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Gerencia y gerente (página 2)



Partes: 1, 2, 3, 4

  1. Individual: Consisten en la elaboración de un
    trabajo teórico donde es vaciarán los resultados
    de consultas documentales y bibliográficas.
  2. Participación activa: Esta se
    desarrollará durante las actividades presenciales de
    manera que dinamicen el proceso de
    facilitación y aprendizaje.
  3. Grupal: Que se realizará a través de la
    resolución de casos prácticos, mediante la
    aplicación de los conocimientos y las consultas previas
    que demuestran los logros del objetivo
    terminal de aprendizaje.

Un Día Típico en la Vida
Laboral de
Natalie Anderson

Natalie Anderson es editora de adquisiciones de libros de
texto, del
campo de la
administración, en Prentice Hall (PH). PH es la
editora de libros de
texto
más grande del mundo y es una división de la
editorial Simon & Schuster, que a su vez es parte de Viacom,
Inc. Viacom es un conglomerado que también es dueño
de los estudios Paramount, los Knicks de Nueva York, el Madison
Square Garden, MTV, Nickelodeon y Showtime.

Una mañana típica de viernes, Natalie
llega a la oficina a las
8:30 a.m., más o menos. Enciende su contestadora
automática para escuchar los mensajes y encuentra tres:
uno, enviado a las 9:30 de la noche anterior, de un autor de la
Costa Occidental que está preparando una guía de
estudio para un texto nuevo de introducción a la administración; otro de un editor de
producción de PH, y el tercero de un
representante de ventas de
Miami, pidiendo la fecha de publicación de un libro de texto
de administración ambiental que aparece en la
lista del informe de
existencias de su computadora
portátil.

Mientras escucha los mensajes, Natalie conecta su
computadora
portátil a la impresora y a
la línea telefónica para imprimir los mensajes
nuevos del correo
electrónico. Tras colgar el teléfono, los lee. Hay cinco mensajes,
cuatro de ellos de representantes de ventas que
solicitan información y uno de Joan Pankovsky, autora
de un nuevo texto de principios de
administración de PH, quien tiene gran preferencia por la
electrónica. Después de colocar los
cuatro mensajes del personal de
ventas en su charola de "salida", para que su ayudante los
conteste, Natalie coloca el mensaje de Joan sobre su escritorio,
donde se junta con otros mensajes y expedientes.

La cafetería cierra a las 9:00 a.m., pero Natalie
baja las escaleras antes, en busca de una rosquilla y una taza de
café.
Cuando está formada en la línea, aparece a su lado
Franco Limani, su gerente de
mercadotecnia.

—Por cierto, Franco, ¿cómo va el
anuncio de Pankovsky? ¿Está terminado el diseño?

—Bueno, ya estaba, pero tu jefe le echó el
guante. Vladimir nos pidió que incluyéramos
más páginas de muestra, pues el
diseño
del texto es magnífico. Sin embargo, eso prolongará
el tiempo de
nuestro programa, y también aumentará los costos.

Entonces Natalie le pregunta cómo afectará
esto el presupuesto para
publicidad, y
él contesta que les sobre algo de dinero de otro
libro, cuya
publicación se ha demorado.

Después de detenerse en el vestíbulo para
charla un instante con el editor de producción de Pankovsky, quien está
supervisando la edición de la copia y el proceso de
tipografía, Natalie regresa a su oficina. Diane
Petrossian, su ayudante editorial, la está
esperando:

—Si no te apuras, vas a llegar tarde a la cita que
tiene con Glenn, a las 10:00 a.m., en el centro. Aquí
están los expedientes que necesitarás. Joan
Pankovsky llamó hace unos minutos y le dije que
volverías por la tarde. Además, contesté por
correo electrónico a los representantes de ventas que nos
mandaron mensajes anoche.

—Gracias Diane, no sé que haría sin
ti —Contesta Natalie agradecida, mientras se pone el
abrigo, guarda los expedientes en su portafolios, y le pide a
Diane, al tiempo que sale
corriendo por la puerta: ¿por favor, llama al editor de
producción de Pankovsky y convoca a una junta para
programar el libro el lunes por la tarde? Háblale a Lisa,
Vladimir y Franco para saber si pueden asistir.
¡Adiós!.

Son las 9:20 a.m., y su cita es las 10:00, en el centro.
La estación de radio que
transmite noticias, informa que el tránsito del puente
está atascado cinco millas, debido a la volcadura de un
tractotráiler, así que opta por el túnel.
Mientras va manejando, Natalie va pensando en un aspecto del
plan de los
Principios de
Administración de Pankovsky. Ella y la autora son de la
clara opinión de que el paquete del libro debe incluir un
componente importante de multimedia.
Pankovsky piensa que debería ser un disco láser, con
un contenido del todo educativo. Glenn Burrston, el encargado de
preparar los multimedias del proyecto, no
está de acuerdo; él propone un disco compacto, de
tecnología
avanzada y aspecto brillante, que sólo contenga unos
cuantos video clips
educativos.

Al salir anoche del edificio, Natalie, buscando la forma
de que estos dos tercos profesionales llegaran a un compromiso,
así como para identificar el instrumento más eficaz
para las promociones, se detuvo a charlar con Seth Speekes, del
departamento de Investigaciones
de Mercado.
Según Seth, PH acaba de realizar una encuesta de
profesores de administración la cual arrojó que 15
por ciento tiene acceso a reproductores de disco láser y 10
por ciento tiene acceso a reproductores de CD conectados
a computadoras.
No obstante, el porcentaje de profesores que piensa que
tendrá acceso a reproductores de CD en los
próximos dos años es notablemente mayor que el
porcentaje que espera tener reproductores láser. El voto
de Seth es para el Disco Compacto.

