Indice
1.
Introducción
2. Fundamentos teóricos de los
costos de calidad.
3. Bases teóricas del sistema de
costo propuesto.
4. Pasos a seguir para la
implementación de un sistema de costos de la
calidad.
5. Consideraciones
Finales
6. Bibliografía
La calidad y la
reducción de costos
serán el objetivo de la
dirección empresarial que intente
sobrevivir en los entornos actuales. La adopción
de la CALIDAD TOTAL ha
llevado a muchas empresas a
introducir cambios importantes tanto en los patrones de comportamiento
de los costos
relacionados con los procesos
productivos, como a su medición y control. Esto ha
producido una metamorfosis en la gestión
de costos, que se traduce en un replanteamiento de los sistemas de
costos tradicionales ofrecidos por la Contabilidad
de Gestión.
Es por ello que la Contabilidad
de Gestión debe encontrar y proponer técnicas y
procedimientos
para implantar, presentar y evaluar los costos de calidad en
la
empresa.
2. Fundamentos
teóricos de los costos de calidad.
Los procesos
empresariales se llevan a cabo a través de un conjunto de
actividades que están relacionadas entre otras con el
servicio al
cliente, la distribución del producto en el
mercado, la
localización de suministradores excelentes, la
preparación y suministro de información, el tiempo de entrega
y de espera, el almacenamiento,
la inspección, el transporte, la
calidad, el precio y el
diseño,
además de otras actividades de apoyo a las anteriores.
Un programa de
calidad total,
enfocado a la reducción de costos, incluye verificaciones
periódicas, con el fin de detectar y analizar la
posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias
o que ya no sean requeridas por los sistemas de
control. A menudo se llega a la conclusión, de que no
hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se
necesita o que no aporta ningún valor
añadido a los clientes externos
o internos de la empresa.
Los costos totales relacionados con la calidad en una empresa,
vienen determinado por la suma de los costos de obtención
de la calidad (prevención y evaluación) más los costes de los
fallos o defectos (internos y externos). Normalmente, al aumentar
el costo de
obtención de la calidad se ve reducido el costo de los
fallos, por tanto, las empresas
deberán buscar la zona en la que se sitúa su costo
total óptimo de calidad. Esta zona estaría ubicada
en el punto en el que los costos totales de calidad son
mínimos y el nivel de calidad óptimo.
En algunas circunstancias, una empresa puede
situarse en un nivel en el quizás los costos de fallos
sean tan reducidos que ya no resulte rentable invertir en
prevención y evaluación. Este nivel ha de estar muy
próximo a la situación de cero defectos. Este nivel
óptimo de calidad puede depender del nivel
tecnológico de la empresa, ya
que la automatización y el uso de
tecnologías muy avanzadas permite llegar a situaciones
reales de calidad cien por cien.
Costos de obtención de la calidad.
Los costos de obtención de la calidad, también
denominados costos de conformidad, pueden definirse, como
aquellos costos que se originan a consecuencia de las actividades
de prevención y de evaluación que la empresa debe
acometer en un plan de calidad.
Así, las actividades de prevención tratan de evitar
que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación
pretenden detectar los fallos lo antes posible y sobre todo antes
de que los productos o
servicios
lleguen a los clientes.
Los costos de obtención de la calidad pueden calificarse
como controlables, ya que cualquier empresa puede decidir la
cantidad de recursos que esta
dispuesta a invertir en relación a este concepto. Una
empresa puede decidir que estos costos sean muy reducidos, en
cuyo caso no efectúa ningún tipo de tarea de
prevención ni de evaluación; o por el contrario,
puede elevarlos tanto como quiera. El problema surge al pretender
definir hasta que nivel los costos son rentables, o dicho de otra
forma, hasta que punto permiten unos ingresos
satisfactorios o una reducción adecuada de otros
costos.
Generalmente, cuando una empresa implanta un programa de
calidad total, los costos derivados del mismo suelen ser elevados
al principio. Ello es debido a que en la fase inicial debe
destinar recursos
cuantiosos (financieros, humanos, etc.) en el diseño
del programa y en la formación de los empleados. Sin
embargo, los costos de sostenimiento suelen ser reducidos; tanto
porque los costos de formación y diseño ya se han
soportado previamente, como porque los costos de los fallos
empiezan a reducirse como consecuencia de los beneficiosos
efectos aportados por el programa de calidad.
