La esperanza no es un método (página 2)

Producir un impacto verdadero con el liderazgo quiere la
formulación de una estrategia
viable, previsora a largo plazo; comunicaciones
claras y persuasivas de la visión del líder y
un equilibrio
elástico de las demandas e interese en conflicto de
muchos grupos, tanto
dentro como fuera de la
organización . Un líder militar, como un
líder de negocio, debe ser un maestro de los detalles lo
mismo que del panorama general; debe ser un motivador y un
influenciador estupendo; debe entender a los seres humanos y los
que los hace funcionar; y debe conocer sus organización al
derecho y al revés.

" COMO PERSONA DE
NEGOCIOS TENGO QUE OBTENER UTILIDADES. EN LA VIDA MILITAR, NO SE
ENCUENTRA ESA PRESIÓN
"

Es verdad que en la vida militar no soportan la misma
clase de presión
final que se encara en los negocios. La presión que sufren
todas las organizaciones militares en este caso, el ejercito, es
presión para realizar, para tener éxito,
para ganar.

Sin embargo, en el mundo de hoy, con exigencia políticas
de responsabilidad y eficiencia que
llegan a todas las áreas del Gobierno, incluso
la militar, el ejercito se ha visto forjado a reducir sus
costos y ha
mejorar productividad tan
seguramente como cualquier empresa privada y
bajo el mismo escrutinio.

Hoy, lo militar opera en un ámbito de escrutinio
público tan implacable como cualquiera que se experimente
en el sector privado.

"EN LOS NEGOCIOS, TENGO QUE LUCHAR POR CONSEGUIR
CLIENTES Y
CONSERVARLOS, EN CAMBIO, LOS MILITARES SON UNA INSTITUCIÓN
PUBLICA QUE NO NECESITAN SALIR A CONSEGUIR CLIENTES"

Ciertamente, es verdad, pero en el sentido que los
ciudadanos de la nación
son los clientes, están en peligro de perderse. El peligro
esta en el campo de batalla. En ese sentido, la competencia
está en la médula del Ejercito. Por cualquier
razón en cualquier momento. Cuando una empresa opera
a menos de la eficiencia plena
lo probable es que pierda participación en el mercado y
finalmente se quiebre. Si el ejercito se vuelve ineficiente la
nación
pagara el precio en
algún campo de batalla futuro.

En cualquier organización el reto del liderazgo
es crear futuro. Así, muchas de las mismas capacidades que
hicieron líderes como Ulyses S. Grant, George C. Marshall,
Eisenhower, fueran eficientes , los tienen ejecutivos como Jack
Welch de General Electric, Bob Galvin de Motorolla, Roberto
Goizueta de Coca Cola y otros.

La experiencia los hizo reformar las ideas de liderazgo,
liderazgo estratégico, que quiere dirigir y controlar el
cambio racional y liberado en la organización, lo que
llamamos " crear el futuro ".

La clave del éxito está en la
resolución del líder y en como pueda integrar y
sincronizar los medios
disponibles, pasando de un objetivo a
otro, impulsando, aprendiendo y creciendo.

Esta clase de liderazgo no es pasiva ni acomodaticia. No
habla, más de la cuenta, no hace ilusiones , en cual la
transformación empieza desde arriba con un compromiso
profundo y sin concesiones , con los valores y los
propósitos de la organización, se construye sobre
la base de una gerencia de calidad y de un compromiso
sólido , con la fuerza de la gente y los
equipos.

Decimos que " La esperanza no es un método" para ayudarle a entender a los
lideres que el futuro se crea con acción positiva –
no con eslogan, no con novelerías, no con planeación
más perfecta, sino con ACCIÓN.

CAPITULO I

REHACIENDO EL EJERCITO
DE LOS ESTADOS UNIDOS

Cuando los Oficiales del Ejercito de los EEUU,
observaban como multitudes de personas derribaban el Muro de
Berlín el 9 de noviembre de 1989, entendieron que el mundo
estaba cambiando de manera profunda e impredecible.

El colapso de la Cortina de Hierro
representaba un cambio fundamental en el mundo que operaban, un
giro tan fundamental que era difícil de
entender.

El Ejercito era el más poderoso del mundo y lo
había demostrado en una serie de operaciones
militares reales como fue la intervención en Panamá, la
Guerra del Golfo; pero se encontraban frente a un futuro
peligroso y ambiguo.

El reto era de mantener un Ejercito listo para el
combate y con la moral en el
tope por las ultimas campañas militares mientras
tenían que despedir a 600000 personas.

El reto era de pasar de una burocracia lenta
a una rapidez demostrada en el campo de batalla.

El reto era transformar el Ejercito, creando un futuro
de servicio a los
Estados Unidos.

Es cuando se deciden el alto mando del Ejercito, tomar
la tarea de transformar una organización exitosa, en otra
exitosa pero de un mundo distinto.

