Proceso

Indice
1.
Introducción
2. Pronósticos
3. Planeación a largo
plazo
4. Planeación
Agregada
5. Programa Maestro
6. Ejecución y control de la
producción
7. Conclusiones
8.
Bibliografía

1. Introducción

Son variados y similares los enfoques que con respecto
al proceso de
planificación, programación y control de la
producción han sido tratados por
diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik &
Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin
[1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes
establecen, en términos generales, que este se inicia con
las previsiones, de las cuales se desprenden los planes a largo,
mediano y corto plazo. Este enfoque, a juicio del autor presenta
algunas falencias, ya que carece del concepto
integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la
estrategia
empresarial y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con
los demás subsistemas de la
organización.
Otros autores como Starr, [1979], Companys Pascual, [1989],
Ploss, [1987] y Chase & Aquilano [1995], Adam & Ebert
[1991], ofrecen en sus obras modelos de
gestión
de la producción que, a pesar de establecer un concepto
integrador en el sentido vertical, no expresan claramente la
integración en el sentido horizontal. Tal
vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al
[1995], quienes de acuerdo a la literatura consultada
presentan un mejor enfoque, pues consideran la integración en ambos sentidos. Al respecto,
este último autor afirma que, el proceso de
planificación y control de la producción debe
seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una
integración vertical entre los objetivos
estratégicos, tácticos y operativos y además
se establezca su relación horizontal con las otras
áreas funcionales de la compañía.
Básicamente las cinco fases que componen el proceso de
planificación y control de la producción son
[Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo
   plazo.
2. Planificación agregada o a medio
   plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.

Es importante anotar, que de acuerdo con
Domínguez Machuca [1995], estas fases se deberán
llevar a cabo en cualquier empresa
manufacturera, independientemente de su tamaño y
actividad, aunque la forma como estas se desarrollen
dependerá de las características propias de cada sistema
productivo. La figura 1, resume las principales fases mencionadas
junto con los planes que de ellos se derivan, relacionando por un
lado, los niveles de planificación empresarial y por otro
la planificación y gestión
de la capacidad.
Teniendo en cuenta los aspectos que se deben considerar en el
proceso de planificación, programación y control de
la producción y en aras de su importancia en las acciones de
mejoramiento de la capacidad competitiva de una organización, a continuación se
procederá a analizar de manera detallada los aportes de
distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y
técnicas más empleados en cada una
de sus fases.

Figura 1. Proceso de Planificación,
programación y control de la producción
Fuente: Domínguez Machuca José Antonio,
1995

2.
Pronósticos

En aproximación a lo expresado por Rigss [1998],
Domínguez Machuca et al [1995], Buffa & Sarin [1992],
Adam & Ebert [1991], Hanke & Deitsch [1996] y Voris
[1977], se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del
proceso de planificación de la producción y estos
sirven como punto de partida, no solo para la elaboración
de los planes estratégicos, sino además, para el
diseño
de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las
organizaciones, visualizar de manera aproximada
los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la
incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones
cambiantes con algún grado de precisión.
Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik &
Chauvel, 1992; Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco,
1993] expresan la importancia de diferenciar entre los
términos predicción y pronóstico, ya que de
acuerdo a su criterio, las predicciones se basan meramente en la
consideración de aspectos subjetivos dentro del proceso de
estimación de eventos futuros,
mientras que los pronósticos, se desarrollan a través
de procedimientos
científicos, basados en datos
históricos, que son procesados mediante métodos
cuantitativos.
En lo referente a los tipos de pronósticos, estos pueden
ser clasificados de acuerdo a tres criterios: según el
horizonte de tiempo,
según el entorno económico abarcado y según
el procedimiento
empleado [Hanke & Deitsch,1996].
Los pronósticos según el horizonte de tiempo pueden ser
de largo plazo, mediano plazo o corto plazo [Domínguez
Machuca et al, 1995; Lockyer, 1995; Hanke & Deitsch,1996] y
su empleo va
desde la elaboración de los planes a nivel
estratégico hasta los de nivel operativo.
Los pronósticos según el entorno económico
pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo
al grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes
valores
resumidos [Hanke & Deitsch, 1996].
Los pronósticos según el procedimiento
empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos
casos en que no se requiere de una abierta manipulación de
datos y solo
se utiliza el juicio o la intuición de quien pronostica o
puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos
matemáticos y estadísticos que no requieren los
elementos del juicio.
Tal vez esta última clasificación es la más
generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con
los cuales, los métodos cualitativos y cuantitativos que
se pueden aplicar en la elaboración de los
pronósticos son los siguientes: [Buffa & Sarin; Adam
& Ebert,1991; Hanke & Deitsch,1996; Tawfik & Chauvel,
1992, Monks, 1991; Chase & Aquilano, 1995; Rigss,1998;
Schroeder,1992]:

