Indice
1.
Introducción.
2. Sub sistema de gestión
administrativa.
3. Sub sistema de gestión
financiera.
4. Sub sistema de gestión de la
gente.
5.
Sub sistema de gestión de la
calidad.
6. Sub sistema de gestión
tecnologica.
El preámbulo de la
organización postmoderna lo constituye la
conceptualización de la
organización como un sistema. Este
enfoque incluye dos perspectivas:
- La organización como sistema
comprende tres subsistemas como vectores
funcionales interrelacionados que no tienen una misma
orientación, los cuales son: Tecnológico,
Humano-social y Administrativo, que buscan mejoras en el
desempeño organizacional. - La organización como sistema se caracteriza
por una integración dentro de un Subsistema
Ambiental liderizada por uno Gerencial que agrupa sinergias de
los Estratégicos, Tecnológicos, Estructural,
Humano-cultural, todo esto en un marco de una arquitectura
congruente.
Según Carlos Pittaluga (2002) la arquitectura
congruente viene a ser la integración de los Subsistemas
Estratégicos, Estructural, Tecnológico,
Humano-cultural y Gerencial bajo una serie de premisas que le
permiten interactuar con un entorno de forma tal de lograr los
objetivos de
la organización. Esta arquitectura responde en forma
consistente, ya sea a un entorno estable y seguro o uno
turbulento.
La organización como sistema se basa en el manejo de la
totalidad de la información sin limitación alguna de
opciones con un alto contenido de valoración y permitiendo
la expansión de la misma no limitada a la presencia en los
diferentes ámbitos geográficos, llegando a la
definición de una organización virtual, donde
sólo existen restricciones en el ámbito de control.
Todo lo anterior se resume en un concepto que
permite llegar a una organización adaptable y flexible que
conlleva a la adaptación de las organizaciones al
cambio.
Las implicaciones para la gerencia se
pueden resumir en cambios estructurales, cambios de perfiles de
los integrantes y responsabilidades compartidas en todos los
niveles de la organización. Implica también cambios
radicales en las estrategias
gerenciales tradicionales basadas en conceptos de estructuras
piramidales con limitación de funciones
decisorias.
En la empresa de hoy
hablamos de un sistema de gestión
para referirnos a un conjunto de sub sistemas de
varias disciplinas del saber, que es necesario dominar para
afrontar los retos de la empresa de hoy.
Los mismos están formados por una estructura
organizativa, procedimientos,
procesos y
recursos
necesarios para su funcionamiento de forma
sistemática.
2. Sub sistema de
gestión administrativa.
Existe un sub sistema de gestión administrativa
que abarca todo lo relacionado con el proceso
mediante el cual se realizan y se finalizan actividades
eficientemente con y a través de otras personas,
éste proceso
representa las funciones
primarias con las que los administradores están
comprometidos y cuyas funciones principales son tradicionalmente
clasificadas en: planificación, organización,
dirección y control.
El proceso de planificación comprende la
definición de objetivos y
metas de la organización y el establecimiento de estrategias para
alcanzarlas, ésta planificación podría ser
del tipo estratégica, táctica u operativa. La
planificación es una función de
todos los administradores de una organización, aunque su
carácter y alcance varían de acuerdo
con la autoridad de
cada uno, y con la naturaleza de las
políticas y los planes establecidos por la
alta dirección.
Organización como parte de la función
administrativa se refiere al acto de organizar, integrar y
estructurar los recursos y los
órganos involucrados en su organización; establecer
relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.
Según Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). es el "proceso
mediante el cual se estructuran los recursos
humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos
que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta
el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de
organización.
Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby (1997) "la dirección por el contrario es una
combinación de atributos y capacidades personales, entre
ellos la visión, la energía y el
conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en
la conducta de otros
individuos y conseguir que se logren las metas propuestas". Para
lograr un proceso de dirección efectivo es necesario tomar
en cuenta distintos factores, entre los que se destacan el
comportamiento
individual, el comportamiento
de grupos y equipos,
la dinámica motivacional, la dinámica comunicacional y el liderazgo.
Según Ivancevich, Lorenzi, Skinner y
Crosby (1997), el control es el proceso de mantener la
conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D.
(1996) definen el control como el proceso para verificar las
actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a
cabo como se planeó y de corregir cualquier
desviación significativa. En el proceso de control, los
aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y
las técnicas.