Cuando Natalie entra corriendo al Hotel City, a las
10:15, Glenn la está esperando en el lobby. En una
pequeña sala de conferencias pasan dos horas tomando
café y
hablando del formato y el contenido del disco de multimedia. Glenn
le muestra los
gráficos de la apertura del disco, cuyo
diseño le ha encargado a un artista gráfico de
computadoras.
Son maravillosos, ¡igualitos a MTV! Natalie acaricia la
esperanza de que Vladimir no se moleste cuando se entere lo mucho
que está costando todo esto.

Natalie, sólo tarda 30 minutos en volver a la
oficina. Entra al edificio y se detiene en la cafetería
para comer un poco de ensalada y tomar más
café…

Gerencia y Gerente

Gerencia

La gerencia es un
cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a
terceros y coordinar todos los recursos a
través del proceso de
planeamiento,
organización, dirección y control a fin de
lograr objetivos
establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan
que:

… El término (gerencia) es
difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo
refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinónimo del ejercicio de autoridad
sobre sus vidas de trabajo…

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple
diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador,
supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de
establecer una definición concreta de ese
término.

Tipos de Gerencia

La Gerencia
Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los
puestos principales de formulación de principios de
acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia
extensa.

La Gerencia
Política

La gerencia política es menos
común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de
supervivencia son débiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en
altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
están asignados sobre la base de la afiliación y de
las lealtades políticas.

La Gerencia por
Objetivos

La gerencia por objetivos se
define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando
se aplica a una organización empresarial, se convierte en
el establecimiento de la razón de su
existencia.

La fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso
gerencial y la medición de la ejecución, tanto
individual como de la
organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o
mide en términos del grado de cumplimiento o logro de
tales objetivos.

La Gerencia
Participativa

La gerencia es un proceso que hace posible las metas
empresariales y sociales de una empresa. En este
marco de ideas, la gerencia se entiende como un proceso
sistemático e intencional que procura unos objetivos
racionalizando recursos
técnicos, humanos y financieros, por tanto, utiliza una
estructura y
el recurso humano como motor de logros
en la
organización.

Al respecto Stewart (1992) define "Gerencia como el
proceso de convenir y lograr objetivos organizacionales, esconde
tareas y funciones complejas que necesitan realizarse para que
eso suceda. Captar la esencia de la gerencia se refiere
más a hacer posible que a controlar".

El objetivo de la
gerencia se orienta hacia el logro de los objetivos de la empresa, es el
motor para
dinamizar las acciones que
se desarrollan en la organización. Esto puede ser
analizado fundamentándolo en los requerimientos
democráticos, antes señalados donde la
participación, la solidaridad y el
consenso son elementos de un mismo fin, que apoyan los
requerimientos técnicos de productividad.

Sellen (1992), señala "La participación de
los grupos es la
manera de crear espíritu de colaboración que
repercuta en los logros empresariales y en la satisfacción
personal". La
participación es el principio donde se soporta el consenso
y el trabajo
mancomunado. Es decir, la participación representa
actualmente un principio donde se sustenta la acción
gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones
administrativas, en un marco de integración y aprobación.

La gerencia participativa implica algo más que
asignar tareas y se nutre de la oportunidad de compartir
responsabilidades, en la mejor expresión del
término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar
la autonomía y toma de
decisiones compartidas. El gerente
participativo distribuye cierto poder para
recibir apoyo, esto genera acciones
sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa. El
poder del
gerente
participativo es compartido y resulta mucho más amplio por
la sinergia del
trabajo en conjunto.

El comportamiento
de los líderes empresariales requiere estimular un cierto
grado de expresión e intereses a través de canales
de comunicación formal, tales como la
concentración, reuniones de personal,
círculos de calidad y
similares. Sin embargo, la persecución de intereses rara
vez se limita a los canales de comunicación oficiales. Helga (1992),
plantea cuando la gente tiene algún interés
que perseguir usa cualquier poder que pueda tener para alcanzar
su objetivo.

¿CUÁL ES SU COEFICIENTE DE
GERENCIA PARTICIPATIVA (CGP)?

Instrucciones: El propósito de este
ejercicio es determinar hasta qué grado practica usted la
GP, es decir, su CGP. Trace por favor un círculo alrededor
del número apropiado para cada frase usando la siguiente
clave:

1 = nunca 3 = generalmente

2 = rara vez 4 = casi siempre

Para saber su calificación vea el final del
ejercicio.

  1. En realidad valoro las sugerencias que recibo
    de mis subordinados.

1 2 3 4

  • Procuro planear específicamente las
    ocasiones para involucrar a los subordinados en la
    toma de
    decisiones.

1 2 3 4

  • Mis subordinados generalmente son muy capaces y
    competentes en sus trabajos.

1 2 3 4

  • Tengo suficiente tiempo
    en mi trabajo para practicar la GP.

1 2 3 4

  • En la mayor parte de las decisiones que tengo
    que tomar considero el uso de la GP.

1 2 3 4

  • Mis subordinados piensan que generalmente
    practico la GP.

1 2 3 4

  • Mis superiores piensan que generalmente
    practico la GP.

1 2 3 4

  • Mis compañeros gerentes (los
    administradores de otras unidades con las que trato)
    piensan que generalmente practico la GP.

1 2 3 4

  • La GP funciona con la mayor parte de los
    empleados de nuestra empresa.

1 2 3 4

  • La mayor parte de la gente goza de su trabajo y
    desea tener un sentido de responsabilidad.

1 2 3 4

  • La mayor parte de los empleados se motivan con
    un sentido de logro y realización.