• Métodos Cualitativos: Método
  Delphi,
  método
  del juicio informado, método de la analogía de
  los ciclos de vida y método de la investigación de mercados.
• Métodos cuantitativos: Métodos por
  series de tiempo y métodos causales.

Una clasificación de los métodos aplicados
en la elaboración de pronósticos, realizada con
base en Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [1992], se
presenta en la tabla 1.
Tabla 1. Clasificación de los métodos de
pronóstico
Basada en: Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder
[1992].

Resulta evidente que uno de los principales problemas del
administrador
de operaciones,
es el de seleccionar el mejor método de pronóstico,
que debe obedecer, en el caso de los métodos
cuantitativos, al comportamiento
histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento
medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios. En
el caso de que los datos históricos no existan o sean poco
confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los
cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad,
resultan mejores que nada.
Uno de los elementos de juicio que permiten la selección
del método, lo proporciona el análisis de error, el cual expresa la
diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los
métodos de cálculo
del error del pronóstico más comunes son: Error
promedio, Desviación Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado
Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de
las Desviaciones por Periodo (BIAS).
De cualquier forma, el mejor pronóstico es aquel, que
además de manipular los datos históricos mediante
una técnica cuantitativa, también hace uso del
juicio y el sentido común empleando el
conocimiento de los expertos. [Hanke & Deitsch
1996]

3. Planeación
a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para
mejorar la competitividad, es la adopción
de una correcta estrategia de
operaciones,
la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión
de la función de
operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la
toma de
decisiones. Esta visión, se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se
refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para
la compañía. Así mismo, Chase & Aquilano
[1995], expresan, como aspecto importante a considerar, que dicha
estrategia debe especificar la manera en que la empresa
empleará sus capacidades productivas para apoyar la
estrategia corporativa. Todo esto significa, que la estrategia de
operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo
plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las
estrategias de
los demás subsistemas de la compañía.
De acuerdo con esta afirmación y en concordancia con
Domínguez Machuca et al [1995], la estrategia de
operaciones se constituye como un plan a largo
plazo para el subsistema de operaciones, en el que se recogen los
objetivos a
lograr y los cursos de
acción, así como la asignación de recursos a los
diferentes productos y
funciones.
Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de
la empresa en
el marco de su estrategia corporativa, constituyendo
además un patrón consistente para el desarrollo de
las decisiones tácticas y operativas del subsistema. Lo
anterior, no difiere del concepto de Schroeder [1992], quien
agrega además que la estrategia de operaciones debe ser
una estrategia funcional que debe guiarse por la estrategia
empresarial y cuyo corazón
debe estar constituido por la misión, la
competencia
distintiva, los objetivos y las políticas.
En consonancia con lo anterior, Domínguez Machuca et al
[1995] plantea, que las dos funciones
básicas que ha de cumplir la estrategia de operaciones
son:

1. Servir como marco de referencia para la
   planificación y control de la producción, de la
   cual es su punto de partida.
2. Marcar las pautas que permitan apreciar en qué
   medida el subsistema de operaciones esta colaborando el logro
   de la estrategia corporativa.