3. Sub sistema de
gestión financiera.
Existe un sub sistema de gestión financiera que
trata lo concerniente a implementar políticas
y acciones
tendientes a lograr la eficiente administración de los recursos
económicos asignados o generados por parte de la
organización, y la perfección de la forma en que
la empresa
produce y vende conforme las necesidades del mercado,
garantizando el equilibrio y
la estabilidad económica de la organización.
El sistema de gestión financiera también tiene como
objetivo
influir en el comportamiento de los costos e ingresos, a fin
de que se dispongan de los recursos suficientes para llevar a
cabo la ejecución de los procesos
productivos. De igual forma procura la búsqueda de
financiamiento
para la ejecución de nuevos proyectos de
inversión, solventar el pago de los compromisos
adquiridos y velar por el uso racional de los recursos asignados
en el presupuesto a
cada departamento de la organización.
Actualmente, en la empresa moderna,
las decisiones se toman de una forma mas coordinada y la
conexión entre los distintos departamentos resulta
imprescindible. Por ello cualquier responsable de área
debe tener unos conocimientos básicos en cuestiones
financieras, tomando en consideración que los objetivos
generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi
todas las decisiones empresariales tienen consecuencias
financieras. El conocimiento
de estas premisas resultan de suma importancia para conocer en
que situación se encuentra la empresa y como se debe
planificar su futuro.
Tiempo
atrás, el
conocimiento de las finanzas
quedaba reservado al departamento o persona encargada
de tal labor, y los restantes departamentos se limitaban a
sus respectivas responsabilidades, haciendo
abstracción de temas concernientes a las finanzas de la
empresa.
4. Sub sistema de
gestión de la gente.
Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations
(1995) hace inseparables tanto los parámetros de
integración y de respuesta de los individuos en las
organizaciones
empresariales como los parámetros de diseño
organizativo. Se plantean desde el marco de la
estructuración organizativa temas básicos, con un
carácter contingente y estratégico,
como: El comportamiento
organizacional, los modelos
motivadores, los sistemas
retributivos o de recompensa, el sistema de liderazgo de
grupos, el
cumplimiento de las normativas, los sistemas de promoción, la participación, la
implicación y la identificación con los sistemas
dinámicos de objetivos.
El análisis estratégico de la empresa,
a partir de este enfoque, exige un planteamiento de la
organización empresarial como sistema integrado, donde se
relacionen de forma inseparable los factores externos de
contingencia con los factores intrínsecos, así como
con los parámetros del diseño
organizativo y los parámetros del comportamiento
humano.
El factor clave de eficacia de la
empresa moderna radica en su capacidad de respuesta, en su
capacidad de adaptación a nuevas situaciones, nuevos
mercados,
nuevas
tecnologías y nuevos productos,
junto con la capacidad de mantener la coherencia estructural
interna en cada momento y situación. Es por ello que en
este proceso de cambio que
están viviendo las empresas modernas
de flexibilidad organizativa como estrategia de
empresa, la capacitación y capacidad de
integración de las personas que la integran en el proyecto
empresarial y su comportamiento son inseparables del
diseño mismo de la estructura
organizativa.
La mejora continua de los productos, los
procesos, los equipos, la organización y el personal, se
convierte en el modo natural de operar para la empresa moderna.
La constante medición del desempeño en todos los planos y la
comparación con los objetivos y las metas sirven de
brújula para identificar el rumbo preferente de las
mejoras en cada momento. Todo eso implica un cambio profundo en
el modo de concebir la contribución del personal de todos
los niveles al éxito
de la empresa.
La noción de gestión de la gente, en
contraposición a la de recurso humano, expresa el nuevo
modo de incorporar a la gente como socios técnicos de la
empresa. La acumulación de conocimientos y experiencia en
obreros y empleados, en todos los niveles y en todas las
funciones, junto a la capacidad para articular esas capacidades,
se va convirtiendo en una de las principales claves de la
gerencia
moderna. De hecho, la experiencia mundial indica que es
más efectivo invertir primero en cambio organizativo y
recalificación del personal, para luego invertir en
nuevas
tecnologías.