1 2 3 4

  • La mayor parte de los empleados
    preferirían tener trabajos más interesantes
    que un pequeño aumento anual en un año
    particular.

1 2 3 4

  • Cuando practico la GP la encuentro compensadora
    y satisfactoria.

1 2 3 4

  • En realidad creo que la GP da por resultado
    decisiones de mejor calidad que aquellas que yo podría
    tomar si actuara solo.

1 2 3 4

  • Algunos administradores utilizan la GP
    simplemente como una forma de manipular a los
    empleados.

1 2 3 4

  • Me siento seguro
    de mi trabajo.

1 2 3 4

  • En realidad uso mi trabajo como gerente para
    ser un líder de equipo en lugar de un
    controlador.

1 2 3 4

  • Trato de dar capacitación y apoyo a mis
    subordinados para que se involucren en el proceso de
    participación.

1 2 3 4

1 2 3 4

  • La mayoría de los administradores puede
    aprender la GP si están dispuestos a
    hacerlo.

1 2 3 4

  • El ser humano promedio prefiere que no se le
    dirija en sus tareas diarias.

1 2 3 4

  • Hasta el trabajador menos calificado busca un
    significado y una realización en el
    trabajo diario.

1 2 3 4

  • La mayor parte de los empleados tiene un alto
    nivel de ambición.

1 2 3 4

  • Para la mayoría de las tareas, puedo
    confiar en que mis empleados ejercitarán un
    autocontrol.

1 2 3 4

  • Mis empleados están interesados y
    quieren conocer las metas de nuestra división y
    nuestra organización.

1 2 3 4

  • La mayor parte de los empleados que conozco
    tiene la capacidad de ejercitar un grado relativamente
    alto de imaginación, ingenio y creatividad para resolver los problemas de la
    organización.

1 2 3 4

  • Sería bueno para la organización
    dar mayor independencia a sus empleados.

1 2 3 4

  • Generalmente siento que los beneficios de la GP
    sobrepasan por mucho cualquier costo
    o desventajas que se asocien con ella.

1 2 3 4

  • Mis empleados generalmente están
    automotivados y autocontrolados.

1 2 3 4

  • La mayor parte de los empleados que conozco
    tratan de hacer un buen trabajo.

1 2 3 4

  • "Aprovecharse de la superioridad" para que las
    cosas se hagan, rara vez es aconsejable.

1 2 3 4

  • En realidad me intereso en el desarrollo y crecimiento de mis
    subordinados.

1 2 3 4

  • Realmente procuro mantener una
    comunicación abierta y franca con mis
    subordinados.

1 2 3 4

  • Me parece que con una capacitación adecuada, cualquiera
    de mis subordinados podría hacer un trabajo tan
    bueno como el que yo hago en mi
    posición.

1 2 3 4

  • Procuro interesarme tanto en mantener el
    ánimo y satisfacción de mis empleados como
    en hacer que nuestras tareas se cumplan.

1 2 3 4

  • La mayoría de los empleados prefiere
    experimentar un sentido de realización en el
    trabajo y no fuera de él.

1 2 3 4

  • La mayoría de los empleados
    serían más eficaces si se les dan amplios
    lineamientos de política en lugar de reglas
    específicas y regulaciones que seguir.

1 2 3 4

  • Los administradores aumentan su autoridad cuando practican la
    GP.

1 2 3 4

  • La mayor parte del trabajo que hacemos yo y mis
    empleados me permite practicar la GP.

1 2 3 4

  • Gozo practicando la GP y no me resulta
    incómoda.

1 2 3 4

SUME LAS COLUMNAS

+ + + +

=

________

Clave: 120-160 ¡Felicidades!
Es usted un gerente participativo calificado (GPC).

80-119 Está en camino, pero tiene mucho que
aprender.

40-79 Va por mal camino.

Un Nuevo Paradigma: Los
Gerentes de Rienda Suelta

Los gerentes de rienda suelta toman un enfoque que es el
extremo de la participación. Aquí el poder y la
autoridad descansa completamente en el grupo. El
grupo decide y los gerentes llevan a cabo su decisión. En
este caso, los gerentes se consideran como "los primeros entre
iguales". Son colegas verdaderos y existen como líderes
sólo para facilitar las operaciones del
grupo. Por lo tanto, es posible que se encarguen del papeleo, que
vean que se proporcionen recursos cuando se necesitan, que
resuelvan los intereses del grupo con acciones a nivel
administrativo superior y que vean que el grupo sea recompensado
adecuadamente por sus esfuerzos. En un sentido, los gerentes de
rienda suelta representan a sus subordinados —o más
precisamente, a sus colegas— en los escalones
organizacionales más altos. Estos realmente no representan
la jerarquía superior para sus subordinados.

Algunos gerentes ocasionalmente consideran a este
enfoque como GP. Es un tipo de participación —una
forma extrema— y no lo que nosotros queremos decir con GP.
El enfoque de rienda suelta, de aplicación limitada,
alcanza su óptimo funcionamiento en situaciones en las que
el gerente supervisa un grupo de profesionales. Por ejemplo, un
presidente de un departamento en una universidad
podría, y tal vez lo haría, usar este enfoque. Un
administrador
de hospital, en relación a un grupo de médicos,
también podría encontrarlo aplicable. Asimismo, el
jefe de un grupo de químicos investigadores con doctorados
sería inteligente al adoptar este enfoque.

Debe señalarse que bajo este estilo de liderazgo los
gerentes no renuncian a su autoridad o su responsabilidad sobre la toma de decisiones, sino
que comparten plenamente esta autoridad y esta responsabilidad
con el grupo. Así, este último se convierte en
absoluto responsable de sus acciones.