Dentro de este propósito, las decisiones
básicas que deben ser contempladas dentro de la estrategia
de operaciones son:

1. Decisiones de posicionamiento, que afectan la dirección futura de la
   compañía y dentro de la cual se incluyen los
   objetivos a largo plazo, el establecimiento de las prioridades
   competitivas, la fijación del modelo de
   gestión de la calidad, la
   selección de productos y
   la selección de procesos.
2. Decisiones de diseño, concernientes al subsistema de
   operaciones, que implican compromiso a largo plazo y entre las
   cuales se encuentran el diseño del productos y procesos, la
   mano de obra, la apropiación de nuevas
   tecnologías, decisiones de capacidad,
   localización y distribución de instalaciones y sistemas de
   aprovisionamiento.

4. Planeación
Agregada

La planeación agregada denominada también
planeación combinada [Meredith & Gibbs, 1986], se
encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso
jerárquico de planeación y tiene como misión
fundamental, en aproximación al planteamiento de varios
autores [Schroeder,1992; Chase & Aquilano,1995; Nahmias,1997;
Heizer & Render,1997; Rusell & Taylor,1998;
Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los
niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de
un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3
y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades
establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez
niveles mínimos de costos y un buen
nivel de servicio al
cliente.
El término agregado, en este nivel de planeación,
implica que las cantidades a producir se deben establecer de
manera global o como lo expresa Schroeder [1992] para una medida
general de producción o cuando mucho para algunas pocas
categorías de productos acumulados. De acuerdo con Nahmias
[1997], puede ser aconsejable utilizar unidades agregadas tales
como familias de productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo
de uso de la fuerza de
trabajo o valor en
dinero. De
todas maneras, cualquier unidad agregada que se escoja debe ser
significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro
del plan.
De otra parte, dentro del proceso de elaboración del plan
agregado y en áras del cumplimiento de su objetivo
fundamental, es importante el manejo de las variables que
pueden influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos
grandes grupos
[Schroeder, 1992]: En primer lugar, están las variables de
oferta, las
cuales permiten modificar la capacidad de producción a
través de la programación de horas extras,
contratación de trabajadores eventuales,
subcontratación de unidades y acuerdos de
cooperación; en segundo lugar, están las variables
de demanda, las
cuales pueden influir en el comportamiento del mercado mediante
la publicidad, el
manejo de precios,
promociones, etc.
Así mismo, existen varias estrategias para
la elaboración del plan agregado, las cuales han sido
clasificadas por la mayoría de los autores en dos grupos,
subdivididos así: [Schroeder,1992; Chase &
Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell
& Taylor,1998;
Vollmann et al,1997; Domínguez Machuca et al,
1995]:

1. Estrategias puras:

• Mano de obra nivelada (con empleo de
  horas extras o trabajadores eventuales)
• Estrategia de persecución, adaptación a
  la demanda o de
  caza: (con o sin empleo de la
  subcontratación).

1. Estrategias mixtas: Se realizan mezclando varias
   estrategias puras.

Debido a las diferentes estrategias que se pueden
adoptar, se debe obtener un plan que satisfaga las restricciones
internas de la
organización y a la vez mantenga el costo de
utilización de los recursos lo
más bajo posible.
En cuanto a las técnicas
existentes en la elaboración de planes agregados, de
acuerdo con los autores consultados (Ibídem), las
más renombradas son las siguientes:

1. Métodos manuales de
   gráficos y tablas
2. Métodos matemáticos y de simulación: programación
   lineal (método
   simplex y método del transporte),
   programación cuadrática, simulación con reglas de búsqueda
   (Search Decision Rules) y programación con
   simulación.
3. Métodos heurísticos: método de
   los coeficientes de gestión, método PSH
   (Production Switching Heuristic), reglas lineales de
   decisión (LDR) y búsqueda de reglas de
   decisión (SDR).

Un análisis comparativo acerca de algunas de las
citadas técnicas fue desarrollado por Chase & Aquilano
[1995] y se presenta en la tabla 2.
Tabla 2. Comparación entre algunos métodos de
planificación agregada.
Fuente: Chase & Aquilano, 1995, p. 632.

Cabe anotar que, debido a su fácil
comprensión, tal vez las de mayor utilización por
parte de los empresarios son las de tipo manual a
través de gráficos y tablas.[Domínguez Machuca
et al, 1995].

