidad de una alianza
estratégica empieza con la aceptación de que para
introducir un producto hay
que hacer tres cosas:
- Diseñarlo
- Hacerlo
- Venderlo
Se puede recurrir a varias formas de alianzas
estratégicas y aprovechar una actividad o negocio
principal para crear valor. Cada una tiene sus ventajas e
inconvenientes (desventajas).
Es importante la implementación de un programa
detallado de incentivos basados en el EVA. Un sistema como este
sin un plan de
incentivos comparables está a la larga condenado al
fracaso. Porque los empleados serán recompensados por
conseguir objetivos que pueden estar en contradicción con
el Eva.
Los planes de incentivos tradicionales están
rodeados de criterios equivocados, se basan en el cumplimientos
de objetivos presupuestados en el año
siguiente.
Una de las críticas más comunes con
respecto al EVA es que se concentra en el rendimiento a corto
plazo. Para muchas compañías EVA, el valor a largo
plazo tiende a conseguirse mediante aumentos anuales consistentes
y sostenidos en el desempeño del EVA.
El sistema de incentivos del EVA requiere una
revisión detallada de las características competitivas y de los
desafíos operacionales a los que se enfrenta la
compañía en particular. Hay que hacer un esfuerzo
no sólo por comprender toda la dinámica de la creación de valor,
sino también por reconocer de los directivos más
relevantes de la compañía.
LO QUE PUEDE HACER
FRACASAR EL EVA
El trabajo inicial necesario para implementar un
programa EVA puede parecer simple, fácil y limitado en lo
que respecta a la dedicación de los directivos, pero en
realidad, para que el programa tenga éxito, es preciso que
concurran varios esfuerzos.
El compromiso que asuma el ejecutivo principal de la
empresa con el EVA va a determinar, en gran parte, el fracaso o
el éxito del programa. El solo anuncio de que una empresa
va a adoptar el EVA es suficiente para motivar inversiones y
subir el precio de las acciones, sin embargo, si el director
ejecutivo no se compromete total y absolutamente, el programa
está destinado a fracasar.
El EVA es un cambio muy radical al método
tradicional de medir el éxito, motivar a las personas y
tomar las decisiones, por este motivo, requiere una presión y
supervisión constante de parte de todos los
directivos de la empresa, para reforzar el cumplimiento, la
obediencia y la confianza de los niveles inferiores. Implementar
el EVA es un cambio profundo en la cultura de la
organización.
En la mayoría de las empresas, a menos que exista
una crisis que
demande cambios inmediatos y determinantes, la mayoría de
la gente se resistirá al cambio y optarán por
continuar con las prácticas que ya conocen. La
única persona que puede
reforzar y dirigir el cambio es el Director Ejecutivo. Se
requiere la formación de un comité directivo
presidido por el director ejecutivo y formado, entre otros, por
el director financiero, el director de operaciones y el director
de recursos
humanos. La función del director ejecutivo debe ser la
de coordinador, resolviendo conflictos y
haciendo cumplir los plazos acordados.
Considerando que el EVA mide los logros de la empresa de
una manera diferente a la tradicional, y paga los incentivos en
base a esta medida, es muy probable que los altos ejecutivos
obtengan, inicialmente, bonificaciones menores a las que
obtendrían si se pagaran por el método tradicional.
Un nivel de talento mediocre entre los ejecutivos es otra causa
que afectaría la implementación del EVA, ya que las
recompensas dependerán de las mejoras sustanciales en el
rendimiento. Pero si estas personas no son capaces de obtener
dichas mejoras, los objetivos no serán alcanzados y el
fruto sería la frustración de las partes
involucradas.
Otra causa del fracaso podría ser una cultura
empresarial poco favorable. Esta causa puede ser determinada por
la naturaleza de
la empresa (gobierno) o por
cuestiones culturales que varían de país en
país. Si los directivos no reconocen la importancia del
EVA, su implementación está destinada al fracaso.
En Europa, por
ejemplo, los directivos estaban más interesados en hacer
crecer a la empresa, en obtener reconocimiento público y
en mejorar la calidad de los
productos de la empresa, que en aumentar la rentabilidad de los
accionistas.
Una última causa por la que puede fracasar el EVA
es por la estrechez de miras. El aumento del EVA de cada unidad
debe contribuir al aumento del EVA de toda la
organización. El aumento del EVA en los centros
individuales puede sabotear inconscientemente el EVA global. Por
esto es necesario que la estructura de
recompensas refuerce el concepto de primacía de los
objetivos globales. Algo que puede contribuir con la
solución es recompensar a los directores de las unidades
con acciones de la empresa, de tal manera que se logre un mayor
compromiso con la organización y un marcado interés
por alcanzar el éxito de la empresa como un
todo.