PANAMA Y EL GOLFO PÉRSICO: TRIUNFO Y
RELIDAD

Con la intervención en Panamá,
asegurando la integridad del Canal y con una eficacia nunca
antes vista y posteriormente en el Golfo donde se realizó
la movilización más grande de la Historia del Ejercito, se
pudo apreciar una serie de deficiencias hacia el interior que son
necesarias mencionarlas.

• Los sistemas
  logísticos basados en enormes depósitos y grande
  inventarios se
  habían pasado de moda.
• Su capacidad de desplegar las fuerzas
  rápidamente hacia los lugares del mundo donde
  había problemas
  era inadecuada.
• Los procesos de
  planeación que poco habían
  cambiado desde la Segunda
  Guerra Mundial, hacían que la Fuerza Aérea no
  respondiera a las Fuerzas terrestres.
• La inteligencia, siendo mejor que nunca, no le
  llegaba a los que la necesitaban.
• A las Fuerzas de vanguardia
  les faltaba suficiente poder y
  capacidad de resistir.

Una serie de pedidos de urgencia se perdieron en el
camino o simplemente se les perdió la pista, mientras que
CNN trasmitía las noticias en tiempo real a
todo el mundo.

NUEVAS MISIONES Y NUEVOS RECURSOS

Como institución el ejercito empezó a
entender que sus misiones estaban cambiando, ya que se les
pedía que realicen cosas muy distintas a las que estaban
acostumbradas a realizar frente al Pacto de Varsovia. Como fue la
intervención en una serie de desastres
naturales que azotaron los EEUU.

Necesitaba moverse con rapidez y con gran versatilidad y
de escoger muy selectivamente entre los componentes de la
reserva. Estas eran capacidades muy distintas a las que pensaron
necesitar durante la Guerra Fría.

También empezaron a entender que las herramientas
de la guerra estaban cambiando rápida y
dramáticamente. La información se estaba
convirtiendo en el componente crítico de sus armas; las
tecnologías de la percepción, las comunicaciones
y el manejo de los datos estaban
llegando rápidamente al punto en que podían hacer
trasparente el campo de batalla y enfocar su capacidad como
nunca.

Mientras trataron de asimilar las nuevas misiones y
tecnologías, también se preguntaron que
debían saber los hombres y mujeres del nuevo milenio para
enfrentar estos cambios.

TRABAJO INICIAL

El ejercito es una institución basada en valores, y el
poner énfasis en nuestros valores, en nuestra gente, en
nuestro sentido del compromiso mutuo, en nuestro sentido de
servicio a una
nación, le ayuda a entender a nuestra gente lo que iba a
cambiar, lo que llevarían al futuro.

Nuestra visión entonces ofrecía una
dirección para el cambio; el formular un
sentido claro de lo que nos proponíamos nos capacitaba
para definir el ejercito hoy y mañana. Junto a los valores y
la visión daban una palanca para el cambio.

Mientras se hablaba de visión, se ponía
énfasis en que "la esperanza no era un método"; la transformación del
ejercito se llevaría a cabo mediante la
acción.

LA DOCTRINA COMO MOTOR DE
CAMBIO.

El crítico paso siguiente fue la decisión
de escribir la doctrina, de redefinir la cultura de
guerra del ejercito para que incluyera un campo de batalla
más amplio y abriera las puertas a la era de la
información.

La doctrina es el entendimiento colectivo de cómo
debe combatir el ejercito y como debe conducir otras operaciones. Como
tal, indica como se organiza, se entrena y se moderniza el
ejercito.

En el desarrollo
formal de la doctrina, las misiones y las tecnologías se
juntan con los conceptos de empleo para
definir como combaten los ejércitos. Para el militar
profesional, la doctrina no consiste en que pensar si no como
pensar.

El resultado final fue una revisión completa de
los conceptos básicos del ejercito sobre operaciones. La
nueva doctrina suministraba el trabajo
inicial para una planeación más especifica de la
acción.

La doctrina del ejercito no tiene nada análogo
entre los términos de los negocios. Vemos algo de ellas en
la formulación de estrategias y
políticas y algo en el desarrollo de
procedimientos
y conceptos, pero por muchos aspectos puede ser un nivel de
pensamiento
que falta en el mundo de los negocios. El poder de la doctrina
para nosotros es que nos obliga a revaluar constantemente la
manera de cómo operar el ejercito lo que a su turno
suscita preguntas sobre como debemos construir y mantener el
ejercito.

COMO INTEGRAR EL CAMBIO

Un ejercito existe en uno de estos tres estados: en
guerra, preparándose, o
desmovilizándose.

Una organización de mirar al futuro, no al
pasado. Debe verse en sí misma creciendo, no declinando.
Para lograr eso necesitaban mostrar el futuro, hacer ver a la
gente lo que podía ser.

El explicar el cambio a ese nivel implica una serie de
experimentos
conectados apoyada por una campaña para comunicar los
nuevos temas dentro del ejercito y entre sus constituyentes
externos. La integración de todo esto requería el
establecimiento de un punto focal diseñado para reunir y
alimentar nuevas ideas.