Las escuelas de sistemas y
recursos
humanos recomiendan este enfoque en donde sea apropiado. Se
considera apropiado en casos en que los subordinados son muy
hábiles e inteligentes cuando son profesionales capaces de
compartir por completo los procesos de
decisión y responsabilidad.

LAS FUNCIONES DE LA
GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina
académica, es necesario considerarla como un proceso.
Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada
y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir
el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función
del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento
aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido y cada parte
componente discutida separadamente. En la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un
proceso, planeamiento es la primera función
que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como
planes. Los planes de una organización determina su curso
y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se
preparan para actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes a largo alcance podemos encontrarlos en
programas de
desarrollo de
productos y en
las proyecciones financieras de una compañía. En la
otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su
unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo
cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.

Organización: Para poder llevar a la
práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los
planes respectivos que permiten su realización, ejercen
una influencia directa sobre las características y la estructura de
la organización. Una empresa cuyo objetivo es proveer
techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma
cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función
gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,
estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente,
todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada
miembro de una organización que ésta logra cumplir
sus propósitos, de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcance sus objetivos en la
forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso
gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de
actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas
establecidas. La función de control es ejercida
continuamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más
íntimamente asociada con la función de
planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

EL GERENTE

Persona, con
plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por
cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda
la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las
personas que bajo su liderazgo
están.

Tipos de
Gerentes

Se ha usado el término gerente para referirse a
quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades
básicas de la
administración en el desarrollo de sus relaciones. Una
manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organización
y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos
tipos de gerentes, se verá también que diferentes
tipos de administración refuerzan diferentes
capacidades y roles.

Niveles de la
Administración Gerencial

Gerentes de Primera
Línea

Las personas responsables del trabajo de las
demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o
primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerente de primea línea serían
el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina
grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea
reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela
también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas
mayores.

Gerentes
Medios

El término gerencia media incluya varios niveles
de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen
las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas
de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es
un gerente medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo
los editores de producción, y a su vez, ella depende de
Vladimir.

La Alta
Gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad
de personas comparativamente pequeña y es la responsable
de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas
de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos
de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director"
y "subdirector", "presidente" y "vicepresidente".

EL LIDERAZGO GERENCIAL

La visión que tienen en general los trabajadores
de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe
hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y gerente
debería estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que apoye y
ayude, que transmite seguridad.

El gerente que es líder
trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de
la organización.

El líder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las
personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo
personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a
los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del
liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice
K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad,
productividad,
calidad y clima de equipo,
¿es suficiente para un gerente leer estas líneas o
un libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un líder de
equipo?"

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble
problema insalvable pero sí indispensable de tomar en
cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento
adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15
ó 20 horas sus gerentes se convertirán en
líderes, pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método,
sistema, entrenamiento y
tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica
con eficacia los
principios de
liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más
complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de
actitudes y
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas
conocerse, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le
ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para
sí, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan
líderes que lo representen, que orienten y apoyen;
también es posible aprender hacerlo. ¿Le
gustaría a Ud. ser reconocido como un líder de su
equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se
deben combinar para el logro de su fin común, que permiten
el aprendizaje
de diferentes técnicas
que permitan a la persona tener su desarrollo
personal indispensable para que todos entiendan formas de
cooperación con eficacia y
eficiencia
para obtener el léxico común.

El liderazgo gerencial es una acción a
través del cual se hace posible el logro de los objetivos
de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los
recursos
humanos, técnicos y materiales con
fines de productividad. En los últimos años, la
gerencia está buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se están reestructurando,
los trabajos están cambiando y los líderes
están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector servicios como
de bienes y
capital, en
procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas
empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada
empresa, las expectativas y la tecnología
disponibles; sean estas empresas grandes,
medianas o pequeñas.

Morgan (1991) señala que el talento gerencial
permite el desarrollo de los procesos que
se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia
enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas condiciones y
características de quienes dirigen, entre
esas su condición de líder, que le permitan
enrumbar la empresa hacia su misión. El
talento gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su
gestión
determina la productividad entendida como los resultados que se
obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan
en un proceso de obtener más de lo que se invierte y
trabajar mejor con lo que se tiene.

En el mismo orden de ideas, Stoner (1989) señala
que las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento
determinan el liderazgo y su eficiencia, de la
cual dependen las variables
cultura
organizacional, naturaleza de las
tareas, actividades de trabajo, valores y
experiencias de los gerentes.

De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes
y el nivel de responsabilidad en las organizaciones
ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el
procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y
experiencia de éstos en las funciones que
cumplen.

Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las
empresas de
servicio como
por las de bienes,
permiten inducir la actuación de los empleados hacia la
misión
de la organización. Esto le asigna vigencia al liderazgo
del gerente, y aun más, al liderazgo participativo, aquel
que involucra tanto al gerente como a los empleados, en procura
de unificar ideas y experiencias adquiridas en su desempeño.

En el mismo orden Davis y Newstron (1988) señalan
que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar
con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto
fundamental que facilita el éxito
de la competencia de
una organización y su gente. Es decir, los estilos de
liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier
miembro de la organización para ejercer influencia en
cuestiones vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no
ejerce liderazgo en los empleados, pueden surgir líderes
de grupo, que en muchos casos responden a objetivos particulares
y no organizacionales.