Estos costos corresponden a los elementos de gastos
registrados en la Contabilidad General de cualquier empresa. De
acuerdo con el cuadro de cuentas del
Plan General
de Contabilidad, la asignación de estos costos a cada
actividad de prevención o de evaluación se llevara
a cabo en función
del consumo que se
haya hecho de los mismos.
Costos de prevención.
Como se ha señalado con anterioridad, los costos de
prevención son aquellos en que incurre la empresa al
intentar reducir o evitar los fallos de calidad. Es decir, son
costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los
productos y/o
servicios.
Todas estas actividades consumen generalmente una serie de
factores, cuyo asentamiento contable debe de encontrarse
registrado en la contabilidad general de la empresa, se puede
efectuar fácilmente la asignación de costos,
referentes a la calidad, entre las distintas actividades
operativas implantadas para llevar a cabo los programas de
calidad. Esta distribución de costos podría
también ser utilizada para la planificación presupuestaria de los costos
de prevención de la calidad.
Costos de evaluación.
Las empresas incurren en costos de evaluación para
garantizar que los productos o servicios no conformes con las
normas de
calidad puedan ser identificados y corregidos antes de su entrega
a los clientes. En otras palabras, son costos de medición, análisis e inspección para
garantizar que los productos, procesos o servicios cumplen con
todas las normas de calidad
y con el objetivo de
satisfacer al cliente (externo
o interno). Esta comprobación exige desarrollar
actividades que generalmente también consumen inputs
registrados en la Contabilidad General, tal como ocurre en las
actividades de prevención.
Costos de fallos o de la no calidad.
El que las empresas no alcancen el nivel de calidad deseado se
debe a los fallos o defectos, es decir, a la no calidad, no
conformidad o mala calidad. Los costos ocasionados por los fallos
cometidos, normalmente, disminuyen en función de
la efectividad y eficiencia de las
inversiones
destinadas a la prevención y evaluación de la
calidad. Cuando una empresa, después de haber implantado
un programa de calidad total, empieza a sentir los efectos de las
actividades de prevención y evaluación, observa
como se van reduciendo sus costos de la no calidad.
Los costos de fallos, dependiendo del momento en el que se
detectan, pueden dividirse en costos de fallos internos, que son
los que se descubren antes de la entrega al cliente, o en
costos de fallos externos, cuando se detectan después de
que el cliente haya recibido el producto o
servicio.
También debe considerarse como costo de fallos externos el
que se genera por los retrasos en la entrega del producto al
cliente, ya que dichos retrasos son causa de
insatisfacción. Se considera que siempre que el cliente
percibe el fallo, se trata de un fallo externo.
Uno de los principales problemas
existentes en la contabilización, planificación y control de
algunos costos de fallos, reside en la falta de criterios
convencionales para calcular el costo de los mismos. Debido a
este problema, normalmente resulta necesario clasificar estos
costos en tangibles o explícitos e intangibles o
implícitos.
Costos Tangibles
Los costos tangibles o costos explícitos son aquellos que
se pueden calcular con criterios convencionales de costos,
normalmente siguiendo principios de
contabilidad generalmente aceptados. Por lo general estos
costos van acompañado de un desembolso de efectivo por
parte de la empresa, se trata básicamente de costos de
personal y
materia primas
y materiales.
Costos Intangibles
Los costos intangibles, también denominados costos
implícitos son aquellos que se calculan con criterios
subjetivos y que no son registrados como costos en los sistemas de
contabilidad.
La mayoría de los costos intangibles se sitúan en
la categoría de costos de fallos externos, como por
ejemplo la perdida de imagen de la
Compañía. No obstante también pueden
aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por
ejemplo la desmotivación de los empleados.
En términos cuantitativos, la importancia relativa de los
costos intangibles es mayor que la de los costos tangibles.
Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que
la mayoría de los costos intangibles se sitúan en
la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas
convencionales de contabilidad, posesionándose los
tangibles en la parte visible, dando a entender que los mismos
están perfectamente localizados en el sistema
contable.
Costos de fallos internos.