. La solución fue una organización ad hoc
de alto personal, que se puso inmediatamente bajo las ordenes del
jefe de Estado Mayor
del ejercito, pero respondían ante todos los generales
principales. Se mantenía separado del personal directivo
del Cuartel General y de los comandos
principales para darle un grado de independencia
de la tiranía delos procesos existentes y de los intereses
creados burocráticos.

El personal escogido se mantuvo poco numeroso; su
objetivo era
la innovación tecnológica y la
conjunción de los agentes para el cambio.

Esta organización facilitaba el intercambio
rápido de información, la coordinación, y el acceso al conocimiento y
a los recursos. Al
ofrecerles un flujo de información relativamente
desinhibido a los líderes principales, evitando la
burocracia;
facilitando progresos tecnológicos como el acceso a la
simulación virtual y la constructiva;
creando simulaciones muy grandes a través de todos los
sistemas de
combate y todos los servicios; y
acelerando el desarrollo de las comunicaciones digitales en el
campo de batalla programas.
Finalmente con la reunión de los generales principales a
la manera normal de una junta directiva para revisar las
iniciativas surgidas, fue posible introducir el cambio en el
ejercito.

DE LA TEORÍA
A LA PRÁCTICA

El ejercito de los EEUU no se quedaba quieto. En el
año fiscal de
1992, cerca de 200 000 soldados salieron del servicio activo, y
reclutaron 80 000. Se terminaron de recuperar de la
tensión de la Guerra del Golfo y se organizó el
regreso a Europa de cerca
de100 000 soldados con sus familias y equipos. Y mantuvo el ritmo
de sus operaciones y su entrenamiento,
toda esa actividad.

Se pudo recobrar de la guerra, el regreso de los
soldados, entrenamiento,
reducción de personal, dio el tiempo que
necesitaban para hacer el trabajo
intelectual para crear el futuro. No había peligro de que
el ejercito se embotara por estar inactivos mientras trazaban una
ruta y trabajaron para lograr el consenso de los
líderes.

Pero una vez que dejaron atrás el concepto de la
guerra fría crearon una fuerza más flexible de
proyección del poder, el reto era seguir adelante empezar
el proceso de
crear el nuevo ejercito, una verdadera fuerza del siglo 21. Era
duro hablar de crecimiento en una organización donde
estaban saliendo mas de 600000 personas. Era necesario someter
las nuevas ideas a exámenes a experimentos
rigurosos y mostrar un proceso de
cambio que no fuera en contra de las operaciones actuales del
ejercito ni su propia esencia Hacer eso requería acciones
múltiples. Tres muy importantes eran: Aprender como
aplicar las tecnologías que surgían, entrenarse
para las nuevas misiones y los nuevos socios, y desarrollar
líderes para la nueva fuerza.

LEVANTANDO LA ESCUELA

Lo oficiales y los sargentos del ejercito asisten a
escuelas formales de manera programada a lo largo de sus
carreras. Esta escuelas están diseñadas para
enseñar habilidades bastante específicas y tareas
bien definidas, enseñar sobre el futuro sobre lo
desconocido a sido un nuevo reto, pero se esta empezando aceptar
ese reto.

Se descubrió que el mayor acceso a la
información , una percepción
compartida del campo de batalla, les permitía a sus
unidades moverse mas rápidamente, atacar a mayores
distancias, apuntar a las fuerzas enemigas más eficazmente
y sobrevivir mejor en el campo de batalla. Gracias a ejercicios
como este , los estudiantes están ayudando a descubrir el
futuro, a responder preguntas del siglo XXI lo que es tal vez mas
importante, estos estudiantes se están convirtiendo en
agentes del cambio.

CAPITULO II

"LA PARADOJA DE LA
ACCIÓN"

EL MOLINO DE LA GERENCIA

La gente, hoy, trabaja más duro que nunca, la
gente y las empresas están remodelándose.
Están rediseñándose. Están
reinventándose. Están mejorando la calidad,
Están reduciendo el tiempo del ciclo. Pero una evidente
paradoja , sus organizaciones no están manteniendo un filo
competitivo. En muchas organizaciones la gente mira impotente
como se erosionan las posiciones del liderazgo en el mercado. Algunas
quedan agarradas en un espiral de muerte de
reducción de costos en lo cual la soluciones
reales son cada vez mas elusivas y la reducción reemplaza
a la estrategia.

No se puede construir una organización ganadora
simplemente adaptándose, tratando de acomodarse de lo que
esta alrededor. Para ganar hay que ponerse a la
cabeza.