Estas consideraciones hacen necesario inducir a los
grupos hacia
la identificación con la empresa y las personas que
interactúan en ella minimizando el desinterés por
el trabajo, los síntomas de aburrimiento e irritabilidad
que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de
decisión para las resoluciones de los problemas de
la institución, tal como lo demuestran los resultados de
la investigación realizada por
Domínguez (1995) cuando plantea, es evidente que el estilo
de liderazgo que utilice el gerente determina la productividad
que puede ser favorable o desfavorable y éste se refleja
en los logros de la organización a corto y mediano
plazo.

Es importante hacer notar que el liderazgo independiente
del ámbito donde actúe, no pierde su
condición de inducir en el comportamiento de los sujetos
hacia metas previamente establecidas. En algunos casos se
evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que
realiza, per se, sino por las pocas oportunidades de desarrollo
personal y tecnológico; que aporta la empresa y que en
algunos casos se centra en la productividad, asociada con un
sistema complejo
de variables
interrelacionadas, individuales, organizacionales y
ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera
insatisfacción, conformismo y baja disposición de
los empleados, generando a su vez otros indicadores
que afectan, las relaciones
interpersonales, el status, la seguridad, el
manejo de la
comunicación, de los conflictos
internos y la toma de decisiones, los cuales, están
condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede
estar mediando entre la autocracia y la
participación.

El éxito de una empresa está detrás
de un líder, y los "gerentes" que están en el
proceso de transición hacia "líderes grupales", no
sólo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes
mentales, sino que también deben modificar
substantivamente la función que desempeñan y se
irán convirtiendo en facilitadores del trabajo de
grupos.

Hacia una Definición de
Liderazgo

Construir un marco
teórico sobre liderazgo implica tener presente que
éste puede estar sesgado hacia la producción o
hacia el recurso humano y combinar los dos anteriores, esto va
delineando estilos de liderazgo. Se define liderazgo como la
capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los
demás, contando éste con un carácter
circunstancial, dependiendo de las actividades, conocimiento y
habilidad que utilice para hacerlo.

En este orden Chiavenato (1980) indica que existen
diversas definiciones de liderazgo, entre las cuales menciona que
se trata de la influencia interpersonal originada en una
situación y que está ejercida a través del
proceso de comunicación, con un propósito o
finalidad particular.

El enfoque del autor evidencia que el liderazgo es un
proceso que asume una intencionalidad y modifica el
comportamiento del empleado para acercarlo con disposición
a las metas de la empresa, mediante actividades de
comunicación interpersonal.

Para Davis y Newstron (1988) el liderazgo es el proceso
que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados
objetivos, es decir, es el acto fundamental que facilita el
éxito de la empresa, de una organización y su
gente.

El liderazgo según el autor mantiene su
condición tradicional de propiciar mediante el trabajo en
grupo los objetivos de la organización y se manifiesta en
la competencia de
los empleados y por ende en su productividad.

Según Tannemboum (1987) Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación y
orientada a través de un proceso de comunicación
hacia el logro de una meta o metas. Aquí el autor
considera el liderazgo como un acto aislado y único
ejercido temporalmente para el logro de las metas que
necesariamente no apoya la productividad.

Las definiciones de Chiavenato, Davis y Tannemboum
evidencian, que el liderazgo es el conjunto de cualidades que
posee el individuo y que le ayudan a comunicarse mejor con los
demás, para obtener el éxito y alcanzar el logro de
los objetivos de una empresa, aprovechando al máximo el
potencial humano disponible.

Rodríguez (1991) sostiene que el liderazgo a
pesar de implicar una acción sobre otros, no debe ser
concebido como uso de poder, autoridad o influencia. A ese
respecto asevera que el líder debe contar con la capacidad
para motivar y promover la voluntad del personal para seguirlo,
generando la confianza suficiente en las acciones que ejecuta y
cuestiona la escasa participación de los empleados en la
toma de decisiones de la empresa.

Es importante hacer notar que la confianza se
infundirá en la medida en que se denote efectividad en sus
planteamientos y acciones, si se considera que los planteamientos
y las necesidades deben surgir de los requerimientos de
producción de la empresa, que se concreta en acciones para
dar respuesta a la demanda de
bienes y servicios.

En el mismo orden Stoner (1986) hace referencia a la
naturaleza del
Liderazgo cuando plantea: Cuando el líder posee mayores
fuentes de
poder no coercitivo, mayor será su potencial para lograr
un liderazgo eficaz. Así mismo, señala que las
diferencias individuales originan que no exista un líder
igual a otro y por lo tanto, difieran en cuanto a la habilidad
para dirigir a un grupo. El líder se asocia con un poder
no coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento
varía de una empresa a otra.

Adair (1990) apunta que existen diversas funciones que
debe desempeñar el líder para lograr mantener unido
al grupo y alcanzar las metas propuestas. Entre ellas menciona:
establecimiento de objetivos, la planificación, la instrucción, el
control y la evaluación.

Ambos autores Stoner y Adair consideran al liderazgo
como la vía para inducir a los empleados hacia un
compromiso personal y técnico, que incide directamente en
su satisfacción y productividad en la empresa, esto es
importante si se parte de la premisa que el liderazgo favorece la
incorporación de los individuos a una toma de
decisión que racionaliza la delegación y los
esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e
imposición de tareas. Esto último es factible
cuando el empleado llega a internalizar las tareas que debe
cumplir, con nivel de responsabilidad e identidad.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías
e investigación del liderazgo, señala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto".
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a
otras personas;
a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del
líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo;
si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.

En segundo, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo.
Los miembros del
grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen,
a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo,
por regla general, el líder tendrá más
poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos
líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los
tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión
de valores.

James Mc Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por
alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo
siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en
una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una
gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis,
al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
están sobre administradas y sublideradas. Una persona
quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y
administrador) justo y organizado, pero carente de las
habilidades de líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líderes eficaces –con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución–, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que
desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.