En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente
provienen de un modelo
único basado en competencias y
resultados visibles que reconocen la excelencia y el
mérito. El fin último de la gestión de la
gente es la generación y desarrollo de
negocios de
acuerdo a la visión y estrategia de la
empresa. Los procesos de gestión de la gente facilitan,
habilitan y promueven el aprendizaje y
desarrollo del
conocimiento,
centrándose en la gente y creando valor para la
persona y la
empresa. Los procesos de gestión de la gente hacen
especial énfasis en aspectos éticos y equitativos
del personal interno y candidatos externos a la
organización.
5. Sub sistema de
gestión de la calidad.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) en su
libro
Gestión, Calidad y
Competitividad
definen al sub sistema de gestión de la calidad como "El
compromiso de dirigir la organización como un todo en base
a la prevención, de manera que no haya nada que
seleccionar y apartar", y pretende, como objetivo
último la satisfacción de las necesidades, tanto
expresadas como implícitas del cliente o
consumidor,
fundamentado en asegurar y garantizar, de forma inequívoca
y objetiva, que la calidad ofertada coincida con la demanda, con
el fin de alcanzar ventajas competitivas. Pero, además,
permite una significativa mejora y sistematización de la
gestión
empresarial en su conjunto, al actuar sobre los diversos
componentes del sistema empresarial: la estructura organizativa,
las personas, las actividades o procesos desarrollados por las
mismas y los productos obtenidos.
El sistema de gestión de la calidad incluye el sistema de
control de
calidad como una de sus funciones, pero comprende asimismo
otras actividades como la fijación de términos de
referencia, la mejora continua y los equipos de calidad.
Las actividades fundamentales en la fijación de
términos de referencia son: conocer las operaciones
propias y valorar sus puntos fuertes y débiles,
identificar a los líderes y competidores en su rama
industrial e incorporar lo mejor y conseguir ser superior.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el
desarrollo de un sistema de gestión de la calidad que
tiene como objetivo general llevar a cero la probabilidad de
que lleguen al consumidor
productos o servicios no
conformes con los parámetros establecidos por la empresa
en función de las expectativas de los clientes; Este
sistema de la calidad esta basado en cuatro etapas que
son:
- Primero: definición de las características de la calidad, que el
consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a
través de estudios mediante exámenes de
preferencias del consumidor o exámenes de productos
competitivos. - Segundo: Fijación de estándares de
calidad o niveles que se consideran deseables, que van servir
como punto de referencia para hacer comparaciones entre lo
ideal y lo que existe en la realidad. - Tercero: Desarrollo de un programa de
revisión de la calidad, donde se formalizan los métodos
y procedimientos
de revisión de la calidad. - Cuarto: Compromiso con la calidad de todos los
participantes de la organización, y está basado
en tres componentes que son: Enfoque centrado en la calidad
desde la directiva hasta los operarios; Entendimiento de la
calidad para estar consientes de los estándares
establecidos; Habilidades de calidad por parte del personal
para alcanzar mediante sus capacidades los estándares de
calidad fijados por la dirección.
Las Normas
Internacionales ISO 9000
proporcionan, en este sentido, una guía operativa para la
gestión de la calidad, así como los requisitos
generales a considerar para el aseguramiento de la misma y se han
elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y
tamaño, en la implementación y la operación
de sistemas de gestión de
calidad eficaces, orientadas a través de ocho principios, que
al ser utilizados por la dirección de la
organización la conducen hacia una mejora del
desempeño, los cuales son:
- Enfoque al cliente: las
organizaciones dependen de sus clientes y por
tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras,
cumplir con los requisitos de los clientes y esforzarse en
sobrepasar las expectativas de los mismos. - Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el
liderazgo, éstas crean el ambiente en
el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en
el logro de los objetivos de la
organización. - Participación del Personal: el personal es la
esencia de la organización y su total implicación
posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de
la organización. - Enfoque basado en procesos: los resultados deseados
se consiguen más eficazmente cuando los recursos y
actividades se gestionan como un proceso. - Enfoque de sistema para la gestión:
identificar , entender y gestionar un sistema de procesos
interrelacionados, mejora la eficacia de la
organización. - Mejora continua: es un objetivo permanente de la
organización. - Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión: las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la
información. - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
las relaciones mutuamente beneficiosas entre la
organización y sus proveedores
intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear
valor.