TRAMPAS DEL LIDERAZGO

En el ambiente
rápidamente cambiante de hoy, se tiene la tentación
de argüir que los retos enfrentados por los líderes
son incomparablemente difíciles y por algunos aspectos
esto puede ser cierto. Pero es útil mirar como han actuado
ciertos líderes y organizaciones cuando se han enfrentado
con la necesidad de hacer escogencias estratégicas. Es
posible distinguir algunos patrones de conducta. Desde
la perspectiva de la paradoja de la acción, hemos
identificado tres trampas del liderazgo en las cuales es
particularmente fácil caer. Llamamos estas trampas
así: "hacer las cosas demasiado bien", "estar en el
negocio equivocado", y "convertir el ayer en algo perfecto. Estas
trampas son especialmente peligrosas por que son difíciles
de ver. Cuando uno confunde en el proceso, puede estar trabajando
muy duro, haciendo cambios difíciles, y sin embargo no
darse cuenta de que esta en una trampa, preso en un molino que va
cada vez más rápido. Para ilustrar estas trampas,
damos ejemplos de cada una.

a. HACER LAS COSAS DEMASIADO BIEN

Esta puede ser la trampa en que se cae más
fácilmente por que cuando se esta trabajando bien es
difícil apreciar la necesidad del cambio y mas
difícil todavía comunicarle a una
organización la pasión por el cambio. Al caer en
esta trampa, los líderes ignoran o descuentan las
implicaciones del cambio en su entorno; pierde el contacto con
los clientes y otros puntos de referencia y, en último
término con la organización misma.

Un ejemplo con el cual podríamos graficar esto es
cuando en 1967 después de la guerra de los 6 días
los israelitas demostraron ser un ejercito bien organizado y
poderoso, al eliminar a los árabes, convirtiéndose
en una de las mayores deshonrosas militares que se pueda recordar
en el pueblo árabe. Luego de esa victoria los israelíes
se convirtieron en modelo de
eficacia, llegando a compararlo con el ejercito americano, todo
lo hacían bien que no se pudieron dar cuenta de lo que se
les venia, se durmieron en sus laureles. En 1973 los Egipcios y
los Sirios atacan Israel en los
días de las festividades judías dando una
lección a los israelitas.

Las tensiones en el oriente medio bajaron después
de esas guerras pero
los israelíes aprendieron la lección y recobraron
su filo.

El tamaño y el éxito condujeron a la
negligencia, la miopía y, en último término
la decadencia. Los buenos líderes deben entender que el
cambio estratégico en su entorno es continuo.

b. ESTAR EN EL NEGOCIO EQUIVOCADO

Se entiende como el resultado de no poder entender las
implicaciones del cambio. Esto puede evidenciarse de muchas
maneras. Cuando uno cae en esta trampa, un líder en
general puede ver el cambio, pero malinterpretar su
significado.

c. VOLVER PERFECTO EL AYER

Es todavía otra forma de incapacidad de estar a
la altura del cambio externo. El líder que vuelve el ayer
perfecto con frecuencia se esmera en cambiar incluso mostrando
gran PROGRESO pero siempre en los términos del viejo
paradigma. Un
líder así es un gran "arreglador" y ha menudo tiene
sistemas elaborados de inspección y control para
medir los procesos del rendimiento contra patrones precisos.
Volver perfecto al ayer es una resistencia al
cambio particularmente traicionera dentro de la
organización porque es muy fácil aparecer dedicado
a los cambios de la "modernización", puede a ver un nivel
alto de actividad; las acciones
específicas por lo general de incremento, son muy
fáciles de defender por que el contexto es estable y, en
consecuencia, invariablemente el riesgo parece
bajo .

Francia 1940. Pocas derrotas militares han sido tan
pasmosas como la derrota de las fuerzas francesas como en el
nordeste de Francia en
1940. A diferencia de los Británicos que no estaban
preparados para la guerra, Francia
había estado
preparándose para una guerra renovada con Alemania
durante dos decenios y había realizado un importante
programa de
modernización en los años 30. Además de sus
fronteras fortificadas Francia disponía de una gran fuerza
militar móvil con casi tantos tanques como tenia Alemania, de
abundante artillería, infantería y otras armas y
servicios. El ejercito francés había tenido 8 meses
para movilizarse y entrenar reservista, estaba en sus posiciones,
tenía buen equipo y tenía una disposición
coherente y disciplinada hacia la guerra. Sin embargo, cuando los
alemanes atacaron el 10 de mayo avanzaron hasta el canal de la
mancha en solo 10 días. Al no poder destruir al ejercito
británico que evacuoó Dunquerque, el ejercito
alemán se dirigió a Paris, la cual cayó el
14 de junio, y una semana después Francia se
rindió.

Los franceses estaban preparados. El problema era que
habían formulado una doctrina, habían organizado y
equipado sus unidades y se habían entrenado para el tipo
de guerra equivocado. No es que estuvieran preparados para volver
a pelear la I guerra Mundial;
basta ver el extenso programa de
modernización de los años 30 para darse cuenta que
ese no era el caso el asunto es mas sutíl: Habían
construido un ejercito que, según pensaban podía
ganar decisivamente en el tipo de lucha de la I Guerra Mundial.
Si, en 1940 el ejercito alemán hubiera atacado de la misma
manera que en 1914, es muy probable que la defensa francesa
hubiera tenido éxito. Los franceses basaron su ejercito en
la creencia de una fuerza relativamente estática,
el poder destructivo de los cañones, lo que ellos llaman "
La batalla metódica". El ejercito francés de 1940
era un ejercito creado precisamente para la clase de guerra que
no querían hacer los alemanes .