Definición de Estilo de
Liderazgo

Hampton (1990), sostiene que la suma total del
comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con
los subordinados se puede denominar estilo de
liderazgo.

Davis (1988), consideran el Estilo de Liderazgo como el
conjunto total de acciones de liderazgo, tal como, es percibido
por los empleados, éstas varían según
la
motivación, el poder o la orientación que tenga
el líder hacia la tarea o las personas.

En esta definición el estilo de liderazgo se
presenta en dos tendencias, la orientación hacia la tarea
y hacia el recurso humano, sin embargo actualmente toma vigencia
la integración de ambos enfoques, en procura
de sincronizar los propósitos de la organización,
los requerimientos técnicos del sistema de
producción y las expectativas del recurso
humano.

Hampton y Davis, coincidieron que los estilos de
liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier
miembro de la organización para ejercer influencia en
cuestiones vitales de la misma, y pueden estar orientados hacia
las personas o hacia la organización.

Para Adair (1990) el estilo de liderazgo correcto no
existe. El estilo depende en parte de la situación, de los
individuos con quien se trata y de la propia personalidad.
Un amplio rango de estilos puede ser igualmente correctivo. Por
lo tanto, para el autor, el estilo es sencillamente, como es cada
persona.

Hampton (1990), sostiene que la suma total del
comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con
los subordinados se puede denominar estilos de
liderazgo.

El liderazgo es entendido por Adair y Hampton como el
comportamiento del gerente que lo identifica con un estilo
particular de acción para comprender los objetivos y
operacionalizar la toma de decisiones en la organización,
en un marco administrativo.

Las funciones y el comportamiento del líder
controlador difieren notablemente de las de líder
facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene
toda la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo.
El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega y
resuelve problemas, para después recompensar a la gente.
Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados
del grupo. El líder facilitador escucha, otorga poder,
apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el
consenso. Del lado de la facilitación, el líder
comparte la responsabilidad con los miembros de su
grupo.

El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce
varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de
los líderes autoritarios no siempre están
dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están
temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran
acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de
la
comunicación ascendente y afectan a la
precisión de lo que los empleados le trasmiten a los
gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían
selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerá
recompensas y les evitarán sinsabores.

El principio que gobierna a su comportamiento se puede
expresar como "infórmale al jefe lo que él quiere
oír". De acuerdo con Gordon (1977) "El poder casi siempre
genera comportamientos contraproducentes cuando el estilo
coercitivo del líder reduce seriamente la efectividad de
un miembro del grupo". Atiende igualmente el autor los siguientes
resultados perjudiciales para el enfoque autoritario:

  1. Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno
    del líder o convertirse en "sus mascotas".
  2. El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros
    del grupo resulta en chismes, calumnias, engaños,
    ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder provienen por
    la necesidad de los individuos de evitar los castigos y
    presentar su mejor imagen ante los
    líderes.
  3. Los miembros del grupo ceden ante el poder con una
    actitud de
    sumisión y conformismo y su iniciativa y creatividad se
    debilitan, lo cual es contraproducente para la
    resolución de problemas y la asunción de riesgos.
  4. Los que no se someten y se conforman pueden volverse
    rebeldes y desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros
    del grupo y debilitan el trabajo de todos.
  5. Otros pueden optar por aislarse de la relación
    grupal, ya sea física o
    anímicamente. Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse
    por temor a las consecuencias punitivas.

El líder que opera en el extremo de control de
este espectro toma el poder en sus propias manos y produce
resultados, muchos de los cuales están basados en sus
propias habilidades.

Al respecto Quinn y Otros (1995) plantea que la
acción gerencial se asocia con la actuación del
líder y significa ejercer acciones controladas y asumir
alternativas es decir, cuando los profesionales ocupan puestos de
liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las
áreas de los valores
competitivos, donde la tendencia es considerar los opositores
para controlar los conflictos y
llegar al orden.

En este orden de ideas la acción gerencial se
asocia con el liderazgo en procura de elevar la competitividad
de las empresas, mediante la influencia interpersonal ejercida
por el gerente sobre los trabajadores para orientar su
comportamiento hacia el logro de los objetivos o metas de la
empresa, como alternativa para aprovechar al máximo los
recursos con fines de productividad. Esta productividad de los
trabajadores se vincula con los factores tecnológicos, y
un buen servicio al
cliente y la insatisfacción que muchas veces se genera
por las condiciones de trabajo.

Bain (1985) vincula el liderazgo con las condiciones de
trabajo, con las acciones gerenciales y con los resultantes de
los distintos grados de preocupación por la
producción y la persona. Estos elementos, según el
autor concretan la acción gerencial planteada desde la
perspectiva del grupo y de la evolución natural de la organización
en procura de elevar la productividad y adecuar las acciones del
gerente. Es importante hacer notar que la acción gerencial
en un proceso que media con el liderazgo para establecer una
situación donde se considere las motivaciones latentes y
activas en los miembros del grupo para aprovecharlas en forma
efectiva, el enfoque asumido por los directivos donde los
más efectivos son aquellos que ayudan a los empleados a
lograr las metas de su organización al igual que las
personales de desempeño.

Liderazgo
Participativo

Es importante hacer notar que el liderazgo asume estilos
diferentes en atención al ámbito donde
actúe. Sin embargo no pierde su condición de
inducir el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente
establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de los
empleados, no por el trabajo que realizan, sino por las pocas
oportunidades de desarrollo personal y tecnológico que
aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la
productividad, sin atender a un sistema complejo de factores
interrelacionados, individuales, organizacionales, ambientales y
tecnológicos.