LO QUE DEBEMOS
TOMAR EN CUENTA
Al implementar el EVA, el director ejecutivo de la
empresa le está comunicando al mercado que
rechazará los proyectos que
supuestamente vayan a tener tasas de rendimiento inadecuadas y
que cambiará las opciones de crecimiento en su propio
interés por una evolución futura del rendimiento de la
compañía a favor de los accionistas y, en
consecuencia, suya propia y del resto de sus
empleados.
Todos los niveles deben involucrarse en el EVA. Es
necesario un cambio en la cultura
organizacional y una concientización que se extienda a
todos los niveles. Las compañías con personal
joven, rápidos, progresistas y dispuestos a hacer cambios
importantes, las sesiones de formación sobre el EVA pueden
ser muy fructíferas. Si, en cambio, se trata de una
estructura perezosa, resistente al cambio y con una fuerza
laboral con cierta edad, la concientización puede tomar
más tiempo. Se deben hacer sesiones para explicar el EVA,
y la necesidad de hacer los cambios. Luego se hacen planes para
analizar el EVA actual y para explicar el sistema de incentivos.
Todas estas sesiones deben estar acompañadas de sesiones
de preguntas y respuestas.
Para una implementación satisfactoria del EVA, es
necesario seccionarla. El primer año se inicia con la
implementación por parte de los directivos y sus
subordinados inmediatos. La cantidad de empleados, el
tamaño y la complejidad de la empresa, afectará
proporcionalmente el tiempo de implementación del
programa. La segunda parte estará orientada a directivos
de nivel medio y finalmente a los niveles más bajos. En
total se tomaría alrededor de tres años para
cumplir todas las etapas. El EVA funciona mejor cuando todos
participan.
El EVA trabaja con un presupuesto en
base cero, es decir, que anualmente se analizan todas las
inversiones (tanto nuevas como existentes) para reconocer donde
se crea y donde se pierde valor y tomar acciones correctivas. El
comité directivo debe tomar las decisiones de cómo
sería el sistema de incentivos, como el periodo de pago,
si se van a otorgar acciones a los empleados y que parte se
entregará en efectivo. El EVA no tiene que ser la
única medida para las bonificaciones, sin embargo, los
demás factores deben contribuir con el aumento del EVA.
Puede que el cumplimiento de algunos objetivos beneficien a una
unidad determinada de la empresa, pero que no contribuya a
mejorar el EVA.
Algunas empresas contratan terceros para resolver
situaciones conflictivas. Es común el hecho de que los
objetivos de una unidad pueden afectar negativamente a otra. Sin
embargo, el Comité Ejecutivo debe estar facultado para
resolver este tipo de conflictos y
escoger lo mejor para la organización. Los directivos
altos deben recibir compensaciones basadas en los resultados de
la empresa como conjunto. Esto garantiza que ellos velarán
por hacer crecer el EVA de la organización. Los directivos
medios, en
cambio, deberían recibir incentivos basados tanto en los
resultados de la unidad que dirigen, como en el impacto que esto
tiene para los resultados finales para la empresa, de tal manera
que se preocupen tanto por el EVA de la unidad que tienen a su
cargo, sin divorciarse de los objetivos globales de la empresa.
Los niveles más bajos no inciden, particularmente, en el
EVA de la empresa como conjunto, por tanto deben recibir
compensaciones basadas en logros personales y de la unidad a la
que pertenecen.
El EVA estima los gastos de Investigación y
Desarrollo como una inversión que a la larga dará sus
frutos, por lo tanto, no registra estos gastos como una
disminución de las utilidades del año. Tampoco
puede registrar los beneficios futuros de un descubrimiento como
utilidades del periodo.
La bonificación no debe entregarse totalmente en
el periodo de un año. Debe existir un banco de
bonificación donde se depositarán a riesgo las
ganancias a largo plazo para ser desembolsadas año tras
año. En caso de que los resultados a largo plazo no hayan
sido los esperados o que la mejora en el EVA no se mantenga en
los próximos años, este dinero serviría para
cubrir los resultados negativos. El período de desembolso
va de tres a siete años y dependerá del programa de
incentivos. En caso de que factores externos actúen
positivamente sobre el EVA de la empresa, los empleados
disfrutarían esa suerte. En caso contrario, si estos
factores actúan en contra, el depósito en el
banco de
bonificación actuaría para compensar las
pérdidas.