Tanto Alemania como Francia habían vuelto las
mirada a la primera Guerra
Mundial. En la tecnología de la segunda etapa de la
revolución
industrial Francia vio un medio de perfeccionar el pasado;
pero Alemania vió un medio de saltar adelante en
consecuencia, cuando los alemanes atacaron formaciones
óptimas para la movilidad y la acción ofensiva,
fueron capaces de penetrar las defensas con tal fuerza y velocidad que
la integridad del gran ejercito francés se
desmoronó.

ARRANQUE FALSOS TODAVÍA EN EL
MOLINO

A medida que los negocios se enfrentaban una creciente
falta de estabilidad en el decenio de los 60 y 70, se empezaron a
hacer preguntas sobre los presupuestos
básicos de la ciencia de
gerenciar. Empezó a salir a la superficie una gran
cantidad de recursos y
técnicas para resolver los problemas con
los que se enfrentaban las grandes instituciones
americanas.

La calidad es otro recurso que ha sido tomada
erradamente por algunos como una estrategia para crecer. La
gerencia de calidad total, o
GCT ha suministrado un juego valioso
de herramientas y
es un modo eficaz de empezar a capacitar a la gente de una
organización .

Pero la GCT, en el fondo, no procura tanto desarrollar
como mejorar los procesos existentes. Si no se incluye en una
estrategia para el futuro, la GCT puede ser poco más que
el "hacer perfecto el ayer".

La reingeniería es otro buen ejemplo de
cómo ideas buenas y sólidas pueden ser
disfuncionales cuando se desprende del pensamiento
estratégico real. Sus premisas básicas son
llamativas .

La reingeniería se enfoca hacia cuestiones con
alto potencial de reducir costos, aumentar la calidad y reducir
el tiempo del ciclo, y solo entonces aparece el ovillo de cuerda
que se desenvuelve para saber a donde conduce . Si uno esta
haciendo las cosas equivocadas, la reingeniería le ayuda a
hacerles más eficientes.

Acompañadas por un grito de guerra de "todo o
nada" por el cambio radical, la disminución de
tamaño, la GCT y la reingeniería pueden combinarse
con el problema de la falta de dirección estratégica para socavar
por completo las condiciones humanas y culturales de una
organización.

Desde luego, es valioso mejorar la eficiencia y
desprenderse de la burocracia anticuada de la era industrial.
Pero en donde la directriz para estas iniciativas es simple
reducción de costos donde los programas se
orientan por objetivos
fiscales y con poco o ningún trabajo de punta para
establecer objetivos
estratégicos significativos, los resultados han sido y
continuarán siendo decepcionantes. Lo que se necesita son
nuevos enfoques, nuevos procesos, nuevos modos de hacer negocios.
Para lograr eso lo que se necesita es una nueva
perspectiva.

COMO ESCAPAR DEL MOLINO

En 1991, cuando el ejercito trataba de encontrar nuevos
caminos, todas las trampas del liderazgo se les habrían .
Hubiera sido muy fácil hacer el ayer perfecto,
perfeccionar los sistemas de la guerra fría, sobre las
bases de las lecciones aprendidas en la guerra del Golfo
Pérsico. Hubiera sido fácil deslizarse a lo largo
del negocio equivocado, seguir enfocando una hipotética
tercera Guerra Mundial peleada por grandes formaciones blindadas
en Europa Central u
otro lugar por el estilo, pero se hubieran preparado para una
guerra que era cada día menos probable. Hubieran podido
también adoptado cualquiera de las novelerías. La
calidad para convencerlos de que una fuerza mas pequeña
del estilo de la Guerra Fría era lo mejor.

Si aceptaban la reducción de un 40 % de los
presupuesto, como
un grito de guerra para rediseñarlos, pero lo hicieron
sabiendo que esto era cuando mucho un paso en los caminos de los
nuevos procesos.

Estaba claro que trataban con dos clases de cambio.
Tenían que tratar con el cambio como una condición
permanente del entorno, un cambio en el cual había tanto
nuevos retos como nuevas oportunidades.

La transformación del ejercito requería un
viaje de muchos pasos durante muchos años. Requería
de una reafirmación de sus valores, una visión
clara del futuro, una estrategia eficaz para el cambio real, y un
apetito insaciable por aprender por que estaban yendo a un lugar
donde jamás nadie había llegado, solo con palabras
no llegarían. Dijeron " La esperanza no es un
método" por que tenia que actuar.

CAPITULO III

LIDERAZGO PARA UN
MUNDO CAMBIANTE

¿ QUE ES LIDERAZGO ?