5. Programa
Maestro

Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso
consiste en traducirlo a unidades o ítems finales
específicos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregación [Domínguez Machuca, 1995],
subdivisión [Adam & Ebert,1991] o
descomposición [Narasimhan et al, 1996] del plan agregado
y su resultado final se denomina programa maestro de
producción (Master Production Schedule, MPS).
Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de
producción, es un plan detallado que establece la cantidad
específica y las fechas exactas de fabricación de
los productos finales [ Heizer & Render,1997; Russell &
Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997] agrega que un
efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los
compromisos de envío al cliente, utilizar
eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos
estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.
Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: [ Heizer
& Render,1997]

• Artículos acabados en un entorno
  continuo.(Make to stock).
• Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to
  stock).
• Pedido de un cliente en un
  entorno de taller (Make to order).

En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la
mayoría de los autores coinciden en que este puede ser
variable y que dependiendo del tipo de producto, del
volumen de
producción y de los componentes de tiempo de entrega, este
puede ir desde una horas hasta varias semanas y meses, con
revisiones, generalmente, semanales. Asi mismo, Chase &
Aquilano [1995], agregan que, en aras de mantener el control y
evitar el caos en el desarrollo del
MPS, es importante subdividir su horizonte de tiempo en tres
marcos:

• Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer
  modificaciones al PMP.
• Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a
  ciertos productos.
• Flexible: Lapso de tiempo más alejado, en el
  cual es posible hacer cualquier modificación al
  MPS.

En lo referente a los insumos para la obtención
del MPS es importante la consideración de los siguientes
elementos [Domínguez Machuca et al, 1995]: el plan
agregado en unidades de producto, las
previsiones de ventas a corto
plazo en unidades de producto, los pedidos en firme comprometidos
con los clientes, la
capacidad disponible de la instalación o el centro de
trabajo y por último, otras fuentes de
demanda.
Dentro del proceso de formalización del MPS, algunas de
las funciones claves que este debe cumplir son
[Monks,1991]:

• Traducir los planes agregados en artículos
  finales específicos.
• Evaluar alternativas de
  programación.
• Generar requerimientos de materiales.
• Generar requerimientos de capacidad y maximizar su
  utilización.
• Facilitar el procesamiento de la información.
• Mantener las prioridades válidas.

Con respecto a las técnicas existentes para
desagregar el plan agregado y traducirlo a un MPS, se han
desarrollado algunos modelos
analíticos [Monks, 1991; Domínguez Machuca,1995;
Schroeder,1992; Narasimhan et al, 1996] y de simulación
los cuales, a juicio de los autores citados, adolecen de los
mismos problemas de
la planificación agregada , siendo los de mayor uso por
parte de los empresarios, los métodos de prueba y error.
No obstante, Narasimhan et al [1996], plantea la existencia de
otros métodos para la desagregación, a
saber:

• Método de corte y ajuste: Pone a prueba
  diversas distribuciones de la capacidad para los productos en
  un grupo hasta
  que se determine una combinación
  satisfactoria.
• Métodos de programación matemática: Modelos de
  optimización que permiten la minimización de los
  costos.
• Métodos heurísticos: Al igual que en la
  planeación agregada, permiten llegar a soluciones
  satisfactorias aunque no óptimas.

Por último y de acuerdo con Vollmann [1997], es
importante anotar que un buen MPS debe tomar en cuenta las
limitaciones de capacidad y mantenerse factible desde este punto
de vista, lo cual puede lograrse aplicando las siguientes
técnicas:

• Planificación de capacidad usando factores
  agregados (CPOF, Capacity Planning Using Overall
  Factors).
• Listas de capacidad (Capacity Bills).
• Perfiles de recursos (Resourse profiles).

De estas, las más utilizadas son las dos
últimas por su mayor exactitud.
En lo referente a la programación de componentes, que se
corresponde con la siguiente etapa del enfoque jerárquico,
se ha preferido darle un tratamiento diferenciado y por tanto se
publicará en un documento posterior.