Para el éxito de las bonificaciones basadas en el
EVA, es imprescindible:
- Que se utilice el EVA y sólo el EVA para
determinar la mayor parte de la bonificación. El uso de
otros indicadores
diluye el centro de atención. - Fijar objetivos definitivos para varios años.
De este modo se garantizan las recompensas por resultados
sostenidos importantes en lugar de ganancias a corto
plazo. - Determinar los objetivos a partir de las expectativas
de los inversionistas. Los ejecutivos son libres de desarrollar
objetivos más amplios y hacer que se
cumplan. - Evitar máximos y mínimos. Esto elimina
los límites
y ayuda a mayores mejoras. Por otro lado, si los resultados no
son los mejores, no hay frustración y se sigue
adelante. - Ofrecer aplazamientos del banco de
bonificación. De este modo se protege a los accionistas
y se contribuye a la retención de los directivos
exitosos.
Para una exitosa implementación del sistema EVA
podemos concluir enumerando seis factores claves que no se pueden
dejar de cumplir:
1.- La empresa debe tener una estrategia de negocio y
una estructura
organizacional adecuadas. El EVA no hace milagros, este
no puede rescatar a una compañía que tenga estrategias
inadecuadas o productos poco atractivos para el mercado. Las
compañías deben tener una razón de ser y
utilizar todo sus esfuerzos en lograrlo. Estas estrategias y
estructuras
deben de preceder a la implementación de EVA, aunque los
cálculos del EVA ayudar a sopesar diferentes alternativas
de estas estructuras o
estrategias.
2.- Para aprovechar al máximo el potencial del
EVA, una empresa debe implementar todos los sistemas del EVA:
sistema de medición, de gestión
y de incentivos. Una compañía no puede solo
implementar uno de estos sistemas. Medir
el EVA sin utilizarlo como guía para las decisiones
directivas no aporta casi nada.
3.- Es esencial la implementación de un plan
de incentivos basado en el EVA y este debe llegar hasta los
niveles jerárquicos más bajos de la empresa. No
hay nada que empuje tanto a la acción como la
compensación monetaria. Los planes de incentivo por
excelencia no tienen techo, pues al limitar las compensaciones,
se limitan los esfuerzos potenciales y por consiguiente, los
logros potenciales. Las bonificaciones no deben ser entregadas
año tras año; debe existir un banco de
bonificación donde se le entregara año tras
año. En caso de que los resultados a largo plazo no sean
los esperados este dinero serviría para cubrir los
resultados negativos. El período de desembolso va de tres
a siete años, dependiendo del programa de
incentivos.
4.- Es imprescindible un programa completo de
formación hasta los niveles más bajos posibles.
No sólo a los ejecutivos sino que debe llegar hasta los
niveles más bajos de la empresa. Esto les servirá
en el momento de que les suministren el valor EVA del
período el personal conozca cuales planes de acción
debe de tomar para mejorar el mismo.
5.- El programa EVA debe contar con el apoyo total
del director ejecutivo, que debe presidir todos los
comités directivos que traten sobre el tema del EVA.
El director ejecutivo no sólo debe identificar la
creación de valor como misión de
la compañía sino también debe aprovechar
todas las oportunidades posibles-reunión anual de ventas,
revisión mensual de operaciones o asamblea anual de
accionistas-para prodigar los beneficios del EVA. Algunos
directivos no financieros-ventas,
operaciones o ingeniería– pueden mostrarse reacios a
comprometerse con un programa que consideran que está
condicionado por una medida financiera. El EVA se debería
considerar como una medida económica, no financiera o
contable. Es obligación del director ejecutivo comunicarle
tanto a los empleados asalariados así como a los
inversionistas.
6.- El director financiero y/o contralor
también deben de estar comprometidos. Pues deben
atenerse simultáneamente a prácticas contables
estándar, para estos especialistas, concentrarse en la
creación de valor, puede suponer un problema mayor que
para un director ejecutivo recién iniciado en el EVA. El
cumplimiento de los requerimientos dictados por los organismos
reguladores y por el mercado constituye una parte importante de
su trabajo.