Robbins (1993) construye un método de
liderazgo participativo en el cual se relaciona la conducta del
líder y la participación en la toma de decisiones,
presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determina
la forma y características de la participación
entre el líder y su personal de acuerdo con los distintos
tipos de decisiones. El mismo autor agrega que el liderazgo en
las empresas debe guiar en torno a la
situación de las personas. Es decir, existen situaciones
participativas. El modelo del
líder participativo supone que el líder adapta su
estilo a diferentes situaciones.

Igualmente Ress (1995) plantea: los líderes
pueden aplicar un modelo simple
de cuatro etapas para asegurarse de la participación de
los empleados y aumentar la productividad, entre
éstas:

  • Propósitos definidos.
  • Poder de participación.
  • Propuestas por consenso.
  • Proceso dirigido.

Este modelo P.P.P.P. incluye las funciones clave del
liderazgo participativo: fijar metas y objetivos claros y
definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los
asuntos importantes y prestar atención tanto a las tareas (el trabajo)
como a las relaciones (el grupo).

El uso de este modelo ayuda a satisfacer los fundamentos
del trabajo en
equipo. La atención a las cuatro partes del modelo
produce el liderazgo que todo grupo necesita. El liderazgo
participativo asume propósitos definidos, permite contar
con metas comunes. El poder para participar conduce al alto grado
de interacción e involucración que todos los
miembros del grupo necesita.

La participación y el consenso ayudan a preservar
la autoestima y
propician las comunicaciones
abiertas. La participación y el consenso también
sirven para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las
diferencias entre los miembros del grupo, constituyendo al mismos
tiempo la principal herramienta para la resolución
constructiva de los conflictos. La aplicación de las
cuatro partes garantizará la existencia de poder dentro
del grupo para tomar decisiones. El liderazgo participativo
permite clarificar los propósitos y definirlos y asumir la
dirección del proceso, estas son condiciones atender tanto
al proceso como a las personas.

Un Nuevo
Paradigma: El
Líder Facilitador

La función del nuevo líder-facilitador se
puede comprender más fácilmente al considerarla
como un proceso que procura una transición continua. En
uno de los extremos de esta transición está el
líder autocrático y controlador; en el otro se
encuentra el líder facilitador. La posición de un
líder en algún punto de esta relación de
transición depende de lo mucho que comparta con sus
subordinados la responsabilidad en la toma de
decisiones.

El líder facilitador sitúa el poder en
todos para actuar como guía y catalizador, y produce
resultados. El poder del líder facilitador es compartido y
resulta mucho más amplio por la sinergia del
trabajo en conjunto. Por consiguiente, el líder
facilitador suele producir mejores resultados. En vez de ceder el
poder, el líder facilitador lo amplía y lo
comparte.

Esto le asigna carácter circunstancial a la
actuación del líder, que debe crear un ambiente
operativo y de control para garantizar la integración de
sus seguidores y así consolidar ideas, conocimientos y
capacidades dentro de un clima
participativo y de satisfacción laboral.

En definitiva, el estilo de liderazgo, es el
comportamiento que asumen los líderes y que lo llevan a
ejercer dominio sobre los
demás, a través de las relaciones directas con el
grupo, al igual que es considerado medio para la
intervención y autogestión en las
organizaciones.

La
Actitud y el
Ambiente de
Trabajo

En ninguna otra parte se aprecia más una actitud
positiva que en el trabajo. Existen cuatro razones para
ello:

  1. Para mucha gente el trabajo no es lo que
    preferirían hacer. Trabajar cerca de una persona
    positiva lo hace más agradable.
  2. Algunos compañeros de trabajo tienen graves
    problemas en su vida personal y el trabajo puede ser el lugar
    donde encuentran personas positivas que los ayuden a olvidar un
    poco sus dificultades personales.
  3. Los supervisores dependen de las actitudes positivas
    de sus empleados para establecer "un espíritu de grupo".
    Las actitudes positivas facilitan la labor de
    todos.
  4. Aproximadamente la mitad de las horas que una persona
    está despierta la pasa en su trabajo. Sin algunas
    actitudes positivas, este tiempo podría parecer
    interminable.

Tanto las actitudes positivas como las negativas se
extienden rápidamente en el trabajo. Trabajar junto a una
persona que tiene una actitud positiva puede constituir una
experiencia muy agradable, él o ella pueden hacernos tener
mejor ánimo; pero trabajar al lado de una persona con una
actitud negativa es como ir a una fiesta con un compañero
o compañera amargado que nos puede contagiar su actitud
negativa.

Magdalena era una empleada dedicada y talentosa del
departamento de publicidad;
pero su actitud negativa no sólo sofocaba la creatividad
de los demás, sino que hacía que sus propios
proyectos
siempre se rechazaran. La actitud negativa de Magdalena la
"aislaba" en su trabajo.

Samuel tenía menos talento, educación y motivación que los demás en el
departamento de servicios al cliente donde
trabajaba; pero él lo compensaba teniendo siempre una
actitud positiva. Un compañero de trabajo decía
de Samuel: "¡Uno no puede ser negativo estando junto a
él" ¿Resultado?: quizá la productividad
personal de Samuel esté debajo del promedio, pero su
contribución a la productividad global es
excelente.

LA FORMACIÓN DEL LÍDER
GERENCIAL

La disciplina de
la formación del líder es compleja y además,
reviste de características de urgencia debido a las
exigencias de la
globalización, es una necesidad inaplazable. En este
sentido la capacitación y el adiestramiento
comprenden todas las actividades que van desde la
adquisición de una sencilla habilidad motriz pasando por
la destreza de un conocimiento
teórico–práctico en un área laboral, hasta el
difícil arte de
identificación y comprensión del recurso
humano.

