Indice
1.
Introducción
2. Planeamiento estratégico:
concepto
3. El presupuesto dentro del plan
estratégico
4. Ciclo Presupuestario
5.
Caso Practico
6.
Bibliografía
Este trabajo pretende resaltar la importancia del
presupuesto como
in elemento de planificación y control expresado
en términos económicos financieros dentro del marco
de un plan
estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta
que promueve la integración en los diferentes áreas
que tanga al empresa, la
participación como aporte al conjunto de iniciativas
dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de
programas
establecidos para su cumplimiento en términos de una
estructura
claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo ( de 1
año) y se consolida o tiene como finalidad la
proyección de los estados
financieros provisionales como son: el balance, el estado de
resolución y el estado de
flujo de
efectivo.
2. Planeamiento
estratégico: concepto
Se entiende por planificación al acto de preveer y decidir
las acciones que
nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar
de un plan
estratégico nos referimos al proceso de
establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos
ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades)
y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un
análisis estratégico de un entorno
cada vez más cambiante así como los puntos altos y
críticos de la empresa para a
partir de ahí establecer los medios
más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras
metas, todo esto con la finalidad de establecer una
posición más ventajosa con respecto a nuestros
competidores.
3. El presupuesto dentro
del plan
estratégico
El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la
de evaluación
y control expresada
en términos cuantificables (económico –
financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como
parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente
1 año) todo esto enmarcado dentro del plan
estratégico adaptado inicialmente por la empresa y
determinando por la alta dirección.
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie
de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a
estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al
entorno nacional e internacional que terminaron
plasmándose en la adopción
de una cultura
organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir
de:
- El marco establecido por la alta dirección
hacia los centros de dirección para la
elaboración de sus planes de acción, programas y
presupuestos. - Los centros de responsabilidades establecidos por
cada unidad de operación y para lo cual se programan las
actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la
alta dirección. - La coordinación y negociación de los miembros de las
áreas de cada actividad para su ejecución de
acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos
presupuestarios, así como a los contingencias que puedan
plantearse. - La aprobación por parte de la alta
dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar
el proceso de elaboración presupuestal de las unidades
operativas, siguiendo la estructura
formal por las personas encargadas de establecer la
conexión entre los centros de responsabilidad y los
altos montos. - El seguimiento necesario para establecer el grado de
precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y
lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o
equivocaciones que pudieron haberse cometido.
Ventajas Del Presupuesto
- Obliga a la planeación
- Proporciona los criterios para la evaluación del
desempeño - Facilita la coordinación de actividades
- Obliga a la ejecución de planes
- Fomenta la
comunicación - Apoya en la detección de problemas
internas
Clasificación
El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto
aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos
parciales, siendo los principales.
- Presupuesto de Operación
- Presupuestos Financieros
- Presupuesto de Inversiones
Flujograma De Presupuestos Y Programas
Presupuestales
Objetivos
generales Metas especificas estrategias
básicas
Plan estratégico L.P.
Bases de presupuesto
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto producción
3. Presupuesto material directo
3. A – Uso material directo
3. B- Compras
4. Presupuesto a mano obra
5. Presupuesto de costos indirectos
de fabrica (planta, otros costos fijos y
variables)
6. Presupuesto inventarios
7 Presupuesto costo de Ventas
8. Presupuesto gastos administración, ventas y
distribución
8. A- Gastos
administrativos
8. B- Gasto ventas (servicios)
9. Presupuesto neto financiero
8. C- Gastos distribución
10. Estado de
resultados presupuestarios
11. Presupuesto de inversión presupuestada
12. Estado de
flujo de caja
presupuestado
13. Balance
general presupuestado
Presupuesto de operaciones
El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno
relacionado a una función de
la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues
la información de un área es relevante
para las demás en lo referente a las bases del
presupuesto.