Por lo tanto, los directores financieros más
valiosos son aquellos que han desarrollado una comprensión
profunda de los principios claves
del EVA. Estos pueden andar por una fábrica y decir si los
activos de operación están siendo utilizados
eficientemente y tienen un sexto sentido para saber si una
fusión
hipotética ofrecería suficientes eficiencias
integradoras como para justificar el pago de la prima por la
fusión,
los costos de transacción y cualquier costo derivado de la
pérdida de independencia
e incentivos de directivos. Estos pueden ayudar a la empresa a
acercarse más a su estructura de capital óptima,
trabajando con los recursos humanos especializados en desarrollar
programas de compensación adecuados y colaborando con la
gente de operaciones, departamento técnico y marketing
para motivar el comportamiento
que pueda crear valor en sus divisiones y
departamentos.
El mundo empresarial está cambiando a un ritmo
nunca visto. La expansión del Internet y el avance de la
tecnología
de las telecomunicaciones están ofreciendo
constantemente canales nuevos para la distribución y comunicación. La dinámica de estas empresas de "nueva
economía",
llamada nueva porque hay más clics y menos ladrillos. Esto
ha hecho que erróneamente algunos hayan comentado que se
acerca el fin del EVA. Según estos, el EVA es útil
sólo a las empresas del viejo mundo con fuertes
inversiones en activos fijos,
pero dicen que ya no hay que preocuparse por los costos de
capital.
Los críticos señalan que, puesto que estas
nuevas empresas recién llegadas tienen en la actualidad
poca o ninguna utilidad, pocos activos sólidos y un exceso
de opciones de compra pendientes. ¿Cómo
podríamos utilizar la información contable para atribuirles el
valor real? Señalando la falta de edificios, maquinarias y
material circulante, dicen que no hay necesidad de considerar
niveles de inversión. En algunas ocasiones las
valoraciones han alcanzado cuotas muy altas, como por ejemplo a
finales del 1999, Yahoo! Estaba valorada en 110 billones de
dólares, un veinte porciento más que Motorola. Al
menos que creamos que los inversionistas han perdido totalmente
la cabeza, tiene que haber una explicación lógica
para todo esto.
Para la calculación del valor, la premisa
básica de las finanzas
empresariales modernas es que el valor es la suma de los valores
actuales de todos los flujos de efectivo futuros que una empresa
espera generar. De esta manera es casi imposible prever en una
empresa de nueva economía ya que el futuro es muy
incierto. A nosotros nos parece mucho más fácil
utilizar el método EVA. La ventaja de este para la
valoración es que muestra el mayor
porcentaje de valor en los primeros años cuando es
más práctica la previsión.
Pero el beneficio del EVA va más allá,
pues trata correctamente las inversiones como lo que son y no
como gastos ordinarios. Nos permite ver el modelo de
creación del valor (inversiones a largo plazo), no
sólo el valor actual. Muchas compañías de la
nueva economía están invirtiendo mucho para crecer
y el flujo de caja
no nos dice mucho sobre el resultado de ese año. Sin
embargo, el EVA nos dice cual es la contribución de cada
año.-Justifica la utilidad de este año la
inversión acumulativa que hemos hecho hasta
ahora?
Por lo que nos planteamos, si la mayoría de estas
compañías ni siquiera tiene utilidades, y menos
para cubrir una carga de capital-Para qué sirve el EVA?
Aquí vemos un déficit de la contabilidad,
no del EVA La inversión de una empresa de nueva
economía se compone de costos de investigación,
desarrollo, marketing, publicidad y costos de iniciación.
Los contadores, aparentemente suponiendo que todo el valor se
materialice en el año en que se gasta el dinero, lo
consideran como gastos con cargo a utilidades
ordinarias.
Según el EVA, es más realista activar
estas inversiones y amortizarlas a lo largo de su vida
útil esperada. Con un ejemplo es más fácil
de visualizar los anteriormente dicho, RealNetworks
incurrió en costos que fueron treinta y cinco porciento
más elevados que los ingresos recibidos. Esto conlleva a
los críticos a señalar los inútiles que son
los datos contables
para valorar las compañías de nueva
economía. En el ejemplo los costos por
investigación, desarrollo, ventas y marketing suman el
setenta y dos porciento de los gastos totales a lo largo del
período proporcionado una apreciación negativa de
parte de la contabilidad a estas inversiones. Y ni decir si
existe un sistema de bonificación por utilidad de
operación, los ejecutivos tendrían que recortar en
investigación y desarrollo, ventas y marketing,
determinantes para el futuro de la
compañía.