La gestión
empresarial fundamentada en la mejora continua de los
distintos sistemas, mediante una adecuada gestión de cada
uno de ellos, con el objetivo de satisfacer a los clientes
internos y externos, más allá de un objetivo
estratégico parcial, se está constituyendo como una
auténtica necesidad en las empresas modernas
que pretendan mantener o incrementar su participación en
el mercado, y en
definitiva, pretendan ser competitivas en el entorno
económico actual.
6. Sub sistema de
gestión tecnologica.
El Sub Sistema de Gestión de la Tecnología comprende
el conjunto de decisiones de la empresa, sobre la
creación, adquisición, explotación,
perfeccionamiento, asimilación y comercialización de las tecnologías
requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia
tecnológica de la empresa, de los procesos de investigación y desarrollo,
renovación y transferencia de tecnología, de los
cambios técnicos nuevos y de la normalización y documentación de los procesos
relacionados.
Monger, Rod en su libro
Mastering Technology (1998) presenta un marco de referencia para
la gestión integrada de la tecnología, donde la
calidad de los productos a ofertar y la demanda del
consumidor son los requisitos que dan inicio al proceso de
gestión de la tecnología. En el marco de referencia
sobresalen tres fases distintas, que son: Valoración, toma
de posición y formación de una política.
La fase de valoración indica que la gestión
debería de efectuar una valoración de la industria y
del ambiente,
determinar la línea de base o punto de partida de la
tecnología actual de la compañía, evaluar
las tecnologías de reciente aparición y determinar
como la compañía lleva a cabo la transferencia.
La toma de posición, involucra las actividades que
tradicionalmente han sido puestas de relieve en la
gestión; es decir decidir que inversiones se
llevaran a cabo en las diversas tecnologías.
¿Qué cantidad de recursos se comprometerán a
corto y a largo plazo? La segunda decisión importante
tiene que ver con la mejora continua de la infraestructura
tecnológica.
La formación de una política de
gestión orientada hacia los factores internos y externos
de la organización se hace importante para lograr la
integración de todos los factores que influyen en la
estrategia tecnológica. Una de las áreas que es
probablemente una de las mas cruciales, es la que implica al
personal de gestión, donde se deben evaluar las
habilidades que se requieren para que una empresa
moderna siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la
tecnología.
Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan
que un sistema de gestión tecnológica dirige su
estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la
consecución de sus objetivos tecnológicos y
organizacionales. Esta gestión tecnológica define
como puede y debe una organización invertir con la mayor
eficacia posible sus recursos tecnológicos para lograr una
ventaja competitiva, y enumeran cuatro etapas para la estrategia
tecnológica que son:
- Evaluación de la situación en que se
encuentra la tecnología donde se hace una
exploración de los entornos externos e
internos. - Desarrollo de la cartera de tecnología
determinado por su importancia y posición relativa en la
inversión disponible por la
organización. - Integración de la tecnología en las
estrategias globales de la empresa. - Fijar las prioridades en la inversión de la
tecnología.
En conclusión el sub sistema de gestión de
la tecnología incluye todas aquellas actividades que
capacitan a una organización para mejorar el uso de su
tecnología. Desde ésta perspectiva , la estrategia
tecnológica debe ser considerada como un ciclo continuo a
través del cual la empresa conoce mejor su entorno, sus
propias capacidades y aprende como desarrollar éstas con
éxito,
entendiendo que la empresa moderna es un sistema abierto que se
fortalece creando redes de colaboración
con proveedores,
usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando así
el potencial de interacción tecnológica y elevando
su competitividad.
Procesos del sub sistema de gestión
tecnologica.
Proceso de inteligencia
tecnológica.
Solleiro y Castañón (1998) en su articulo Inteligencia
Tecnológica, Herramienta Tecnológica como Ventaja
competitiva, define el termino de inteligencia tecnológica
(IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva
a cabo sistemáticamente para mantenerse alerta de los
cambios tecnológicos y científicos en su medio
ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnológica
competitiva (ITC) no solo abarca el hecho de permanecer al tanto
de los cambios y avances científicos y
tecnológicos, sino de los competidores y de las
oportunidades comerciales, se dice que la ITC es una herramienta
de gestión que permite a los directivos de una
institución tener la sensibilidad sobre oportunidades,
amenazas y desarrollos científicos y tecnológicos
externos que puedan afectar su situación competitiva en
función de los recursos con los que cuenta, con el fin de
elaborar planes, programas y
proyectos
relevantes.