Entre los programas más usuales encontramos:
- Presupuesto de ventas o ingresos
- Presupuestos de producción
- Presupuesto de materiales
directos (uso y compras) - Presupuesto de mano de obra directa de
fabricación - Presupuesto de costos indirectos de
fabricación - Presupuesto de inventario
final y costos de bienes
terminados - Presupuesto de costo de
ventas (bienes
vendidos) - Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de
distribución (por funciones) - Presupuesto de ingresos y
gastos financieros
Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la
preparación final de un Estado de Ganancias y
Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al
presupuesto financiero.
El presupuesto de operaciones se
elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado
en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos
o tres años, el grado de detalle que en estos programas se
maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo
general es fijo (estático), y permite la
comparación con la situación real al cabo del
periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de
ser flexible, requerirla un cambio en
todos los programas.
La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada
tipo de empresa: en el caso de empresas no
productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de
servicio,
almacenes,
etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan
sólo los necesarios ó resumirse en un par de
ellos.
En este presupuesto, resulta muy importante la
participación del personal de menor
jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos
programas, y la información que ellos, manejan resulta ser
valiosa para la planeación.
Planeación integral de ventas o ingresos
Un presupuesto de este tipo muestra las
proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias),
constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla
la planificación, integral de las ventas e ingresos de la
empresa. El planeamiento de
ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a
los planes tácticos y estratégicos; en ese sentido,
el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones
tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados
generales de las acciones a mediano plazo.
La función responsable de establecer este plan es el
área de ventas. Si bien muchos autores coinciden en
señalar que éste debe ser el primer presupuesto en
elaboración, se debe empezar por el factor o
función limitante en el nivel de actividad.
Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas
de un pronóstico: el pronóstico es una
apreciación cuantificada de las futuras condiciones que
rodean a una situación, basadas en supuestos; entonces, el
pronóstico hará uso de diversas herramientas
para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el
pronóstico forma parte del plan de ventas, que aunado a
las decisiones de la Gerencia , dan
forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base
sobre la que se desarrolla el plan).
Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden
resumir en:
- Establecer políticas de planificación de
ventas, indicando responsabilidades. - Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios),
coherentes con las políticas, los supuestos básicos y
las condiciones de mercado. El
pronóstico puede elaborarse según
información del personal de
ventas, estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia. - Evaluar otros factores limitantes (capacidad de
planta, abastecimientos de materia
prima y suministros, disponibilidad de personal,
disponibilidad de dinero,
disponibilidad de canales de
distribución) - Desarrollar planes de ventas a nivel
estratégico y táctico - Asegurar el compromiso y la participación
constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas
especificadas en el plan integral de ventas.
La elaboración del plan de ventas es muy
particular para cada empresa, pues deben ser considerados
factores tales como:
- Mezcla de líneas, productos
y modelos - Relación de costos – volumen
– utilidad - Control de gastos relacionados a las
ventas
Para evaluar la aplicación de este plan, se
emiten reportes de control de desempeño, donde se analizan las
variaciones sobre las que se toman medidas.
Planeacion de la produccion e inventarios
La planificación de la producción es el conjunto de
políticas y planes que permiten mantener los niveles
eficientes de producción, es decir, el uso eficiente de
recursos,
instalaciones fabriles, y que permitirán un abastecimiento
continuo al mercado (clientes).
La elaboración de este plan corre a cargo de la
función de producción, la misma que debe
considerar:
- El plan de ventas proyectado en unidades (no debe
dejar insatisfecho a la demanda) - La capacidad instalada utilizable de la planta
(volumen que
puede producir) - El tiempo de
procesamiento ó ciclo de producción (producir lo
suficiente para cumplir en el tiempo con los
requerimientos, inclusive si se trata de productos
ó pedidos especiales) - La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.
- Otros factores relevantes en el ciclo de
producción: paradas de planta por mantenimiento, disponibilidad e materiales y
mano de obra, disponibilidad de energía y suministros,
autorizaciones de operación, etc.
