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Medición de la calidad del servicio




Enviado por jomeaq



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Fundamentos teóricos sobre la
    calidad de servicio

    3. El modelo servqual
    4. Aplicación del modelo servqual
    al supermercado

    5. Bibliografía

    1.
    Introducción

    En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el
    atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la
    posición de la empresa en el
    largo plazo es la opinión de los clientes sobre el
    producto o
    servicio que
    reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una
    opinión positiva, la empresa debe
    satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es
    lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
    Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan
    importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de
    información adecuada sobre los clientes que
    contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los
    atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad
    conseguido.
    La calidad, y más concretamente la calidad del servicio,
    se está convirtiendo en nuestros días en un
    requisito imprescindible para competir en las organizaciones
    industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las
    implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el
    corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas
    envueltas en este tipo de procesos.
    De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un
    elemento estratégico que confiere una ventaja
    diferenciadora y
    perdurable en el tiempo a aquellas
    que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)

    2. Fundamentos teóricos
    sobre la calidad de servicio

    Tanto la investigación académica como la
    práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya
    algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
    servicio proporciona a las empresas considerables beneficios
    en cuento a cuota
    de mercado, productividad,
    costes, motivación
    del personal,
    diferenciación respecto a la competencia,
    lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar
    algunos de los más importantes. Como resultado de esta
    evidencia, la gestión
    de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia
    prioritaria y cada vez son más los que tratan de
    definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

    Desafortunadamente, la definición y medida de la
    calidad han resultado ser particularmente complejas en el
    ámbito de los servicios,
    puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto
    aún sin definir hay que añadirle la dificultad
    derivada de la naturaleza
    intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).
    Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza
    clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado
    a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y
    diseñar modelos sobre
    la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el
    modelo que
    goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la
    Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que
    se define la calidad de servicio como una función de
    la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre
    el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el
    servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores
    sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP
    5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de
    la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o
    discrepancias (FIGURA 1). A continuación pasamos a
    analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus
    consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y
    BITNER, 1996).

    Figura 1:

    Fuente: PARASURAMAN;ZEITHAML Y BERRY (1985)

    GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los
    clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas
    expectativas. Una de las principales razones por las que la
    calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no
    saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El
    GAP 1, Gap de Información de Marketing, es
    el único que traspasa la frontera que separa a los
    clientes de los proveedores
    del servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen
    con antelación que aspectos son indicativos de alta
    calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para
    satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se
    requieren para ofrecer un servicio de calidad.
    GAP 2: Discrepancia entre la percepción
    que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes
    y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que
    aún teniendo información suficiente y precisa sobre
    que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no
    logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las
    especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes
    con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de
    los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en
    estándares orientados al cliente.
    Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta
    ese conocimiento
    en directrices claras y concisas para la prestación de los
    servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de
    la fijación de estándares consideren que las
    expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables,
    difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es
    demasiado complicado prever la demanda; que
    crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable
    la estandarización; que no hay un proceso formal
    de establecimiento de objetivos o
    que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de
    la empresa y no de sus clientes.
    GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el
    servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los
    clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud
    no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad
    de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el
    cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la
    calidad de éstos puede verse dañada. Así
    pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han
    de estar respaldadas por recursos adecuado
    (persona,
    sistemas y
    tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y
    recompensados en función de su cumplimiento.
    El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las
    siguientes causas: especificaciones demasiado complicadas o
    rígidas, desajuste entre empleados y funciones,
    ambigüedad en la definición de los papeles a
    desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes
    con la cultura
    empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas
    y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da
    lugar a conflictos
    funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y
    recompensa, tecnología
    inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen
    conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de
    trabajo en equipo
    o falta de sincronización de la oferta y la
    demanda.
    GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a
    los clientes sobre él. Este gap significa que las promesas
    hechas a los clientes a través de la
    comunicación de Marketing no son consecuentes con el
    servicio suministrado. La información que los clientes
    reciben a través de la publicidad, el
    personal de ventas o
    cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas,
    con lo que superarlas resultarás más
    difícil.
    Este modelo muestra
    cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son
    los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la
    misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el
    cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades
    personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha
    recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a
    recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a
    recibir. La parte inferior incluye fenómenos relativos al
    proveedor del servicio, concretamente se expone como las
    percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente
    guían las decisiones que tiene que tomar la
    organización sobre las especificaciones de la calidad
    de los servicios en el momento de su comunicación y
    entrega.
    Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de
    la calidad percibida en los servicios puede estar originada por
    cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de
    ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre
    las expectativas y percepciones de los consumidores, está
    en cerrar los restantes gaps del modelo:
    GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
    En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y
    PARASURAMAN , 1988), los autores amplían el modelo
    original, profundizando en las causas o factores que provocan
    cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y
    determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de
    hipótesis que se recogen de forma resumida
    en la Figura 2.

    Figura 2: Modelo ampliado de calidad de
    servicio

    Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman
    (1988)

    Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con
    los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente
    con el gap analizado, mientras el símbolo (-)
    señala que la relación es negativa
    El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros
    similares por que reúne todos los aspectos básicos
    de una manera sintética y fácil de comprender y
    aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparación
    entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de
    servicio se refiere, la escuela
    norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis
    de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que
    pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández,
    Serrano, Sarabia, 1997).

    GAP Estratégico (GAP 1)
    La primera fase del proceso estratégico, fase de análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y externo – de
    la empresa en relación con la calidad como la
    consideración de la misión,
    valores y
    objetivos de los distintos grupos que la
    integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap
    recogería las discrepancias o inconsistencias entre la
    elección de la empresa sobre cuáles son sus
    prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del
    servicio que son considerados prioritarios por sus clientes.
    Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad
    más relevantes para los mismos.