Durante años, las empresas de alguna forma u otra han
estado
pendientes del progreso tecnológico que se genera en el
entorno, no obstante, la dinámica del entorno actual
demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de
monitoreo tecnológico. La Inteligencia Tecnológica
(IT) constituye una alternativa novedosa para afrontar estos
cambios a través de un sistema de detección y
transformación de información hacia un producto
"inteligente" (de aplicación a nivel estratégico).
Aunque algunas actividades inherentes al sistema de IT se vienen
realizando hace años, la incorporación de un
sistema formalizado y completo de IT en la estructura de la
empresa es reciente. Los empresarios, al consultar revistas,
directorios industriales, asistir a ferias industriales, al estar
en contacto con clientes y proveedores realizan actividades de
monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el
alcance es mayor, puesto que brinda un producto
aplicable a la toma de
decisiones estratégicas cumpliendo con los requisitos
de los usuarios en cuanto a la calidad, forma de comunicación de los resultados y
oportunidad.
La inteligencia tecnológica en particular, representa un
valioso apoyo para la definición y aplicación del
plan
tecnológico de la empresa a través de sus tres
propósitos básicos:
- Proveer oportuno conocimiento de desarrollos
técnicos o de movimientos tecnológicos en los
negocios,
que pudieran tener efectos adversos al éxito de la
organización. - Identificar nuevos productos, procesos u
oportunidades de colaboración. - Entender y determinar las implicaciones de eventos
técnicos o tendencias y su entorno competitivo para la
toma de
decisiones estratégicas.
En cuanto a este último aspecto, el papel de la
inteligencia en la formulación e implementación de
la estrategia de la empresa se explica en función
de:
- La descripción del entorno
competitivo. - La predicción del entorno competitivo
futuro. - El cambio en los supuestos que afectan a la
dirección estratégica de la
organización. - La identificación y contribución a la
compensación de debilidades. - El empleo de la
inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al
entorno competitivo cambiante. - Determinar cuándo la estrategia ya no es
sostenible.
Más específicamente, un sistema de
inteligencia tecnológica según Ashton y Stacey,
(1995); Ashton, Kinzey y Gunn, (1991) puede aplicarse
para:
- Identificar amenazas tecnológicas potenciales
que puedan dañar la participación en el mercado y
el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a mediano y
largo plazo. - Identificar oportunidades para invertir en
tecnología, incluyendo la comercialización. - Incorporar nuevos avances
tecnológicos en productos y procesos. - Ayudar a determinar la estrategia para los programas
internos de investigación y desarrollo. - Cancelar proyectos
científicos y/o tecnológicos no
promisorios. - Identificar posibles organizaciones colaboradoras
para el desarrollo de actividades científicas y
tecnológicas. - Proveer datos
técnicos y servicios de
información. - Desarrollar y mantener una cultura
tecnológica. - Identificar tendencias
tecnológicas.
En conclusión, la inteligencia tecnológica
es una herramienta capaz de producir ventaja competitiva y
mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT permiten
detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnológico,
buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato
(electrónico, impreso, oral) adecuado; pero más
importante aún, transformando la información hacia
un producto "inteligente" útil para la toma de decisiones
estratégicas.
Proceso de selección
tecnologica.
Quintero A. (2000) en su articulo Variables
Críticas en la Selección
de Tecnología, opina que el seleccionar la
tecnología a utilizar al momento de implementar un
proyecto, es
una de las mayores preocupaciones de los directores de
tecnología de las empresas. Este proceso puede ser en
algunas ocasiones más lento que otras, o más
complicado, lo que no debemos relegar nunca es la importancia del
proyecto.
De una buena selección tecnológica se derivan
excelentes beneficios, por otro lado; una mala selección
tecnológica puede traer consecuencias fatales, que en
muchas ocasiones pueden contribuir al fracaso del proyecto.
Las principales variables para
la evaluación
de infraestructura tecnológica son la estabilidad,
disponibilidad, seguridad,
integración y funcionalidad; el buscar estas propiedades
al hacer una nueva adquisición contribuirá en la
funcionalidad del proyecto y en la satisfacción de los
clientes que es el propósito final.
Proceso de contratación tecnologica.