El plan de producción esta íntimamente
relacionado con la política de control de
inventarios. La cantidad del inventario final
planeando de productos terminados se basa en tres
consideraciones:
- El futuro potencial de ventas de los
productos - La capacidad de almacenamiento y de producción de la
planta, en cuanto a dimensiones como a tiempo de vida del
producto
(perecibilidad) - El tamaño óptimo de inventario esta en
función al costo de almacenamiento y al costo de hacer
un pedido.
El desarrollo de
un presupuesto de producción esta basado en la siguiente
ecuación (a partir del concepto
básico de balance de unidades).
Producción
Inventario final de prod. term
Ventas entregadas
Inventario inicial de prod.. term.
Planeacion de materiales directos
A partir del presupuesto de producción se
elaboran una serie de presupuestos y subpresupuestos por cada
recurso y por cada función básica en la
fabricación, tal que los recursos
requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso continuo.
Uno de los recursos principales de la producción lo
constituye los materiales (materias primas) que serán
procesados y convertidos en productos terminados.
Dentro de la producción, encontramos materiales directos
(materia prima,
partes o piezas) que pueden ser identificados en función a
la cantidad asignada a cada producto
terminado. El presupuesto de los materiales directos involucran
tres aspectos:
- Determinar la cantidad y costo de las materias
primas necesarias para cumplir con el programa de
producción. - Establecer el nivel deseado de inventario de
materia
prima. - Preparar un presupuesto de compras de materia
prima.
De acuerdo a las características del producto, puede ser
necesario llevar un control de varias partes y piezas (todas
consideradas materias primas) por separado, así como
establecer la tasa de uso de dichas materias primas en cada uno
de los productos terminados, y finalmente determinar su costo. El
proceso se resume en:
- Las cantidades de materias primas necesarias se
determinan multiplicando el número de unidades de
materias primas por unidad de producto terminado, por la
producción programad (para cada material directo, por
cada producto).
Tasa MP/PT x Unid. PT (prod) = Unid. MP (consumo)
- El costo presupuestado de la material prima se
calcula multiplicando el número de unidades totales
requeridas de dicha materia por su respectivo costo
estándar.
Unid. MP x Costo unit. MP = Costo Total MP
- La cantidad de compras de materia prima presupuestada
se determina del balance de unidades básico: al
número de unidades de materia prima requerida en el
proceso productivo se suman el inventario final deseando de
materia prima, y se le resta el inventario inicial existente de
materia prima. A esta cantidad a comparar se le multiplica por
el costo (precio) a
cual serpa adquirida.
Compras MP
Consumo MP en
producción
Inventario final deseado MP
Invent. Inicial existente MP.
En la planeación
de materiales directas es muy importante considerar las
políticas de control de
inventarios (cantidades óptimas y métodos de
valorización) y las políticas de gestión
de stocks (cantidad óptima de inventarios, numero de
pedidos, tamaño del pedido), asi como una gestión
adecuada de compras y descuentos con proveedores.
Por ello, en estos programas son varias las funciones
responsables, como por ejemplo el planeamiento y
control de la producción (determina un adecuado balance de
volúmenes de materiales y productos terminados), el
área de logística, abastecimiento y compras (busca
el aprovechamiento continuo y oportuno, al menor costo y en las
mejores condiciones de entrega) y el área de almacén
(vela por la optimización del espacio físico y las
condiciones de seguridad y
resguardo).
Planeacion de mano de obra directa
El recurso humano en una empresa tiene
gran relevancia, no solo por los costos que implica (en muchos
negocios es el
mayor costo) sino también por las funciones relacionadas a
su administración (reclutamiento,
entrenamiento,
evaluación, medición de estándares de trabajo,
negociación con sindicatos,
administración de sueldos y
salarios, pago de beneficios sociales, organización y desarrollo,
procesos de
reducción de personal y liquidaciones). De allí lo
importante de una buena planeación.
La mano de obra en producción puede diferenciarse en
directa e indirecta; mientras la segunda es planificada dentro de
los costos indirectos de producción (CIF), la primera
amerita un tratamiento exclusivo, pues esta relacionada
directamente con la producción de los volúmenes
proyectados. Esta planeación de la mano de obra directa
corre a cargo de la función de recursos
humanos, apoyándose en los jefes de secciones de
producción y en el área de CPC, quienes determinan
las necesidades por centro de costos (secciones), por periodos de
tiempo y por productos /modelos.