Kartz (1975), las habilidades o maneras de actuar en una
situación dada, se pueden ubicar en tres
niveles:

Habilidad conceptual, es la aptitud para ver a la
empresa u organización como un todo, lo que permite
reconocer cómo sus diversas funciones son
interdependientes y cómo los cambios en cualquiera de sus
partes influyen sobre las otras.

Habilidad técnica, es la
comprensión y el dominio de una
actividad en particular. Especialmente de una actividad que
comprende métodos,
procedimientos, medios y
técnicas.

Habilidad humana, es la actitud del dirigente a
trabajar eficazmente como miembro de un grupo y a motivar a sus
compañeros con más fuerzas en el seno del equipo
que el dirige.

En esta parte de nuestro curso, para lograr nuestro
objetivo terminal tocaremos algunos aspectos que involucran la
formación del líder en el aspecto habilidad humana
señalado por Kartz.

Es evidente que las empresas requieren líderes
con excelentes condiciones profesionales y nivel de
responsabilidad, que optimicen los recursos y propicien un
ambiente organizacional que incentive la producción, la
participación, las buenas relaciones
interpersonales, la comunicación, la toma de
decisión y la solución de conflictos, además
de una adecuada motivación que eleve la cultura
organizacional. Encontrar el ¿cómo? y otras
interrogantes es nuestra tarea. Hacia allá
vamos.

¿Cómo Proporcionar Adiestramiento
de Calidad?

La calidad empieza y termina con la
educación.

Kaoru Ishikawa

El primer y más importante componente de la
dirección es el adiestramiento.

Peter F. Drucker

Thomas Gilbert apoya el adiestramiento en su libro Humanos
competentes, diciendo:

Una Dirección Exitosa es Igual
a:

a) Tener claras expectativas

b) Conducir el desempeño adecuadamente

c) Proporcionar las mejores herramientas
posibles

d) Recompensar con generosidad

e) Suministrar adiestramiento útil

El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades
diarias o hacia un futuro desarrollo. La calidad personal y
profesional sacará a flote actitudes, habilidades,
opiniones y valores aprendidos tiempo atrás. Los mejores
programas de
adiestramiento reconocen que los viejos hábitos son
difíciles de romper. Esto quiere decir que usted
obtendrá un mayor éxito del adiestramiento, si lo
considera un proyecto a largo
plazo y se concentra en necesidades específicas de la
organización. El adiestramiento es una función
personal y directiva.

Consejos para el adiestramiento:

  1. Relaciónelo con los objetivos
    organizacionales.
  2. Obtenga aportaciones tanto de la dirección
    como de la gente entrenada.
  3. Asegúrese de que se persigan objetivos
    específicos.
  4. Busque la manera de aplicar el adiestramiento en el
    trabajo.
  5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un
    lujo.
  6. Nunca empiece a reducir costos
    reduciendo el adiestramiento.

Por Bone Diana y Rick Griggs
(1992).

Los Líderes Forman Equipos
Triunfadores

A menudo los directores / manager excelentes, parecen
contentos con la forma en que actúa su grupo sin tratar de
convertirlo en un equipo. Esto puede ocurrir porque están
satisfechos con la productividad o no han pensado en lo que se
podría lograr con un método de equipo. Se niegan a
aceptar que los otros directores / manager que hacen las mismas
labores, con la misma tecnología, puedan
aumentar la productividad estableciendo un ambiente en el que la
gente desarrolle más a sus potencialidades y se considere
parte de un equipo.

La formación de un equipo se parece un poco al
béisbol. El líder (entrenador) tiene la
responsabilidad de seleccionar a los jugadores, coordinar los
esfuerzos y, en la medida de lo posible, ganar el juego.

  • Los jugadores deben comprometerse a ayudar al
    equipo.
  • La comunicación, confianza y apoyo mutuo son
    imprescindibles.
  • Se debe establecer un sistema de
    recompensas.
  • Se debe aceptar un plan de
    juego.

Por: El Wood Chapman (1992)

SEIS ERRORES IMPERDONABLES

Tratar a las personas sin igualdad
debido a su sexo, cultura, edad,
educación, etc. Cada empleado es único y debe
recibir la misma consideración que cualquier
otro.

No cuidar la confianza de un empleado. La manera
más rápida de destruir una relación es hacer
una promesa y después no cumplirla.

Cambios de humor exagerados. La coherencia es esencial
al dirigir. Si usted tiene una actitud positiva un día y
una negativa al día siguiente, los empleados no
sabrán cómo reaccionar. El respeto
desaparecerá.

No seguir las políticas y procedimientos
básicos de la empresa. Como gerente de primera
línea, usted debe manejar su relación con cada
empleado de manera justa y legal. Esto tal vez signifique, por
ejemplo, establecer un plan de
mejoría antes de pedir la aprobación para despedir
a un empleado.

Perder los estribos frente a los demás. Todo el
mundo toca de vez en cuando su límite de tolerancia, pero
como supervisor usted necesita conservar la calma. Un ataque de
histeria puede destruir las relaciones.

Tener una relación personal con alguien a quien
guía. Cuando usted se convierte en supervisor, cambia de
papel. No es
correcto estar a cargo de una persona durante el día y
tener una relación personal con ella después del
trabajo.

Vuelva a escribir los seis errores imperdonables con sus
propias palabras. Sea tan breve como pueda.

1.
_________________________________________________________________

2.
_________________________________________________________________

3.
_________________________________________________________________

4.
_________________________________________________________________

5.
_________________________________________________________________

Partes: 1, 2, 3, 4
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