Un fallo interno es aquél en que el cliente no siente
perjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque
no le afecta. El que estos fallos no sean percibido por los
clientes depende en gran medida de las actividades de
evaluación que acomete la empresa
Costos de fallos externos.
Los fallos externos son los que llegan a afectar a los clientes,
ya que son capaces de percibir los mismos. Lógicamente,
cuando se está fabricando un producto, si un fallo se
detecta en las primeras fases del ciclo de producción, el costo es menor que si se
detecta ese fallo cuando ya se ha entregado el producto al
cliente, ya que en el último caso el producto lleva
incorporadas muchas más operaciones. El
costo de los fallos va aumentando a medida que se va incorporando
más valor al
producto. Es por ello que los fallos externos, además de
incurrir en los costos del fallo interno, se ve aumentado por
todos los costos tangibles que se ocasionan cuando el cliente
percibe el fallo (p.e.: tramitación de reclamaciones,
servicio
post-venta,
devoluciones, etc.) más los costos intangibles que
también ocasiona dicho fallo (p.e.: perdida de imagen de la
empresa, retraso en el cobro de las ventas,
indemnizaciones, etc.).
Las actividades ocasionadas por los fallos externos son las
mismas que se necesitan para corregir los fallos internos
más, todas aquellas que intervienen para satisfacer al
cliente solucionando el problema causado como consecuencia del
fallo.
A continuación se presentan algunos ejemplos que
demuestran la importancia de que una organización se esfuerce por hacer
mínimos los Costos por Fallos:
- Aceptar 3 % de productos o servicios defectuosos
implica aceptar que cada 1000 Clientes, habrán 30
insatisfechos. - Aceptar componentes con un 5 % de defectos implica
aceptar 950 buenos y 50 malos. - Cuando un Cliente se queja, se estima que existen 260
Clientes insatisfechos.
Podría decirse que el porcentaje ideal de los
Costos por Fallos sería cero, en la práctica, 6% o
más ofrece grandes oportunidades de mejoras y 2% o menos
permite una gran posibilidad de competitividad.
El principio básico para obtener Calidad en nuestros
días es el "Principio de la Prevención", prevenir
ante todo, prevenir es mejor que rehacer, hacer las cosas bien
desde la primera vez, tener en cuenta también a los
Clientes internos, que si se educa a los empleados en el
principio de que "el próximo paso del proceso es mi
Cliente", si se logra que cada uno de los procesos sea eficaz y
eficiente, se logra Calidad con eficiencia,
objetivo que deberá proponerse toda organización que pretenda competir en el
mercado de hoy,
que pretenda contar con Clientes fidelizados.
Estudios estadísticos han demostrado que:
- Por cada $1.00 que se invierte en Evaluación,
la
organización logra disminuir en $9.00 los Errores
Externos. - Por cada $1.00 que se invierte en Prevención,
la
organización logra disminuir en $15.00 las
pérdidas por Fallos Internos.
Con el objetivo de poder comparar
los Costos de la Calidad en el tiempo, se toma
una base de comparación que, la más utilizada son
las Ventas Reales,
es decir que lo que se compara es el coeficiente Costos de la
Calidad/Volumen de Ventas
Reales, de tal manera que los Costos de la Calidad pueden
aumentar, siempre que se aumenten en mayor proporción el
Volumen de
Ventas Reales.
3. Bases teóricas
del sistema de costo
propuesto.
Las organizaciones
que aplican la Gestión Económica de la Calidad tal
y como lo orienta la ISO, utilizan
uno de los tres enfoques financieros siguientes
- Costo de las Pérdidas por Calidad:
Referido a los gastos en que
incurre una organización por la mala Calidad.
- Costo del Proceso:
Los mismos incluyen:
Costos de Conformidad: Costo en que se incurre para satisfacer
las necesidades declaradas e implícitas de los Clientes en
ausencia de fallos en el proceso.
Costos de No Conformidad: Costos en que se incurre debido a
fallos en el proceso.
- Costos de la Calidad:
Costos en que se incurre para asegurar una Calidad
satisfactoria y dar confianza de ello, así como las
pérdidas sufridas cuando no se obtiene la Calidad
satisfactoria.