Hay una distinción útil e importante entre
liderazgo y gerencia. La gerencia tiene que ver con los procesos
de una organización: Ejecutarlos correctamente y
eficientemente , y el liderazgo tiene que ver con los
propósitos de una organización.

El liderazgo va mas allá de la complejidad de
gerenciar y crear el futuro. El líder debe también
construir equipos. Un equipo es un grupo
permanente que debe cumplir una tarea, y las organizaciones son
equipos de equipos. Mediante los grupos un
líder influencia y dirige el curso de la
organización desde esta perspectiva, liderar es actuar en
un nivel interpersonal con pequeños grupos o con
individuos es comunicarse y alinearse para influir en las
conductas y rendimiento. Es la manera de poner en contexto la
gerencia del presente y la creación de futuro para mover
la organización, como un cuerpo coherente , de un estado
al siguiente. 

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EL PODER DE LA REFLEXIÓN

Una paradoja de esta nueva época es que la
información por sí misma no representa conocimiento
y, por tanto, meramente tener mas información no es en
sí una ventaja. A los líderes les queda
difícil interiorizar y actuar en la corriente constante de
información a que esta expuesto todos los días. De
hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de
información puede ser antifuncional. En el siglo XVII , un
mensaje sobre los intereses europeos en la India o en el
lejano oriente se demora casi dos años en
llegar.

¡ Los Gerentes europeos de la época estaba
capacitados muchos mas allá de los que nos
imaginábamos al fin del siglo XX ¡ o pensemos en la
Segunda Guerra
mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil
tenían tiempo de encontrarse en la mitad del
Atlántico Norte aislados de las operaciones corrientes,
para reflexionar en los aspectos estratégicos de la Guerra
y acordar como se deberían adelantar.
¿Cuántos líderes de hoy pueden darse una
pauta y reflexionar estratégicamente sobre lo que
están tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es
precisamente lo que deben hacer los líderes para darse
cuenta de ¿ Qué está pasando?
¿Qué no está pasando? ¿Qué
puedo hacer para influir en la acción?.

EL CICLO DE ACCIÓN DEL
LIDERAZGO

Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara
el futuro se vuelve vitalmente importante. La reflexión es
crítica, pero debe estar unida a una acción
deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo,
constantemente ajustado.

El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque
sigue un modelo simple
de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama
la "Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su
entorno, usando los sensores de su
cuadrante, sus facultades humanas y cualquier información
que reciba por radio.
Después de observar una amenaza, se orienta sobre ella,
intensificando su colección de datos y su
proceso de información, cambiando tiempo por
información, reúne información sobre lo que
esta haciendo el resto de su unidad, qué acciones de apoyo
están desarrollándose y cual es la extensión
de la resistencia
enemiga. Decide rápidamente qué hacer, y luego
completa el siglo actuando. Hoy, todo eso ocurre muy
rápidamente, en extensiones de más de dos millas,
de día o de noche. La retroalimentación es inmediata, y el ciclo
comienza de nuevo.

El reto para el ejecutivo es muy parecido al del
comandante del tanque, al integrar el
conocimiento con la retroalimentación, más formalmente,
sigue un modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de
acción de liderazgo".

Observar. El ciclo de acción de liderazgo
empieza con la observación. En esta fase, el líder
pregunta " ¿Qué está pasando?" y
"¿Qué no está pasando?" este no es solo un
proceso de mirar fuera de la organización; es
también un proceso de mirar hacia adentro y estimar
fortalezas y debilidades, competencias
básicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir
todos los públicos de la organización, incluyendo
los clientes, accionistas, empleados, competidores, analistas
reguladores y quienquiera que tenga influencia en la capacidad de
funcionar de la organización.

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Reflexionar. La reflexión es
la fase en que piensa: "¿qué puedo hacer para
influir sobre la acción? " el líder interpreta la
información reunida por la observación deduciendo tanto las amenazas
como las oportunidades y formulando cursos de
acción, opciones y alternativas. En esta fase, el
líder establece objetivos. Una dimensión importante
de la fase de pensar es determinar que es sujeto de cambio en el
entorno y que debe aceptarse como se recibe, es un proceso de
separar las incertidumbres de las certidumbres relativas y de
identificar y ensayar suposiciones. Es también un proceso
de estimar y disminuir el riesgo.

Decidir. A continuación, el líder
determina que puede avanzar mejor para realizar el objetivo. Esto
implica identificar las tareas, incluso los papeles
específicos para los participantes claves, y fijar
restricciones, límites y
patrones mensurables para el éxito.

Actuar. La organización comienza entonces
a ejecutar las decisiones del líder, a menudo a partir de
proyectos
piloto específicos de manera que el aprendizaje pueda
comenzar inmediatamente, el líder debe estar implicado
personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio
del compromiso del líder demuestran la importancia del
cambio y refuerzan la participación de otros
líderes.

Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de
acción del liderazgo, cierra el círculo de
relacionar lo de resultados de la decisión y de la
acción con el entorno y la acción futura. En la
fase de aprendizaje el
líder y la organización modifica su conducta, para
volverse mas eficientes. Ajustan las decisiones y reenfocan los
objetivos como se necesite, preguntándose: " Si hubieran
sabido entonces lo que saben ahora ¿Qué hubieran
hecho de manera distinta?". No solamente hay mas
información disponible que nunca, si no que la
comprensión del tiempo significa que el líder tiene
menos tiempo de digerirla y aplicarla. El líder puede
mostrar asistentes que le ayuden en ese proceso, par dialogar
sobre la situación, las alternativas, los riesgos y las
dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo , puede
aumentar grandemente la capacidad del líder en cada fase
del ciclo, pero un equipo puede tener también la tendencia
a tener al líder en los caminos convencionales y hacer
más difícil pensar " Fuera del molde ". Finalmente,
todo vuelve al líder : " Cuando laves platos , lava platos
".

CAPITULO IV

"LA ESPERANZA NO ES UN
MÉTODO"

REGLAS PARA GUIAR EL CAMBIO.

REGLA Nº 1 : CAMBIAR ES TRABAJO
DURO

Conducir el cambio significa hacer dos trabajos a un
tiempo, llevar la organización a través del
día de hoy y hacerla llegar al día de
mañana. La mayoría de la gente se demorará
en entender la necesidad del cambio, preferirá que el
futuro se parezca a hoy; así desplazará su vida y
su sentido dela realidad lo menos posible. El liderazgo que
transforma requiere una aproximación personal muy directa,
actuar y dirigir la acción establecer la confianza
necesaria para que la gente salga del paradigma del
hoy y se mueva hacia el futuro

REGLA Nº 2 : EL LIDERAZGO EMPIEZA CON LOS
VALORES

Los valores compartidos expresan la esencia de una
organización. Enmarcan las expectativas suministra la
alineación y establecen el fundamento para la
transformación y el crecimiento. Al poner énfasis
los valores, el líder señala lo que no cambiara
dándole a la gente un ancla en una marea de incertidumbre
y contexto estratégico par tomar decisiones que
desarrollaran la organización. El liderazgo empieza con
los valores.

REGLA Nº 3 : LO INTELECTUAL GUIA A LO
FÍSICO

La fase más importante del ejercicio del
liderazgo estratégico es el trabajo básico inicial,
el pensamiento serio, en profundidad, del líder y su
equipo, le dá como resultado un marco intelectual para el
futuro. La imaginación del futuro tiene lugar primero en
la mente del líder y luego debe comunicarse a
través de la organización. Este cambio intelectual
guía a los cambios físicos en el proceso, la
estructura y la producción en que se manifiesta la
transformación. Sin el difícil cambio intelectual ,
el cambio físico estará desenfocado, desatinado y
con pocas probabilidades de éxito

REGLA Nº 4 : EL CAMBIO REAL NECESITA UN CAMBIO
REAL

Sus procesos críticos le proporcionan el
eslabón entre pensar en el cambio y efectuarlo realmente ,
porque el cambiarlo los procesos críticos, no simplemente
hacer ajustes al margen, el líder crea un patrón,
una estructura, par hacer las cosas de un modo distinto al nivel
mas básico de la organización. Solamente mediante
el cambio a este nivel fundamental es posible efectuar una
transformación duradera.

REGLA Nº 5 : EL LIDERAZGO ES UN DEPORTE EN EQUIPO

Los líderes eficaces hacen alianzas y construyen
equipos. Derrumban muros , pisos, y techos, distribuyendo el
liderazgo a través de la extensa organización. La
construcción de equipos dota a la gente del
sentido de la responsabilidad para que el impulso de crecer y
transformarse se origine en toda la organización y no solo
en la cabeza. El liderazgo eficaz no consiste en liderar desde
arriba; consiste en desencadenar el poder de la gente.

REGLA Nº 6 : ESPERE SORPRENDERSE

La paradoja al crear el futuro es que este no se puede
predecir. El éxito vendrá de la capacidad de
adaptarse a lo inesperado, explotando las oportunidades y
trabajando a través de los contratiempos. Un líder
debe establecer flexibilidad y elasticidad
dentro de la organización acondicionándola para que
no se sorprenda de que la sorprenda, de manera que cuando ocurra
lo inesperado, la respuesta sea rápida, la acción
liberada, y la organización se mantenga en su curso. La
organización exitosa es la que maneja bien las
sorpresas.

REGLA Nº 7 : EL HOY COMPITE CON EL
MAÑANA

Una organización no tiene si no determinada
energía, determinado recursos y determinada gente
brillante capaz de dirigir. La mayor parte de esa energía
organizacional se debe enfocar en las necesidades de hoy, par
satisfacer oportunamente las oportunidades del mercado. Cierta
resistencia a
cualquier campaña de cambio no es tanto desacuerdo como
agotamiento. Pero el líder sabe que algunos de estos
recursos, tiempo, energía, la mejor gente, deben dirigirse
hacia el futuro y sabe que debe encontrar un equilibrio
entre unos y otros.