Respecto a la contratación de la tecnología
Galbraith, J. en su libro Designing Organizations. An executive
briefing on strategy, structure, and process (1995) opina que los
mercados y
contratos son
mecanismos estándar para la mediación de
transacciones económicas. De hecho, la adquisición
de comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre
compradores y vendedores quienes se desconocen uno a otro. Los
mercados son usados para asegurar productos y servicios que son
estándar y disponibles libremente.
La relación de contrato es algo
que involucra mas, el comprador y vendedor comunican y negocian
periódicamente, pero es un pequeño contacto
subsiguiente sin excepción. Los contratos pasan
cuando los artículos son adquiridos, no son estandarizados
y no siempre están disponibles. Algunos artículos
pueden necesitar ser personalizados, otros estandarizados, pero
están sujetos a escasez. Un contrato
garantiza la fuente de suministro para la duración del
mismo y las especificaciones necesidades del cliente.
La "Tercerización" involucra un contrato, pero
también involucra una cercana relación a largo
plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo
para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo de
productos y servicios. Existen compañías que ven en
esta modalidad la forma mas adecuada de desarrollar el mercado y
su capacidad de hacer negocio. Estas pueden escoger a otras para
suplir todos los materiales,
equipos, accesorios y cualquier otro requerimiento relacionado
con su actividad comercial o producto principal . Entonces estas
ultimas tienen que compartir su tecnología y planes de
desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte
desarrollo de planes entre compañías, regulando y
estableciendo normativas para que estos productos sean de
dedicación exclusiva para la compañía
contratante. La "Tercerización" obliga a las
compañías suplidoras del servicio o
componente a tener que realizar inversiones en
equipos especiales a favor de hacer productos únicos. La
compañía contratante puede entonces hacer que la
compañía contratada sea el único suplidor de
la cantidad total para justificar la inversión de esta
ultima.
Este tipo de relaciones de contratación tiene características severas, una es la
considerable personalización por el suplidor para la
única ventaja del cliente. A cambio, el cliente acostumbra
a un único suplidor, el cual reduce el riesgo para el
suplidor y da en concesión la cantidad a pagar por el
esfuerzo. Las relaciones de "Tercerización" también
involucran un gran trato de comunicación acerca de planes futuros y
coordinación de desarrollo de productos y
servicios. Las partes llegan a ser compañeros
conjuntamente al desarrollar un producto único. Son
usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con
representación de ambas partes. Como en un proceso lateral
interno, puede ser un integrador ( un producto dirigido por el
vendedor), así que el equipo de desarrollo del producto
puede expandir ambas compañías, compartiendo el
mismo diseño del sistema de computación y diseño de
información entre otros, por ejemplo. Después el
producto es diseñado, ordenado y suplantado por estar
electrónicamente bueno.
La terminología no es estándar, relaciones
similares entre competidores (como opositores o entre suplidores
y clientes) son usualmente referidas como alianzas. Las partes en
una alianza pueden intercambiar información y
comprometerse conjuntamente en actividades e intercambiar los
resultados.
Proceso de transferencia tecnológica.
La evolución económica de las empresas
está ligada a un proceso de cambio tecnológico de
sus aparatos productivos, en que los métodos y
sistemas de
producción y comercialización de bienes y
servicios son sustituidos por otros más eficientes o para
producir nuevos productos, para satisfacer las demandas y gustos
del cliente. El proceso del cambio tecnológico puede ser
el resultado de una tecnología local o un proceso de
transferencia tecnológica foránea. En nuestro
país por lo general los cambios tecnológicos se dan
por la transferencia de tecnologías desarrolladas por
países más avanzados
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen
transferencia de tecnología como el proceso de
aplicación del conocimiento. En el ámbito de las
actividades económicas e Industriales podemos precisar
como transferencia de tecnología un proceso de
incorporación a una unidad productiva de un conocimiento
desarrollado fuera de ella.
Según Ignacio Avalos (1992) la verdadera transferencia de
tecnología, más que adquisición de una
capacidad productiva, implica. la transferencia de una capacidad
tecnológica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la
tecnología comprada. Por ello todos los esfuerzos de
negociación deben orientarse hacia la
obtención de los conocimientos y habilidades o destrezas
operativas relacionadas con los productos, los procesos y
métodos de producción, las máquinas y
los equipos, las materias primas e insumos, los métodos de
organización de la empresa y el trabajo, y
las aplicaciones y uso de los productos.