Estos tres enfoques son absolutamente válidos para ser
aplicados y será la organización la única
que puede decidir cuál implantará, teniendo en
cuenta sus condiciones, las características de sus productos o
servicios y la etapa del desarrollo en
que se encuentre con respecto a la Gestión de la
Calidad.
Concentraremos nuestra atención en los Costos de la Calidad, por
ser el más abarcador y detallado, y el que de por
sí contiene a los otros dos enfoques.
Un Sistema de Costos de Calidad es una técnica contable y
una herramienta administrativa que proporciona a la Alta Dirección los datos que le
permiten identificar, clasificar, cuantificar monetariamente y
jerarquizar los gastos de la organización, con el objetivo
de medir en términos económicos las áreas de
oportunidad y el impacto monetario de los avances del programa de
mejoras que está implementando en la organización,
para optimizar los esfuerzos por lograr mejores niveles de
calidad, costo y/o servicios que incrementen su competitividad
y afirmen su permanencia en el mercado.
Principios de funcionamiento del Sistema de Costos de la
Calidad propuesto.
– Cada Sistema de Costos de la Calidad debe ser un traje a la
medida de la organización que lo implemente.
La implantación de un Sistema de Costos de la Calidad se
realiza teniendo en cuenta varios factores, entre los cuales se
destacan: las características del producto o servicio, la
complejidad del proceso, el Cliente al que está dirigido y
el avance alcanzado por la organización en el proceso de
mejora de la Calidad.
– Resume en un reporte único y expresado en unidades
monetarias los costos de calidad y no calidad de la
organización.
Permite que la Dirección conozca y evalúe los
beneficios que se obtienen de un proceso de mejoras, en base no a
la reducción de los errores, sino a la reducción de
los costos. Generalmente la Dirección da más valor
a un informe de la
calidad basado en la disminución de los costos que a otro
basado en la disminución de los fallos.
– En un Sistema de Costos de la Calidad debe ser más
importante la
Coherencia que la exactitud.
Es un indicador aproximado de las magnitudes y de las tendencias
de los costos. Su principal finalidad es la de presentar a la
Dirección las áreas de oportunidad más
impactantes en términos económicos para poder actuar
sobre ellas lo antes posible. El retardar la información hasta obtener datos exactos de
los costos es un error que puede resultar muy costoso e incluso
una de las causas que pueden terminar con la
implementación de cualquier Sistema de Costos de la
Calidad, es decir las cifras de costos deben ser aproximadamente
correctas en lugar de estrictamente equivocadas.
– Un sistema de costos de calidad debe incluir él calculo
y análisis de los costos intangibles.
En términos cuantitativos, la importancia relativa de los
costos intangibles es mayor que la de los costos tangibles.
Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que
la mayoría de los costos intangibles se sitúan en
la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas
convencionales de contabilidad, posesionándose los
tangibles en la parte visible, dando a entender que los mismos
están perfectamente localizados en el sistema
contable.
– Los errores y fallos no deben ocultarse.
Se debe dar confianza al personal y hacer
conciencia de la
necesidad de que los fallos, sean estos percibido o no por lo
clientes deben ser registrados e informados con el objetivo de
que sean evaluados y tenidos en cuentas en el
programa de mejoras de la calidad. De igual forma la
dirección debe propiciar que se cree un clima de
confianza en el trabajador para que este no tema a posibles
medidas disciplinarias y por consiguiente oculte fallos y quejas
de clientes.
– La difusión del reporte de los Costos de la Calidad es
estrictamente interna y limitada a unos cuantos puestos de la
organización.
Dado que, al igual que el estado del
resultados y el balance
general, el reporte de los Costos de la Calidad contiene
datos confidenciales sobre la empresa, es conveniente limitar su
difusión a aquellas personas que pueden aprobar o negociar
acciones
sistematizadas de corrección o de mejora. No obstante se
deben elaborar reportes especiales de los costos de las fallas
internas y externas para que sean de conocimiento
de todos los empleados.
– El Sistema de Costos de la Calidad no puede por sí mismo
reducir los costos y/o mejorar la Calidad.
Es sólo una herramienta que le permite a la Alta
Dirección conocer la magnitud del problema de los costos,
determinar con precisión las áreas de oportunidad y
evaluar monetariamente los resultados de los esfuerzos en la
mejora continua de la Calidad.
