Trabajo de organización de la producción (página 2)

6. Programa Maestro
de Producción y Plan de
Requerimiento de Materiales de
COCOLABEL

El programa maestro
de producción es un plan con tiempos
que determina cuándo piensa construir la empresa cada
artículo final y qué cantidad. Con base en un
programa maestro que se obtiene de un plan de producción,
un sistema de
planificación de necesidades de materiales
(MRP) crea un
programa de actividades que identifica las piezas y materiales
específicos que se necesitan para producir
artículos finales, las cantidades precisas necesarias y
las fechas en que hay que enviar y recibir los pedidos de estos
materiales o fabricarlos dentro del ciclo de
producción.
Los objetivos
principales de un sistema MRP son
controlar los niveles de inventario,
asignar prioridades operativas para los artículos y
planificar la capacidad de carga de los sistemas de
producción. Las ventajas de los sistemas MRP
son:

• Capacidad para establecer precios
  más competitivos.
• Reducción en el precio de
  venta.
• Reducción en inventarios.
• Mejor servicio al
  cliente.
• Mejor respuesta a las demandas del mercado.
• Capacidad para cambiar el programa maestro de
  producción.
• Reducción en los tiempos de preparación
  y desmontaje.
• Reducción en el tiempo de
  inactividad.

Además los sistemas MRP
atrasan o cancelan pedidos, cambias cantidades de pedidos,
adelantan o atrasan las fechas de entrega de pedidos y ayudan a
planificar la capacidad.

Plan Bruto de Requerimiento de Materiales

Plan de Requerimiento de
Materiales

Diseño del Proceso y la
Capacidad

• Planeación de la Capacidad.

La empresa COCOLABEL
utiliza el concepto de mejor
nivel operativo, ya que este es el nivel de capacidad en donde el
volumen de
producción representa el menor costo por unidad.
Para determinar este nivel óptimo se utiliza la tasa de
utilización de la capacidad.
TUC = Capacidad Utilizada
Mejor nivel operativo
Dependiendo del mes donde se encuentre la producción de
COCOLABEL ésta tasa varía. Como por ejemplo en el
mes de Enero se utilizará una capacidad de 120 horas /
hombre para
producir 1.000 botellas del producto. Este
nivel operativo óptimo se calculó en 192 horas /
hombre para
los cinco primeros meses, por lo que:
TUC = 120 h/h = 0,625 TUC = 62,5%
192 h/h

La empresa COCOLABEL
considera como parte de sus objetivos
pertenecer a una economía de escala, ya que a
largo plazo se tiene planificado aumentar la producción
del whisky con coco, lo que implica un incremento en su volumen de
producción y el costo promedio se
reduce.

• Curva de experiencia.

Una botella de COCOLABEL en el mes de Enero
costará 14.130 Bs., a medida que aumente la
producción a largo plazo en grandes cantidades
disminuirá el costo del producto. Como
se observa en el gráfico se tiene proyectado que al
aumentar la producción en 30.000 unidades el costo
disminuirá a 12.000 Bs., y se mantendrá
estable.
Esto refleja la capacidad de flexibilidad de la empresa, ya
que tiene la habilidad de incrementar o disminuir
rápidamente los niveles de producción. Esto se
logra a través de la manipulación de los tres
elementos siguientes:

• Plantas flexibles: se cuenta con un equipo movible,
  lo que permite que se pueda adaptar a las distintas
  situaciones.
• Procesos flexibles: se cuenta con sistemas de
  fabricación y tecnologías sencillas y
  fáciles de instalar.
• Trabajadores flexibles: se cuenta con un equipo de
  empleados con múltiples habilidades con respecto a las
  maquinarias, lo que permite cambiar con mayor facilidad de un
  tipo de tarea a otra (embotellado, etiquetado,
  embalaje).

Como se ha explicado anteriormente la empresa tiene
planeado aumentar la producción a largo plazo, esto
requiere un aumento en la capacidad por lo que se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:

• Mantener el equilibrio
  en el sistema: requiere de un equilibrio
  perfecto entre los suministros de las diferentes etapas del
  proceso. En
  el caso de que exista un desequilibrio se pueden tomar
  distintas medidas como horas extras, subcontratación,
  etc.
• Frecuencia de los aumentos de capacidad:
  existirán costos directos
  producto del reemplazo de viejos equipos y a su vez para
  capacitar empleados para el manejo de los equipos. Todos estos
  gastos
  deberán ser registrados como gastos
  generales en el proceso de expansión.
• Fuentes externas de capacitación: la subcontratación
  puede resultar una estrategia muy
  costosa por lo que será utilizada por la alta gerencia
  como mecanismo para aumentar la producción.