Existen muchos mecanismos para la transferencia de
tecnología, en el desarrollo de este sistema para la
transferencia tecnológica, lo enfocaremos a la compra e
instalación de maquinaria, equipos y otros insumos de
producción siendo este uno de los
mecanismos a través del cual se puede tener acceso a la
tecnología. Con la importación de estos bienes se
puede dar un flujo de información incorporado acerca de
ellos mismos y/o de los procesos de producción donde se
vinculan. Esta información puede estar contenida en los
documentos
técnicos sobre su operación, mantenimiento,
diseño y fabricación (software) o asociada con el
entrenamiento
de personal técnico (know-how).
La importación de tecnología en
sí no es un problema, los problemas se
presentan o se generan por una mala selección de la
tecnología o por una contratación perniciosa, o
cuando se recurre siempre a esta fuente para el cambio
tecnológico. En la práctica ninguna entidad puede
calificarse de autosuficiente en tecnología. Inclusive las
empresas mas desarrolladas tienen que concurrir al mercado
internacional de tecnología para sus cambios
tecnológicos.
Los problemas
involucrados o derivados de la transferencia de tecnología
se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la
tecnología, problemas derivados de la naturaleza de la
tecnología, problemas generados por la falta de
capacidades tecnológicas, problemas originados en la
debilidad de la infraestructura científica y
tecnológica, y problemas causados por la falta de
autonomía para la toma de decisiones en materia
tecnológica.
Proceso de aprendizaje
tecnológico.
Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje
tecnológico como la acumulación de experiencias de
apropiación, diseño y mejora de la
tecnología en las empresas.
Los estudios privilegian por ejemplo, las características
de la tecnología, como el grado de complejidad de la
operación de la maquinaria en relación con los
bajos niveles de calificación de la mano de obra, en vez
de analizar los mecanismos por los cuales la mano de obra
desarrolla procesos de aprendizaje.
Otros trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de
creciente complejidad sin definir las actividades o la
dinámica entre las actividades a través de las
cuales se aprenden a dominar las tecnologías. Este
último fenómeno se da en particular en la literatura de la llamada
economía
de la innovación, donde han aparecido una gran
variedad de conceptos del aprendizaje. Sin embargo, a raíz
de la multiplicación de estudios sobre innovación, cada uno de estos conceptos
obtiene un sentido más especializado, probablemente
ausente de las intenciones de sus autores originales.
Es así que se puede leer en el informe final del
programa
"Tecnología y Economía" de la
Organización de Cooperación y Desarrollo
Económico (OCDE, 1992: 42) "Los procesos de
aprendizaje comprenden el aprendizaje por la práctica
(aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las
operaciones de
producción), el aprendizaje por el uso (por ejemplo,
utilizar más eficientemente los equipos complejos), el
aprendizaje por interacción (asociando usuarios y
productores en una interacción en el desarrollo de nuevos
productos) y hasta el aprendizaje por aprendizaje, donde la
capacidad de las empresas en asimilar las innovaciones realizadas
en otra parte depende de su experiencia en materia de
aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones
inmateriales".
Existen varios momentos del aprendizaje denominados funciones,
que están estrechamente vinculadas en el tiempo. No se
trata de etapas subsecuentes, sino de procesos que pueden ser
paralelos, que pueden depender uno del otro en el tiempo y el
espacio y que muestran la capacidad de los actores de la empresa
a incidir en cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en
el interior de la empresa y algunas permiten vincularla con el
entorno (Ruffier, Testa y Walter, 1987; Villavicencio,
1993):
- Compra, decisión y selección
tecnológica: funciones en que los dirigentes de la
empresa aprenden a vincularse con el mejor proveedor, a
adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la
inversión. - Construcción / Concepción de la
tecnología: estrechamente ligadas a las funciones
anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los
actores de la empresa son capaces de optar por la
tecnología que mejor se articula con las
características tecnológicas, organizacionales,
sociales, etc. de la empresa misma. - Instalación del equipo: es la función
en que el proveedor de la tecnología transmite las
informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en
marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su
utilización. - Operación del equipo: es la función de
ejecución por parte de la mano de obra, donde se aprende
a efectuar correctamente las diferentes operaciones para las
cuales el equipo fue concebido. - Mantenimiento y reparación: cuando el
aprendizaje tiene que ver con la descodificación de
información que el proveedor no fue capaz de
transmitir. - Programación: función en que el
aprendizaje se relaciona con la readecuación de las
características del equipo a los cambios requeridos por
la producción y/o por la organización de la
empresa en su conjunto. Se efectúa fundamentalmente
cuando se trata de tecnología informatizada o
numérica. - Modificación del equipo: es cuando los
ingenieros, técnicos y la mano de obra aprenden a hacer
mejoras y adaptaciones al equipo, de transformarlo y permitir
la integración de nuevas funciones. - Capacitación: función en la que se
formaliza una parte de las actividades vinculadas al
aprendizaje tecnológico. - Concepción de nuevos productos o procesos: es
la función en que los actores de la empresa aprenden a
interrelacionar los aspectos arriba mencionados para generar un
proceso de innovación, pudiendo incrementar los
desempeños cuantitativos y cualitativos de la
tecnología tanto en el plano técnico como
económico.