Ventajas del Sistema de Cálculo de
los Costos de la Calidad propuesto.
1. Proporciona a la dirección una herramienta para dirigir
mejor el proceso de mejoras de la calidad.
Una vez procesada y cuantificada la información, mediante
el Sistema de Costos de la Calidad, se presenta a la
Dirección los reportes de los gastos, a fin de que la
misma tenga una visión completa de los que la falta de
Calidad cuesta a la organización. Dichos reportes se hacen
en la frecuencia requerida, para soportar las decisiones de la
Dirección y la implementación de las acciones de
mejora.
2. Proporciona una herramienta para medir de manera uniforme los
resultados de cada área y el impacto de las mejoras
realizadas.
Cuando no se cuenta con un Sistema de Costos de la Calidad,
frecuentemente cada área habla de la calidad en
términos diferentes, creando diversos informes y
sistemas difíciles de unificar cuando la Alta
Dirección pretende conocer el cuadro global con respecto a
la Calidad. Permite identificar todos los gastos y las acciones
de mejoras de la organización e integrarlas en una
herramienta administrativa que las analiza en un término
común, el valor monetario del costo o del ahorro.
Además clasifica las acciones de la
administración para la Calidad, de manera tal que
facilita solicitar la información sistemática de
los gastos y los ahorros. Permite cuantificar monetariamente el
avance de todas y cada una de las acciones de mejora
implementadas en la organización, facilitando con ello un
mayor conocimiento
del desempeño real de cada área.
3. Proporciona un sistema de prioridades para los problemas.
Jerarquiza el impacto de los gastas, resalta su relevancia en
cuanto al total de importes, de tal manera que facilita a la Alta
Dirección la toma de
decisiones y la programación de acciones
sistemáticas para la mejora continua con el objetivo de
reducir y/o eliminar gastos.
4. Asegura que los objetivos de
la Calidad estén juntos a los objetivos y
fines de la organización.
Dado que las actividades relacionadas con la Calidad se expresan
monetariamente. Permite planificarlas tanto a corto como a
largo plazo, junto a los objetivos y fines generales de la
organización.
5. Mejora el uso eficaz y eficiente de los recursos, brinda la
información que permite invertir donde se pueda obtener
los
máximos beneficios, además de proporcional una
medida de las mejoras realizadas.
La información procesada permite detectar los puntos en
los que es conveniente no hacer algo o dejar de aplicar ciertas
acciones de mejora e invertir esos recursos en otros puntos que
sí lo necesitan para obtener los máximos beneficios
para la organización. Se asignan los recursos sólo
donde se esperan resultados positivos, ahorros, mejoras de la
Calidad, evita cometer errores al asignar recursos donde no se
justifique económicamente. Permite conocer lo que la
organización invierte en cada una de las acciones de
mejora de la Calidad, así como si las mismas le ofrecen la
eficiencia deseada o esperada, a partir de sí obtiene o no
ahorros por su implantación.
6. Aporta un nuevo enfoque para hacer el trabajo
bien todas las veces.
Dado que puede identificarse claramente lo que le cuesta a la
organización producir o brindar un servicio de Calidad
defectuosa, brinda elementos de fuerza y
precisos para fundamentar económicamente la necesidad de
hacer bien el trabajo
todas las veces y permite calcular el ahorro que se
obtiene por trabajar sin reproceso ni reinspecciones.
7. Ayuda a establecer nuevos procesos.
Al calcularse las pérdidas cuando no se logran procesos
eficaces y eficientes, brinda la información necesaria
para determinar la necesidad de establecer procesos que
garanticen la eficacia y
eficiencia necesaria en toda la organización.
8. La reducción de los Costos de la Calidad es una de las
mejores maneras de incrementar los beneficios de una
organización.
Es por ello que se plantea que la Calidad es una reserva de la
producción (y de los servicios), dado que
por supuesto es necesario para una organización invertir
en Calidad, necesita controlar estos gastos para lograr que sean
mínimos y en la misma medida que los disminuye, aumentan
sus beneficios. Dado que el precio de un
producto o servicio está conformado por la sumatoria del
costo y la ganancia, si la organización logra disminuir
sus costos, a precios
constantes, aumentará indiscutiblemente sus ganancias o
beneficios, lo cual logra sin grandes inversiones en
tecnología, ni ampliaciones de su
capacidad.