Todo aumento de producción implica un cambio en los
requerimientos de capacidad, por lo que es necesario para la
empresa proyecciones que le permitan predecir las ventas de cada
producto. Además, se deben proyectar la disponibilidad del
equipo y de la mano de obra, para así estimar con lo que
se va a contar.
Otra de las técnicas a
utilizar son los conocidos árboles
de decisión que permiten evaluar las alternativas de
capacidad:
A través del árbol de decisión, es
recomendable que la empresa se expanda con un crecimiento
débil, ya que la diferencia entre los ingresos y los
costos de
expansión generan un mayor beneficio para la
empresa.

Selección de la Localización para la
fábrica de COCOLABEL
Es importante recalcar que la producción de COCOLABEL
comenzará a nivel casero, esto quiere decir, en una
pequeña instalación donde se realizará la
mezcla del coco con el whisky, a través de personal
especializado. Una vez que se cuente con cierto tiempo en el
mercado de
COCOLABEL, se tiene planificado expandir los márgenes de
producción, por lo que será necesario adquirir
plantas y
terrenos de mayor tamaño que permitan cumplir con los
objetivos establecidos.
Entre las opciones a considerar, se encuentran terrenos ubicados
en zonas del interior tales como: Valencia, Maracay, La Victoria
y Guarenas. También se encuentran opciones a nivel de la
capital, como
lo son: La Urbina, Los Teques, el centro y Macaracuay. El lugar a
ser seleccionado, debe además, de estar en los límites de
costos establecidos en el presupuesto, esto
significa, que no se tomarán en cuenta aquellas
alternativas que estén por fuera de los márgenes en
cuanto a costos se refiere.
Se tiene pensado ubicar un terreno que será utilizado como
fábrica y a su vez como almacén.
Se pretende minimizar los costos referentes a: costos regionales,
costos de distribución de salidas y de entradas del
producto. Aquellos referentes a regionales se refieren a:
terreno, construcción, impuestos,
personal y
energía. Los de distribución de salidas se refieren al
envío del COCOLABEL al mayor y al menor, y a su vez a
otros almacenes de la
empresa. Aquellos costos referentes a la distribución de
entradas se refiere a los costos referentes a la materia prima
(coco, whisky) y suministros (botellas, etiquetas, tapas, cajas).
Existen ciertos métodos
utilizados para ubicar las plantas
dependiendo de las opciones presentes:

1. La Urbina = A
   Los Teques = B
   El Centro = C
   Macaracuay = D

   FACTOR	PESO	A	B	C	D
   Costo Mano de obra	0.25	70	50	60	80
   Sistema de transporte	0.01	90	40	70	50
   Impuestos	0.2	60	50	60	60
   Accesibilidad	0.15	80	40	65	70
   Educación/ salud	0.09	55	50	65	55
   Costo de terreno	0.3	45	95	55	55
   Amplitud	0.2	55	85	60	50
   TOTAL	1	65	58.57	62.14	60

   Como se puede observar a través de los
   valores obtenidos en los promedios, es más
   rentable para la empresa la escogencia de la localidad A, la
   Urbina, ya que es aquella que representa una mayor
   puntuación. Este mismo proceso se puede elaborar en
   función de las localidades ubicadas en
   el interior del país, cuando se busque la
   expansión de la empresa COCOLABEL, un plan a futuro.
   Se debe recalcar que los factores deben de estar elaborados
   en función de los objetivos y metas de la
   compañía a corto, mediano y largo
   plazo.

2. Técnica de los factores ponderados: es la
   más utilizada, debido a la facilidad de su formato. Se
   le otorga un peso a los posibles factores en función de la misión, visión y objetivos de la
   empresa productora de COCOLABEL. Entre los factores
   considerados para la localización encontramos:

   Puntos	Costos fijos	Costos Variables	Costo total
   A	100.000	8.000	100.000+8.000 X
   B	45.000	5.000	45.000+5.000 X
   C	50.000	10.000	50.000+10.000 X
   D	80.000	1.800	80.000+1.800 X

   

3. Punto de equilibrio: se toman en cuenta los costos
   fijos y los costos variables, y
   a su vez el ingreso obtenido a través de las ventas. 
4. Método del centro de gravedad: es una
   técnica para localizar las instalaciones únicas,
   considerando las instalaciones existentes, las distancias entre
   ellas y las nuevas instalaciones, y el volumen de bienes que
   se deben de transportar. Se suponen que los costos de
   transportes de entradas y salidas son iguales, y que los costos
   especiales no están incluidos. En el caso de COCOLABEL,
   para utilizar este método
   se deben ubicar las coordenadas de las distintas opciones, por
   ello se utilizó el método
   de la ponderación para escoger el lugar óptimo
   para la localización de la planta.
5. Análisis detallado de los costos: se debe de
   elaborar un análisis detallado antes de tomar una
   decisión final con respecto a la ubicación. El
   cuadro explicado a continuación, refleja los costos
   reales que implican la reubicación o la necesidad de una
   nueva planta.