Proceso de innovación tecnológica.
Krüger K. (2000) opina que la internacionalización de
los procesos económicos, la
globalización de las tecnologías y la
emergencia de una sociedad de la
información han cambiado profundamente la disponibilidad
de información y conocimiento por parte de los individuos
singulares, al mismo tiempo facilitan transformaciones tanto en
los procesos sociales en general como en la organización
de los procesos de trabajo. Sin entrar en la discusión de
los rasgos que va a tener la sociedad
resultante de estas transformaciones se prevé que el
conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que en
la sociedad industrial tradicional y por esa razón se
está hablando de la sociedad del conocimiento.
En este contexto, los procesos de enseñanza y de aprendizaje adquieren mayor
relevancia. Se está hablando de los sistemas
públicos de educación y de
formación profesional, pero también de los procesos
de aprendizaje a lo largo de la vida de cada individuo que pueden
ser procesos de aprendizaje formales (en escuelas, institutos o
clases) o informales (en los puestos de trabajo o en situaciones
sociales).
Especialmente en el mundo económico podemos observar una
tendencia hacia una mayor importancia del conocimiento por el
hecho de que el conocimiento
científico es cada vez más parte integral de
los procesos productivos como muestra la
emergencia del sector de biotecnología como sector clave para el
futuro. No obstante, no se trata de una tendencia limitada a
algunos sectores específicos, sino que en muchos sectores
económicos se observa la tendencia de que los nuevos
conocimientos científicos se integran cada vez con
más velocidad a
los procesos productivos y sean la base del desarrollo de nuevos
productos o procesos productivos.
La capacidad de innovación es una de los factores claves
para las empresas, que quieren competir en un mercado cada vez
más internacionalizado y globalizado. Un proceso de
innovación puede ser descrito como un proceso de negociación entre diferentes actores como
por ejemplo centros de investigación, productores,
proveedores, instituciones
(institutos científicos, comisiones de
estandarización, asociaciones profesionales y grupos de
presión
entre otros) y finalmente los consumidores; y en la
mayoría de los casos, una innovación implica
modificaciones en las estructuras
cognitivas de las organizaciones y empresas implicadas. De
ahí vienen las preguntas: ¿Que estrategias de
recursos
humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos de
innovación?, ¿Cómo pueden ser
mejorados?.
La capacidad de innovación de una empresa está
estrechamente relacionada con su capacidad de gestionar su
conocimiento. En este sentido, el conocimiento se convierte en un
factor de producción cada vez más importante para
las empresas más competitivas, pero los procesos de
innovación ya no son procesos que lleva una empresa en
solitario, sino que las empresas están trabajando en
redes junto con
otras empresas, centros de investigación e institutos de
formación. Estas redes traspasan no solamente los límites de
los sectores económicos como los conocemos hasta ahora,
sino también de los estados nacionales. Por lo tanto, la
gestión de conocimiento ya tampoco puede ser asunto de una
empresa en solitario, sino de redes.
Extracto de marco
teórico para trabajo de grado. Especialización
en Gerencia de Empresas, Mención Tecnología.
USB –
Venezuela.
Autor:
David Riedi – driedi[arroba]cantv.net
Felipe Ibáñez – fibanez88[arroba]hotmail.com
Gennaro Di Martino. –
gennarodimartino[arroba]hotmail.com
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