6. Ejecución y
control de la producción

El último paso dentro del proceso
jerárquico de planificación y control, lo
constituye el programa final de operaciones, el cual le
permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de
un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de
materiales y
con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos
de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].
Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de
ejecución y control, que en el caso de las empresas fabriles
se denomina gestión de talleres. Un taller de trabajo, de
acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una
organización funcional cuyos departamentos
o centros de trabajo se organizan alrededor de ciertos tipos de
equipos u operaciones; en ellos, los productos fluyen por los
departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los
clientes.
Es importante dentro de esta fase de gestión, tomar en
consideración el tipo de configuración productiva
que tiene el taller, pues dependiendo de esta, así mismo
será la técnica o procedimiento a emplear en su
programación y control. Básicamente, la generalidad
de los autores consultados, plantea, que la configuración
de los talleres puede ser de dos tipos[Mayer, 1977;
Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase
& Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Tawfik & Chauvel,1992]
:

1. Talleres de configuración continua o en serie:
   Aquellos en donde las máquinas
   y centros de trabajo se organizan de acuerdo a la secuencia de
   fabricación (líneas de ensamblaje), con procesos
   estables y especializados en uno o pocos productos y en grandes
   lotes. En ellos, las actividades de programación
   están encaminadas principalmente, a ajustar la tasa de
   producción periódicamente.
2. Talleres de configuración por lotes: En los
   que la distribución de máquinas
   y centros de trabajo, se organizan por funciones o
   departamentos con la suficiente flexibilidad para procesar
   diversidad de productos. Estos pueden ser de dos
   tipos[Bera,1996]:

• Configurados en Flow Shop: Donde los distintos
  productos siguen una misma secuencia de
  fabricación.
• Configurados en Job Shop: Aquellos donde los
  productos siguen secuencias de fabricación
  distintas.

Así mismo, en la práctica, muchos talleres
debido a las necesidades de fabricación y exigencias
competitivas del mercado actual,
han adoptado configuraciones híbridas, de las cuales, la
más generalizada es la configuración celular o
células
de manufactura.
Estas constituyen un sistema de
fabricación diseñado para procesar familias de
piezas, con una distribución física tal, que
permite simplificar los procedimientos de planificación y
control.[Vollmann, 1997].
En términos generales y en el caso más complejo,
las actividades que se presentan en la programación y
control de operaciones son[Domínguez Machuca et al,1995;
Schroeder,1992; Chase & Aquilano, 1995] : Asignación
de cargas, Secuenciación de pedidos y programación
detallada. A estas, Adam & Eber t[1991], agregan otras dos:
Fluidez y Control de insumo/producto (control input/output).
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las
siguientes preguntas del programador [Schroeder,1992]:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el centro
   de trabajo?
2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer
   en cada pedido?
3. ¿En qué momento comenzar cada
   pedido?
4. ¿Cómo asegurar que los pedidos terminen
   a tiempo?

Las pregunta 1 puede ser resuelta a través de los
análisis de carga; las preguntas 2 y 3 se resuelven con la
aplicación de las técnicas de Secuenciación
y la programación detallada y la pregunta 4 con el
análisis de fluidez y el control insumo producto.
Asignación de carga: En aproximación a los
conceptos de Heizer & Render [1997], Adam & Ebert [1991],
Lockyer [1995], Schroeder [1992] y Domínguez Machuca et al
[1995], esta se define como la asignación de tareas a cada
centro de trabajo o de proceso, que permite controlar la
capacidad y la asignación de actividades
específicas en cada centro de trabajo. En general las
técnicas más empleadas en la asignación de
carga son: Gráficos Gantt, perfiles de carga o diagramas de
carga, métodos optimizadores (algoritmo de
Kuhn o método Húngaro) y soluciones
heurísticas (método de los índices).
Secuenciación de pedidos: Esta actividad consiste, en la
determinación del orden en que serán procesados los
pedidos en cada centro de trabajo, una vez establecida la
existencia de capacidad. [Ibídem]. El problema de la
Secuenciación se hace más complejo en la medida que
aumenta el número de centros de trabajo, sin importar la
cantidad de pedidos; así mismo, es importante tomar en
cuenta el tipo de configuración del taller, pues de esto
depende la aplicabilidad de las diferentes técnicas. En lo
referente a talleres configurados en Flow Shop, las
técnicas más conocidas son:

1. Técnicas de Secuenciación en una
   máquina: algoritmo
   húngaro, algoritmo de Kauffman, regla SPT y el
   método de persecución de objetivos utilizado en
   los sistemas
   Kanban.
2. Técnicas de Secuenciación en varias
   máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos
   máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres
   máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas
   (algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith, algoritmo de Bera,
   técnicas de simulación, sistemas
   expertos y más recientemente los Sistemas
   Cooperativos Asistidos).