Observando la tabla de costos, la
opción óptima que representa el menor costo viene
siendo la B, que es localizar la planta en los Teques.

7. Distribución
física de
la producción

• Posición fija.

Está caracterizada por un número
relativamente bajo de unidades de producción en
comparación con los formatos de distribución por
productos y
por procesos. Para
la producción de COCOLABEL la fabricación requiere
de una secuencia rígida, ya que el proceso consiste en la
mezcla, embotellado y embalaje del producto

• Distribución por servicio al
  detal.

Se busca maximizar las utilidades netas de la empresa
por pie cuadrado de espacio del almacén;
esto quiere decir sacarle provecho a cada metro de espacio por
distribución para lograr su objetivo.
Estas modificaciones operacionales reflejan las medidas
requeridas para apoyar la estrategia de
valor de la
empresa: rapidez y bajos precios.
– Entorno del servicio: se
refiere a los alrededores físicos en los cuales tiene
lugar la producción de COCOLABEL, y a cómo estos
alrededores afectan a los clientes y
empleados. Existen tres elementos que deben considerarse bajo
este concepto:
* Condiciones del ambiente: son
las características del medio (nivel de
ruido,
música,
iluminación, temperatura,
olor) que pueden afectar el comportamiento
y la moral de
los empleados, al igual que la percepción
de los consumidores. En el almacén de COCOLABEL se cuentan
con características óptimas de trabajo
que permiten un buen rendimiento del personal; las instalaciones
se encuentran equipadas en función del bienestar del
empleado y de las condiciones operativas de la maquinaria.
* Distribución espacial y funcionalidad: consiste en la
agrupación de las mercancías y la planeación
de la circulación del producto. En el caso de COCOLABEL la
distribución espacial está en mano de los
distribuidores, ya que serán los encargados de dar a
conocer el producto a través de sus vitrinas.

• Distribución de las oficinas.

La tendencia general de la distribución de
oficinas siempre ha sido hacia áreas más abiertas,
con espacios amplios para el trabajo del
personal en forma separada sólo por paredes divisorias de
poca altura. Se han sustituido las paredes fijas para promover
una mayor comunicación entre los empleados. Los
signos, símbolos y artefactos han sido orientados en la
búsqueda de indicar la importancia o profesionalismo de
las personas que lo manejan. La alta gerencia de
COCOLABEL busca transmitir la imagen deseada de
la compañía a través del diseño
y proyección de las oficinas de administración.

8. Tecnología de
Operaciones de
Producción

La tecnología es un
recurso sumamente importante para la empresa, ya que afecta
directamente la rentabilidad y
el crecimiento corporativo. Si se maneja de la forma correcta
puede ser utilizada como una ventaja competitiva frente a la
competencia. Para
la producción de COCOLABEL se cuenta con maquinarias
especializadas que permiten agilizar el proceso y a su vez
ahorrar costos de mano de obra.

• Tecnología en manufactura:

Nuevos dispositivos tecnológicos controlados por
un computador son
utilizados en el proceso de producción de COCOLABEL.
– Un sistema de Hardware: es una herramienta
mecánica de control
numérico que permite llevar a cabo el proceso de mezcla
del agua de coco
con el whisky en la propia botella. A largo plazo se tiene
pensado hacer la inversión en centros mecanizados, ya que
representarían un nivel mayor de automatización y complejidad en
comparación con las máquinas
descritas anteriormente. A su vez, se tiene planeado invertir en
sistemas automatizados de manejo de
materiales que permiten mejorar la eficiencia en
materia de
transporte,
almacenamiento y
recuperación de COCOLABEL.
– Sistema de Software: en el mercado de
hoy, existe infinidad de software utilizados para
este tipo de trabajo, uno de los más conocidos es el CAD
ya que elabora gráficas que permite examinar las
características visuales de un producto. Existen
más opciones como lo son el CAE y el CAPP.