La planeación de la mano de obra directa se basa en 3
datos
principales: la cantidad proyectada de producción, la tasa
estándar de hora hombre por
unidad producida (diferencia para cada sección y cada
producto) y el costo de hora hombre.
En el estimado del costo, incluido en el presupuesto, se
consideran tres enfoques:
- Estimar la tasa de horas hombre necesarias para
producir una unidad, luego estimar la tasa promedio de salario por
hora d trabajo, y finalmente multiplicar esas dos tasas por el
volumen producido. - Estimar las razones directas del costo de mano de
obra en función a un factor de producción, el
cuál puede proyectarse en forma realista. - Estimar el costo total de la mano de obra (o la
cantidad de HH) en función a datos
históricos por cada departamento, aplicando
proporcionalidad
La aplicación de las Horas Hombre de mano de
obras directa se basa en el calculo de tiempos estándares,
según estadísticas anteriores ó estudios
desarrollados por los ingenieros industriales. Esta
planificación puede realizarse de estas formas:
- Estudio de tiempos y movimientos, analizando cada
tarea realizada para producir un bien termino en cada
departamento. Se suelen utilizar tablas que indiquen ciertos
tiempos suplementarios necesarios al hombre. - Costos estándares contables
- Estimado directo de los supervisores de departamento
(intuición y experiencia) - Estimado estadístico de un grupo
asesor, no vinculado directamente a la función
producción.
Planeacion de costos indirectos d fabricación
Los costos (o gastos) indirectos de fabricación
corresponden a aquella parte de costo de producción no
directamente identificado o atribuible a productos o trabajos
específicos, sino que se asocian con la infraestructura en
general o el periodo de tiempo transcurrido. Los C.I.F consisten
en mano de obra indirecta, material indirecto y todos los gastos
varios de fábrica (impuestos,
seguros,
depreciación, energía, etc)
En esta planeación, existen dos
consideraciones:
- El control de los gastos (CIF) indirectos: deben
hacerse en cada departamento ó centro de costos
responsable por la utilización del recurso, aunque
suelen controlar simplemente su consumo más no el
precio del
recurso (lo administra Logística o Servicios).
La responsabilidad, en estos casos, es compartida. - La asignación de dichos gastos (CIF)
indirectos: para una asignación correcta de costos a
cada departamento y a cada producto (modelo), se
debe considerar que los costos se clasifican en Variables y
Fijos, siendo los costos variables asignados en forma directa
(dependen del número de unidades producidas) mientras
que los costos fijos deben ser asignados según la basa
de actividad (propia de cada departamento o actividad
productiva). Esta base puede ser: Unidades, número de
piezas, horas hombre, horas máquina, valor de la
mano de obra directa, valor de la
materia prima, kilowatts hora, número de empleados,
área en m2, etc.
Para la planeación de C.I.F. debe tomarse en
cuenta las futuras inversiones en
activos fijos
como parte del programa de
inversiones
presupuestado.
Planeacion de inventarios y costo de bienes
terminados
El valor del inventario final presupuestado se refleja en el
Balance
General, y es un dato importante para la preparación
del presupuesto de producción anual (el presupuesto
mensual es relevante sólo si hay cambios drásticos
en los costos presupuestados o en el inventario final requerido
mes a mes). En este presupuesto se incluyen los inventarios de
materiales directos, los de productos en proceso y los de
productos terminados.
La planeación de inventarios suele ser preparada por la
función producción, y debe ser coherente con las
políticas de operación definidas por la
Gerencia.
Esta planeación involucra dos presupuestos: el costo de
producción unitario (costo de los recursos utilizados en
producción durante el periodo en estudio) y el valor de
los inventarios (de los tres tipos mencionados
anteriormente).