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la
diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear
alguna técnica de optimización, por lo cual, la
secuencia de operaciones, se establece en función de
los objetivos específicos de cada programador, a
través del uso de reglas de prioridad.[Adam & Ebert,
1991].
Una recopilación realizada en las obras de varios autores,
permite determinar que las reglas de prioridad más
empleadas son [ Buffa & Sarin,1995; Tawfik & Chauvel,
1992; Monks, 1991; Russell & Taylor,1998; Mayer,1977;
Domínguez Machuca et el,1995; Adam & Ebert,1991;Chase
& Aquilano, 1995; Nahmias, 1997; Schroeder, 1992]:

• FCFS: First come/ First serve (primero en llegar,
  primero en ser atendido).
• FISFS: First In System/ First Serve (primero en el
  sistema, primero en ser atendido)
• SPT: Shortes Processing Time (menor tiempo de
  procesamiento).
• EDD: Earliest Due date (fecha de entrega más
  próxima).
• CR: Critical Ratio (razón critica o ratio
  crítico).
• LWR: Least Work Remaining (mínimo trabajo
  remanente).
• FOR. Fewest Operations Remaining (número
  mínimo de operaciones remanentes).
• ST : Slack Time (tiempo de holgura).
• ST/O: Slack Time per Operation (tiempo de holgura por
  operación).
• NQ: Next Queue (siguiente en la cola).

Programación detallada: Determina los momentos de
comienzo y fin de las actividades de cada centro de trabajo,
así como las operaciones de cada pedido para la secuencia
realizada. [Adam & Ebert,1991]. Las técnicas
más utilizadas son: programación adelante y hacia
atrás, listas de expedición, gráficos Gantt
y programación a capacidad finita.
Fluidez: Permite verificar que los tiempos planeados se cumplan,
de tal forma que, si existen desviaciones en la producción
real, se puedan tomar medidas correctivas a tiempo. [Adam &
Ebert,1991].
Control de insumo / Producto: Controlan los niveles de
utilización de la capacidad de cada centro de trabajo,
mediante los informes de
entrada/salida [Ibídem].
Para concluir y en consonancia con Domínguez Machuca et al
[1995] y Dilworth [1993],es importante aclarar, que con independencia
de la técnica escogida, la programación detallada y
el control de operaciones a corto plazo, deben ser
diseñadas y ejecutadas en función del alcance de
dos objetivos básicos: la reducción de costos y el
aumento del servicio al
cliente.

7.
Conclusiones

De los diferentes autores consultados se concluye que el
enfoque jerárquico de la planificación,
programación y control de la producción, presenta
la perspectiva más completa en el desarrollo de las tareas
que abarcan esta función, dado que permite una completa
integración en el sentido vertical iniciando desde las
decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta
llegar a los aspectos mas detallados de la programación en
el muy corto plazo; así mismo permite una
integración en el sentido horizontal de tal manera que la
función de producción interactua de forma dinámica con las demás funciones de
la empresa. Dentro del proceso de planificación,
programación y control que plantea dicho enfoque, las
fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las
que debe transitar el administrador de
operaciones son: Planificación
estratégica o a largo plazo. Planificación
agregada o a medio plazo. Programación maestra.
Programación de componentes y Ejecución y control.
El desarrollo de dichas fases dependerá del tipo de
empresa y de la complejidad de sus operaciones y solo a
través de ellas la organización se acercará
a mejores niveles de competitividad
y productividad.

8.
Bibliografía

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   de las operaciones, cuarta edición, Ed. Prentice Hall,
   México D.F.
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Autor:

William Ariel Sarache Castro

Ingeniero Industrial (CUI, 1993)
Master en Producción (UCLV,1999)
Candidato a Doctor en Ciencias
Técnicas.(UCLV)
Profesor Asistente de la Universidad
Nacional de Colombia.