• Manufactura integrada mediante computador

Es la versión automatizada del proceso de
manufactura,
en donde las tres funciones
principales del proceso (diseño
de productos y
procesos,
planeación y control, el
proceso de manufactura en sí) son reemplazadas por las
tecnologías automatizadas anteriormente descritas. Todas
las tecnologías CIM se unen mediante una red y una base de datos
integrada por lo que es un sistema totalmente integrado, donde
las áreas de diseño, prueba, fabricación,
ensamble, inspección y manejo de
materiales están integradas entre ellas y a su vez con
la función de planeación y manufactura.
La inversión por parte de la empresa COCOLABEL
en tecnologías modernas representan grandes inversiones de
capital. Por
ende no se puede dejar de lado que existirán consecuencias
positivas o negativas que afectarán al proceso productivo.
Mucho de los beneficios son intangibles y puede que su
justificación sea difícil. Por otra parte, los
rápidos cambios tecnológicos generan que los
equipos se vuelvan obsoletos año tras año, lo cual
complica aún más la evaluación
costo / beneficio.
La aplicación de nuevas
tecnologías puede generar una reducción de
costos, de mano de obra, de materiales, de inventario, de
calidad y de
transporte o
distribución. Estos beneficios tangibles se ven reflejados
en los tradicionales análisis financieros,
específicamente en los flujos de caja descontados. Pero no
sólo los costos son afectados, las nuevas
tecnologías permiten mejorar las
características y la calidad del
producto, los ciclos de producción son más cortos
lo que permite ahorrar el tiempo, aumentar el volumen de ventas o
cobrar un precio
adicional.
Las nuevas tecnologías también pueden generar
diferentes tipos de riesgos. Estos se
deben evaluar y comparar con los beneficios antes de tomar
cualquier tipo de decisión con respecto a la
tecnología.

• Riesgos tecnológicos: se corre con el riesgo de
  adquirir una tecnología no probada cuyos problemas
  podrían perturbar las operaciones de
  la empresa.
• Riesgos operacionales: la instalación de una
  nueva tecnología produce cambios perturbantes a corto
  plazo, ya que exige una reorganización de la planta y
  capacitación.
• Riesgos organizacionales: la nueva tecnología
  implica un cambio en la
  cultura
  organizacional y el compromiso de la alta gerencia para
  absorber las perturbaciones e incertidumbres generadas por la
  nueva adopción. Se corre con el riesgo de que
  empleados o gerentes sean incapaces de adaptarse al
  cambio.
• Riesgos ambientales o de mercado: en muchos casos
  fracasa la opción de una nueva tecnología debido
  a que factores ambientales o de mercado hacen que la
  tecnología sea inutilizable (dentro de los factores de
  cambio de mercado existen los tipos de cambio y de interés).

9.
Conclusiones

El ambiente
competitivo en que muchas empresas
funcionan cambia de modo constante. Las empresas compiten
en todos los frentes, pero en mercados que
están fragmentándose, no unificándose. Los
clientes bien
informados y concientes del valor compran
bienes y
servicios que
satisfagan sus necesidades individuales sin tener en cuenta que
país lo produce.
Buscando una adaptación al mercado global, la empresa de
COCOLABEL creó un producto buscando cumplir las tendencias
actuales: reducción de costos de operación mediante
la simplificación de procesos, empleo de
operaciones integradas por computador que
permiten incorporar rapidez, construcción de pequeñas plantas
cercanas a los clientes, diseño de procesos capaces de
producir generaciones sucesivas y la creación de
vínculos estrechos entre las diversas áreas
funcionales de la empresa.
Estas características o tendencias impulsan el crecimiento
de la empresa y generan una buena ubicación en el mercado.
Pero, no se puede dejar de lado a la competencia, que
representará una amenaza sino se maneja de la manera
adecuada.

10.
Bibliografía

* CHASE, Richard; AQUILANO, Nicolás; JACOBS,
Robert
Administración de producción y
operaciones
Mc Graw Hill, Octava Edición, Colombia.

Resumen del Trabajo
En éste trabajo se explicarán los métodos e
instrumentos utilizados por la alta gerencia de la empresa
productora de COCOLABEL, con el objeto de garantizar un producto
confiable y a su vez rentable para la empresa. Además se
detallará la forma en que se lleva a cabo el proceso
productivo, contando con una serie de recursos
operacionales que facilitan el proceso y a su vez están
totalmente involucrados. No es un plan de
Marketing, es un trabajo que expone las variables que
se tantean a la hora de crear un proyecto.
Este trabajo fue realizado por estudiantes de 8vo semestre de
Ciencias
Administrativas en la cátedra de Organización de la Producción.
Universidad
Metropolitana, Caracas, Venezuela

Autor:

Belloso, Andreina
9815950
Gómez, Mariana
9823870
Mendoza, Ana Carolina
9719557
Neira, Daniel
9504126
Sardi, Daniel
9740492
Cualquier pregunta, contactar a Daniel Neira a