Para la valorización de inventarios se pueden utilizar
tres métodos:
- Método LIFO (Primera entrada – primera
salida) - Método LIFO (Ultima entrada – primera
salida) - Costo medio
Inv. Inicial + comp. /producción = consumo /
ventas + Inv. Final
Planeacion de costo de bienes vendidos
El programa reúne la información de los
presupuestos anteriores, para determinar el valor que la
función producción ha gestionado para la empresa.
Este presupuesto sí es útil analizarlo
mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los
resultados proyectados para el negocio. Incluso, se puede
preparar por separado para cada línea de negocio
(distribuyendo previamente los costos fijos). La responsabilidad
de preparación de este programa suele ser de la
función contabilidad,
con apoyo de los Gerentes de línea (Producción,
Administración y Finanzas)
Planeamiento de gastos de distribución,
administración y ventas
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen
partidas que corresponden a todos aquellos gastos incurridos
fuera del ámbito de producción. Estos costos
("costos de no producción") son generados por las
áreas complementarias a la función
producción y generalmente el responsable es el jefe de
cada área.
Es así que se tiene varios presupuestos, entre los cuales
destacan el presupuesto de gastos de venta y mercadotecnia,
el programa de gastos d distribución y transporte, el
programa de administración y de servicio
generales. Es usual que se preparen estos programas con un
detalle mensual de los gastos proyectados, donde
únicamente los gastos e venta y mercadotecnia
se diferencian por productos (modelo).
Para la elaboración de estos presupuestos (que pueden ser
tantos o tan pocos, de acuerdo al giro del negocio y a la
diversidad de funciones), es importante reconocer los gastos
fijos y gastos variables (similar al caso de los costos
indirectos de fabricación). Las tendencias de los negocios ponen
en relevancia ciertos programas:
- Presupuesto de gastos de venta (comisiones y
viáticos usualmente variables) - Presupuesto de mercadotecnia (publicidad y
promociones – reajustables) - Presupuesto de servicio al
cliente (actividades para mantener clientes) - Presupuesto de gastos de administración
(gastos derivados de la ofician principal incluye la Alta
Gerencia y otras áreas de apoyo – legal, contable,
fijos) - Presupuesto de costos de investigación y desarrollo (relacionados
al diseño del producto, y suelen ser fijos;
muchas empresas no los consideran) - Presupuesto de gasto de distribución (transporte
del producto al cliente)
Se suelen preparar presupuestos por cada función,
para efectos del control.
Planeación de otros gastos e ingresos
(financieros)
Además de los gastos relacionados con la operación
dl negocio, existen algunos ingresos y gastos adicionales que
influyen en la situación financiera de la empresa.
Los conceptos incluidos en este programa son, por
ejemplo:
- Gastos financieros (pago de intereses)
- Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de
dividendos por valores
negociables) - Ingreso por venta de activos
fijos (mobiliario e inmueble)
La planeación de estos gastos corre a cargo de la
función finanzas, y
estará muy vinculada al presupuesto de inversiones (por el
financiamiento
y el pago de cuotas)
Presupuestos financieros
Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas,
se recopila esa información para elaborar el presupuesto
financiero, que resume la posición contable y financiera
proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de
especial interés
para la Gerencia y los accionistas, pues muestra el
resultado proyectado de la empresa en su totalidad. Incluso, es
de suma utilidad para
entidades externas.
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados
principales:
- Estado de resultados (ganancias y
perdidas) - Estado de flujo de
efectivo - Proyección del Balance General
El responsable de elaborar estos presupuestos es la
función Contabilidad o
Finanzas. Cabe destacar también que la importancia de
dichos presupuestos no sólo están en la
previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un
posterior control de los resultados reales al ser comparados y
medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia
(DESPUÉS). Asimismo, se puede aplicar un análisis
financiero (ratios).
Proyección del estado de ganancias y perdidas
(10)
El estado de
resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas del
presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto
que la empresa prevé lograr el cabo de un año (o
por periodos).
Esta proyección sirve de base para detectar y proponer
mejoras en costos y gastos.