REGLA Nº 8 : MEJOR ES MEJOR

Las organizaciones ganadora entiende que " mejor " nos
definen necesariamente en función de
las formas de hoy. Lo mejor no consiste en refinar la calidad,
reducir los costos, acelerar el ciclo de tiempo, simplificar
estructura, capacitar o compartir la información. Lo mejor
puede incluir todas esas cosas y más, pero esas son las
dimensiones del cambio gradual . Lo mejor consiste en establecer
y sostener un asidero en el mundo del mañana. Mejor es
convertirse en algo distinto. Mejor es ganar.

REGLA Nº 9 : ENFOCAR EL FUTURO

Un líder, hoy , no se puede dar el lujo de
esperar hasta que la organización perciba una crisis. Un
líder debe enfocar el futuro desde donde este la
organización en la curva negativa y así nutrir una
cultura
positiva y creativa, marcada por el optimismo. Al patrocinar las
actividades y los eventos
específicos para ilustrar y poner aprueba el nuevo modelo,
un líder alienta una cultura similar en los otros,
haciendo que mire más allá del presente y
participen en la creación de la nueva
organización.

REGLA Nº 10 : APRENDER DE LO QUE SE
HACE

Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento
ganado esta en la esencia del aprendizaje organizacional.
Poniéndole atención a la organización y
fomentando un diálogo
sobre el rendimiento, el líder abre la puerta al
aprendizaje compartiendo las lecciones aprendidas y disminuyendo
el riesgo al inducir a la organización a actuar de un modo
distinto, hacer cosas nuevas en una atmósfera de
aprendizaje. El líder fomenta un espíritu
empresarial y desarrollo.

REGLA Nº 11 : DESARROLLAR A LA
GENTE

El potencial de construir organizaciones que puedan
prosperar en el ambiente del
mañana se hayan en nuestra gente. El reto no es ser el
jefe más creativo o tener el Estado
Mayor mas creativo en la oficina
principal; es tener la organización mas colección
cuyo limite sea la imaginación colectiva de todos lo que
la integran.

Y REFLEXIONAR.

La herramienta más importante que un líder
utiliza no es una lista de reglas si no una mente aguda mediante
un hábito de reflexión nosotros usamos tres
preguntas : ¡ Qué está pasando ¡
¡ Qué no está pasando ¡ ¡
Cómo puedo influir en la situación ¡ dedicar
tiempo a reflexionar es unos de los hábitos mas
difícil de cultivar. " Cuando uno está amenazado
por los caimanes es duro recordar que su tarea es sacar el agua del
pantano" Pero incluso si uno está en al cima de su curva
negativa el imperativo mas importante es dedicar tiempo a
reflexionar a poner los eventos en
perspectiva.

CONCLUSIÓN

EL EJERCITO DE HOY

El proceso de reconstrucción del ejercito que
empezó en circunstancias tan difíciles hace 25
años, continua todavía. Esta transformación
produjo el ejercito voluntario procedente del ejercito reclutado
que peleó en Vietnam y lo forjó como una soberbia
fuerza profesional. Creo la fuerza que contribuyó a la
victoria en la Guerra Fría y que triunfo tan decisivamente
en la Guerra del Golfo. En esa época transformo la fuerza
de la Guerra Fría en la fuerza que actuó en
numerosos lugares del mundo de hoy, lugares que no se hubieran
podido imaginar hace 5 o 6 años.

No se ha tratado de escribir la historia de esos
decenios de cambio, ni nombrar a todos los líderes que
hicieron realidad la transformación , Hombres y mujeres
que dieron su vida profesional pensando que " La esperanza no
es un método" y que actuaron para establecer una
diferencia para el ejercito.

6 años después de la caída del muro
de Berlín el ejercito es un tercio mas pequeño el
proceso traumático y difícil de reducir el ejercito
esta casi completo. El ejercito, tomando una lección de
los ejemplos de reducciones exitosas, de corporaciones más
exitosas. Licencio gente con dignidad y respeto. El
congreso, dos administraciones y el pueblo de los EEUU apoyaron
una reducción nacional, ofreciendo tanto insistencia como
incentivos a
los que retiraban. Los líderes del Ejercito pudieron
así concentrarse en lo que se quedaban, conservando a los
mejores y haciendo todo con vista a las necesidades futuras de
personal para que tuvieran la mezcla justa de experiencia de
habilidades en la fuerza a cada paso del proceso.

La transformación del ejercito ha tenido
también un gran impacto en su infraestructura. La
reorganización a sido un éxito total. Los nuevos
procesos y los cambios han hecho del ejercito una verdadera
fuerza de proyección capaz de ir a cualquier parte del
mundo para hacer, según parece, casi cualquier
cosa.

Mauricio Perez Velarde

Freddy Zavala Celi