4. Pasos a seguir para la
implementación de un sistema de costos de la
calidad.
La planificación es la primera tarea a realizar
para implantar un Sistema de Costos en una organización,
se debe realizar un cronograma en el que se defina las fechas y
la secuencia de cada una de las tareas que les detallamos a
continuación:
Paso 1: Crear y capacitar un Equipo de Trabajo para implementar
el Sistema de Costos de la Calidad.
Se recomienda comenzar creando este grupo de
trabajo dado que los informes
financieros provenientes del área de Calidad, son
generalmente puestos en duda, además de que es
recomendable aprovechar los roles establecidos para ambas
áreas, el inconveniente que puede presentarse al inicio es
el de convencer al área financiera de la necesidad del
cálculo
de los Costos de la Calidad.
Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba:
Se recomienda establecer criterios de selección
tales como:
- Ser un área autónoma, dado que permite
evaluar el impacto de los costos sobre las ventas. - Poseer una buena base de datos
sobre Costos. - Dirección abierta a nuevas ideas y
cambios. - Ser un área que necesita mejorar la
Calidad.
Paso 3: Análisis del diagrama de
proceso claves.
El grupo de
trabajo conjuntamente con el responsable del área de
prueba deberá realizar el análisis de los procesos
claves del departamento o área seleccionada para
determinar los elementos que serán incluido en el calculo
de los costos de calidad
Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de costos.
Consiste en identificar todos los elementos del Costo de la
Calidad relativos al área de prueba,
clasificándolos en Prevención,
Evaluación, Fallos Internos y Fallos Externos. Mediante
una tormenta de ideas y teniendo en cuenta el análisis
realizado de los procesos claves, cada integrante del grupo de
trabajo sugiere los costos que considera deban incluirse en el
Sistema de
Costos de la Calidad.
Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al Sistema y
de los registros
primarios y estadísticos.
Tomando como base la clasificación realizada en el paso
anterior, se definen los elementos a incluir. Es recomendable que
para obtener la información necesaria para el
cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen modelos y
reportes que ya están establecidos en la
organización, ya sea tal y como están establecidos
o agregándole pequeños cambios y se evite al
máximo la creación de nuevos modelos.
Paso 6: Establecimiento de los Formatos de Salida:
Se diseñan Informes de desempeño que reflejen el cálculo de
los Costos de la Calidad clasificados en Prevención,
Evaluación,
Fallos Internos y Fallos Externos.
Paso 7: Automatización del sistema.
Se recomienda utilizar técnicas
de computación, como pueden ser hojas de
calculo en excel.
Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a punto del
sistema.
Para ello, primero que todo debe acotarse el período de
tiempo durante el cual se realizará la prueba, se forman
los equipos de mejora y comienza a funcionar el equipo que
analiza los Costos de la Calidad. Dado que es un proceso vivo, a
partir de los cambios generados por la experiencia
práctica, se modifica según las expectativas del
Cliente (Alta Dirección). Paso 9: Revisión del
Informe Mensual
del Costo de la Calidad.
Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no calidad y
se revisan al detalle en el Consejo de Dirección.
Paso 10: Generalización del Programa al resto de las
áreas.
Cuando se considere que han sido previstas todas las cuestiones
relacionadas con el Sistema de Costos de la Calidad, se
generaliza a toda la organización, desarrollando para ello
una estrategia en la
que se tenga en cuenta la capacidad del área de
Contabilidad.
1. El Cálculo de los Costos de la Calidad no es
un proyecto de
mejora más, es el proyecto que
proporciona a la Dirección los datos para optimizar los
esfuerzos del Proceso de Mejora.
2. Con el cálculo de los Costos de la Calidad se
cuantifica en términos monetarios los avances de todos y
cada una de los demás proyectos de
mejora.
3. El Cálculo de los Costos de la Calidad permite
priorizar las áreas de oportunidades para obtener mejores
niveles de Calidad.
4. El objetivo de un Sistema de Costos de la Calidad es
implementar una herramienta administrativa de decisión que
le permite a la Dirección cuantificar monetariamente y
jerarquizar los gastos y el impacto monetario de los avances del
Programa de Mejoras que se implanta en la
organización.