Planificación y control del flujo de efectivo
(12)
El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado
flujo de caja
proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos
y egresos físicos de dinero
esperados de acuerdo a la planificación operativa y al
plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la
función tesorería, y para efectos de
planificación, se desarrolla en forma mensual, trimestral
o anual (responsabilidad de finanzas).
Este presupuesto se compone de:
- Flujos de ingresos (desarrollar previamente un
programa de cobranzas netas) - Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de
pagos netos) - Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en
caja al inicio del periodo) - Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el
saldo final deseado) - Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja
al finalizar el periodo)
Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse
según de donde provengan:
- Flujos de actividades operacionales (relacionados a
las operaciones de la empresa, que son repetitivas; se les
llama flujos normales) - Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de
inversión, usualmente movimientos de dinero para
adquirir activos y
financiamiento) - Flujos de actividades financieras (obtención
de dinero vía financiamiento externo o interno, y el
pago por rendimiento a los acreedores – inversionistas;
se les llama flujos anormales, igual que en las actividades de
inversión).
Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos
métodos:
- Método directo à es detectar y estructurar todos
y cada uno de los ingresos y egresos físicos de dinero
proyectados durante el año. - Método indirecto à SE parte de la utilidad neta
resultante en el Estado de
Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrige los
movimientos contables que no generan movimiento
real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de intangibles, ganancias
ó pérdidas por la venta de activos)
Proyección del balance general (13)
El balance general proyectado (se el llama balance proforma) es
un estado que suministra información interna y externa
sobre el valor probable del patrimonio y
sus variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes
previstos en los programas.
Las cuentas del
balance general son el saldo de diversas cuentas contables
"t", las mismas que han sufrido variación desde la
última emisión del balance. Estas cuentas pueden
hallarse de la siguiente manera:
Activos
- Efectivo: Muestras el saldo final de caja
(según presupuestos de flujo de caja) - Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han
sido entregadas pero aun no cobradas, según programa de
cobranza (C x C inicio + ventas – cobros mes) - Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de
materia prima, productos en proceso y producción
terminados, según programas operativos. - Valores negociables y otros activos de corto plazo:
Depende de las compras y ventas de instrumentos de
inversión u otras activos del caso. - Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las
nuevas adquisiciones y se les resta las ventas de activo fijo y
la depreciación acumulada.
Pasivos
- Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas
compras de material o similares ya recibidas pero aun no
pagadas, según programa de pagos (C x P inicio + compras
MP – Pagos recibidos) - Documentos por pagar: Refleja el valor del
préstamo principal (amortizaciones) adecuado (que puede
incrementarse) y aun no pagado. - Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido
(realizado) y aun no pagado - Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman
los nuevos pasivos y se les resta los pagos efectuados
(considerar sólo valor capital)
Patrimonio Neto
- Capital social: Sólo se modifica si hubo
nuevos aportes de los accionistas - Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del
periodo según el estado de ganancias y pérdidas,
considerando su disminución si hay pago de
dividendos.
Presupuestos De Inversiones
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos
contables y financieros de corto y largo plazo, que se
producirán en la empresa como resultado de un programa de
inversiones. Se enfocan principalmente en la compra e activos
fijos.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a
un planeamiento
estratégico que requiere estudios especiales. Estas
inversiones son necesarias para :
- Mantener y conservar la capacidad de
producción - Preservar o mejorar el rendimiento de los
activos - Expandir las operaciones, si la demanda lo
permite.
El efecto de estas inversiones en los programas de la
empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no
corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los
costos de mantenimiento,
de depresión;
mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos
financieros (si la inversión se financia, debe
considerarse intereses a pagar) y principalmente en el
presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La
inversión también lleva consigo un beneficio al
mediano y largo plazo que se detecta en un mayor volumen de
ventas o en una disminución de los costos y gastos (por
ahorros en costos). Generalmente la preparación de un
presupuesto de inversiones corre a cargo de la función
planeamiento, con la activa participación de la Alta
Gerencia y del área donde se implementarán estos
cambios.
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