Sin embargo, las acciones de RealNetworks desde sus
inicios ha sido estelar. El EVA realiza un mejor seguimiento del
valor de la empresa. Si ajustamos los estados contables para
tratar estos costos de I y D, ventas y marketing, como
inversiones con una vida de cinco años, podremos notar
como Realetworks realmente tiene unas utilidades y un EVA
bastante altos, alcanzando un cuarenta y cuatro porciento en
1999, algo que muy pocas compañías de la vieja
economía son capaces de generar, una vez descontados los
costos de capital.
Profundizando un poco más en el tema podemos
definir que el valor de una empresa de nueva economía
es igual al valor actual de operaciones (VAO) más el valor
crecimiento futuro (VCF). El VAO es simplemente el producto
del EVA actual entre el costo de capital, cuando se le
añade a la base de capital vemos lo que valdría la
compañía si el rendimiento actual fuera constante.
Mientras que el VCF es el valor actual de las mejoras esperadas
del EVA desde este momento en adelante. Este tipo de empresas
tienen una valor tan elevado debido a que tienen un VCF sumamente
elevado aunque tengan VAO relativamente modestos. Los cuatro
factores principales que inciden en que VFC se tan alto son los
siguientes:
1.- Margen EVA. Las empresas exitosas de las
nueva economía tienen un margen EVA muy alto, y las que no
lo tienen suelen mostrar el potencial para generarlo en el
futuro. Un porcentaje mucho más elevado que las empresas
de la vieja economía, como por ejemplo AOL tuvo un EVA de
24%, Microsoft 44%
y un increíble 59% para Yahoo!, en comparación con
un promedio de un 10% para el exitoso sector farmacéutico.
Estos márgenes de EVA son debido básicamente a la
eliminación de los costos variables, que
normalmente ascienden a un 15% de las ventas. Tareas que eran
completadas por personas ahora son hechas por
computadores.
2.- Tasa de crecimiento elevada. Muchas de estas
compañías son pequeñas pero están
creciendo a un ritmo muy rápido. Aunque el crecimiento
como tal no contribuye a creación de valor, cuando va
acompañado por márgenes EVA elevados, las
implicaciones son enormes. Muchas de estas
compañías tienen redes que fomentan el
crecimiento de forma tal que cada cliente sucesivo crece a medida
que el tamaño de la red también crece.
Esto se entiende mejor con la siguiente frase de Kevin Kelly:
"Las primeras máquinas
de fax costaban
varios miles de dólares y sólo estaban conectadas a
unas pocas máquinas,
por lo que no valían demasiado. Actualmente, con
doscientos dólares puedes comprar una red de fax valorada
en seis billones de dólares"
3.- Cuota de mercado actual baja. Aunque las
tasas de crecimiento actuales son importantes, es el potencial de
crecimiento futuro el que influye en las previsiones de los
inversionistas a futuro. El crecimiento puede resultar de una
expansión de la categoría del mercado o de la
usurpación de cuota de mercado de otros. La nueva
economía ha servido para expandir los mercados de
ciertos productos y servicios. Hay
nuevos canales de compra, por ejemplo un libro vendido
en Amazon.com no implica necesariamente que una librería
haya perdido la venta. Muchas de estas ventas no se hubieran
hecho si no estuviera disponible el nuevo canal. De todos modos,
un alto porcentaje de crecimiento a largo plazo es robarle cuotas
de mercado a otros, por lo que un indicador de cuanto puede durar
el crecimiento es calculando la cuota del mercado de la
compañía.
4.- Habilidad para diferenciarse. En este tipo de
compañías las barreras de entrada son muy
débiles. Los clientes pueden comparar fácilmente
los precios,
provocando una intensa presión
sobre las compañías, esto será así, a
menos que la empresa de nueva economía pueda diferenciar
fácilmente sus productos de los de sus competidores.
Productos o servicios que están diferenciados establecen
barreras a la entrada y a la protección de los precios. El
valor de la empresa es mucho más alto si puede mantener
sus márgenes y tasas de crecimiento a largo
plazo.
Finalmente, podemos concluir que los dos primeros
determinantes del VCF, el margen EVA y el crecimiento de las
ventas, son los que hacen que una compañía sea
valiosa. El tercer determinante, cuota de mercado baja, permite
que el crecimiento de las ventas pueda continuar en el futuro y
el determinante final, la diferenciación, fortifica los
márgenes EVA para que con el tiempo, sean más
robustos.
Yuderka Jiménez
Jhonas Guzmán
Yesenia Marcelino
Miguel Quezada
Juan Carlos Ramírez