5. Con la implantación de un sistema de Costos de la
Calidad, se optimizan los esfuerzos de la organización
para lograr mejores Niveles de Calidad que incremente la
competitividad y afirmen su permanencia en el mercado.
6. La Dirección debe monitorear tanto el comportamiento
de los Costos de la calidad, como la Satisfacción del
Cliente, para identificar oportunidades de mejoras.
7. La implantación de un Sistema de Costos de la Calidad
en la organización es posible sólo si la Alta
Dirección se involucra.
8. El equipo de trabajo encargado de la implantación de un
Sistema de Costos de la Calidad estará formado tanto por
el área de Calidad, como por el área de Economía.
- AMAT ORIOL y SOLDEVILA GARCIA PILAR: "Contabilidad y
Gestión de Costes", Editora Gestión 2000,
España, 1997, Capitulo 5. - ARMENTEROS DIAZ MARTA: " Sistemas de costos en
Cuba, Hay
que ponerse al día
Revista El Economista de Cuba, No. 9,
ANEC, Cuba, 1999.
- ASOCIACION ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y
ADMINISTRACION DE EMPRESAS: "Principios de
Contabilidad de Gestión. El sistema de costes basado en
las actividades", España,
Octubre de 1998. - HORNGREN CHARLES: " Contabilidad de
Costos Conceptos y aplicaciones para la toma de
decisiones gerenciales", EEUU, 1995. - KAPLA ROBERT S y COOPER ROBIN: " Coste y Efecto"
Editora Gestión 2000, España, 1999. - KAPLA ROBERT S y NORTON DAVID P: " Cuadro de Mando
Integral" Editora Gestión 2000, España,
1997. - LOPEZ RODRIGUEZ MIRIAM: "El Control y la Contabilidad
de Gestión, una propuesta para las Empresas Hoteleras",
Evento Internacional de Economía del
Turismo,
Santiago de Cuba, 2000. - SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia
Estratégica de Costos", Editora Norma,
España, 1995, Capítulos 11 y 12.
Resumen
El entorno extremadamente competitivo actual exige a las empresas
turísticas un esfuerzo constante en la mejora de sus
procesos operativos. Para llevar a cabo la misma, muchas
compañías, están implantando programas de
mejora de la calidad o de calidad total en sus instalaciones.
La calidad total es un estilo de gestión que afecta a
todos los colaboradores de la empresa, y que persigue producir al
menor coste posible productos o servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes, y que simultáneamente busca
la máxima motivación
y satisfacción de los empleados. Los principales objetivos
de un programa de calidad total se definen en: producir al
mínimo coste consiguiendo la máxima
satisfacción, tanto de clientes internos como
externos.
El cálculo y control de los costes relacionados con la
calidad (o costes de la calidad propiamente dichos), permite
evaluar los programas de mejora de la calidad. La
obtención de los costes de la calidad se convierte en una
herramienta muy útil para detectar las áreas con
más problemas dentro de nuestras instalaciones
turísticas, así como para justificar las acciones
de mejora de la calidad y medir la eficacia de las
mismas.
El presente trabajo expone el concepto de
Costos de la Calidad como uno de los enfoques financieros
válido para ser aplicado en las condiciones de nuestro
país. Propone una Metodología aplicable a cualquier
instalación turística que pretenda utilizar los
Costos de la Calidad y de la no Calidad como una herramienta de
la dirección que permita medir desde el punto de vista
monetario los avances del programa de mejora de la calidad,
optimizar los esfuerzos para lograr mejores niveles de calidad y
incrementar su competitividad.
Autor:
Norge Garbey Chacon
Edad: 36 Años
Estudios realizados:
Licenciado en Economía AÑO 1989
Master en Gestión Turística, Universidad de
Oriente, AÑO 2001
Diplomado en Dirección de Empresas Turísticas,
Escuela de
Hotelería
y Turismo,
AÑO 2002.
Experiencia Profesional:
Mas de 14 años de trabajo en la actividad de
Economía de Empresas, los últimos 9 Años me
he desempeñado como Director Economico-Financiero de dos
Hoteles perteneciente al Grupo
Cubanacan S,A.
Me desempeño además como Profesor Adjunto de
Formatur.