    GAP Técnico de diseño
    (GAP 2)
    Continuando con el proceso estratégico, es necesario
    formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo,
    competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los
    aspectos técnicos o tangibles del servicio en consonancia
    con las prioridades estratégicas previamente
    seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgiría
    cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de
    formulación y planificación
    estratégica los aspectos claves para el cliente en
    especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el
    diseño del servicio no se ajusta a las expectativas y
    necesidades del cliente.

    Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3)
    La implantación de la estrategia sería el paso
    siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la
    diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente
    realizado. Para minimizar este gap resulta esencial que la
    empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de establecer unos
    estándares que respondan a las expectativas de los
    clientes pero que también sean realizables por parte de la
    empresa, teniendo en cuenta la dotación de recursos
    tangibles e intangibles, disponibles en la misma. No hay que
    olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa
    basada en los recursos, la obtención de resultados
    dispares por parte de empresas que han formulado una misma
    estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la
    hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y Suares,
    2001)

    Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
    Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el proceso
    de control implícito en el gap de ejecución, sino
    que sería necesario incorporar el efecto que sobre las
    expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede
    existir entre la imagen
    corporativa, en relación con la calidad, que la
    empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio
    que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido la imagen
    corporativa se configura no sólo como resultado de las
    actividades tradicionales de marketing sino también a
    partir de múltiples formas de influencia en el exterior
    (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap
    incorpora una orientación hacia el cliente propia de la
    filosofía de la calidad pero que ha venido recibiendo
    escaso interés en
    el ámbito de la dirección de empresas (Llórens,
    1996). Con él se estaría estableciendo un proceso
    de feed-back que nos devolvería al gap
    estratégico.

    Gap Global (GAP 5)
    Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada
    gestión de los cuatro anteriores y se plasma en la
    diferencia entre las expectativas y percepciones de los
    clientes.
    Una vez establecida esta primera definición de los gaps
    del modelo estratégico de gestión de
    calidad, el paso siguiente, previo a la
    operativización del mismo, es identificar los principales
    factores que influyen en cada uno de los gaps. (Ver figura
    3)

    Figura 3: Modelo estratégico de gestión de
    calidad de servicios

    GAP

    FACTORES

    GAP ESTRATÉGICO

    Diagnóstico estratégico

    Cantidad y calidad de la información
    disponible sobre expectativas de clientes

    Compromiso de la dirección con la
    calidad

    GAP TÉCNICO

    Procesos de formulación y planificación estratégica de
    la calidad

    Diseño organizativo de la
    empresa

    GAP FUNCIONAL

    Tipo de cultura y liderazgo empresarial

    Disponibilidad de mecanismos de control del
    cumplimiento de especificaciones

    GAP RELACIONES EXTERNAS

    Veracidad de la comunicación
    externa

    Coordinación con integrantes cadena de
    valor

    Disponibilidad información sobre efectos
    de la estrategia en imagen corporativa

    GAP GLOBAL

    F (gap estratégico, gap técnico,
    gap funcional, gap relaciones externas)

    Fuente: Adaptado de (Fernández,
    Serrano, Sarabia 1997)

    El gap estratégico depende de la calidad del
    diagnóstico o análisis estratégico realizado
    por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta
    fase es necesario no sólo contemplar los aspectos externos
    –con especial referencia a la información sobre las
    expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y
    los aspectos de la oferta global considerados prioritarios por
    ellos- sino también los internos –dotación de
    recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros
    factores, la viabilidad de las diferentes alternativas
    estratégicas; sistema de
    calidad actual y sus características; valores, objetivos y
    prioridades de la compañía -.
    El gap técnico, por su lado, estaría condicionado
    por los procesos de formulación y, sobre todo, de
    planificación se especifican tanto los objetivos a
    alcanzar como los medios a
    emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas
    decisiones están indisolublemente unidades a las de
    estructura y
    diseño organizativo en todas sus dimensiones.
    El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy
    diferentes. Por una parte, el tipo de cultura y liderazgo
    existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud,
    disponibilidad, motivación, comportamiento, etc. del personal de la empresa y,
    muy especialmente, de aquel que está en contacto directo
    con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la
    ejecución o prestación efectiva del servicio. El
    diseño del sistema de comunicaciones
    internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital
    en el funcional. Por otra parte, para poder conocer
    el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer de
    mecanismos de medición y control del cumplimiento de las
    especificaciones de calidad, con una orientación
    claramente preventiva y de mejora continua.
    El gap de relaciones externas incluye factores en los dos
    sentidos de la comunicación externa. En la
    circulación de información hacia el exterior es
    imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz
    de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser
    capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la
    cadena de
    valor sus prioridades en materia de
    calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener
    información cierta sobre los efectos que en la imagen
    corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias
    de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
    El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como
    consecuencia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta
    imprescindible que la dirección de la empresa realice una
    adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar
    los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.

    3. El modelo
    servqual

    La creciente importancia que representa el sector de
    servicios en las economías de todo el mundo ha sido, sin
    duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el
    marketing de los servicios en general. En ella se han tratado
    profusamente diferentes temas en los últimos años,
    uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.
    Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida
    de la calidad de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN,
    ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los
    que mayor número de trabajos ha aportado a la literatura
    sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se
    centra en la escala empleada:
    el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y
    expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las
    percepciones.
    El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la
    ausencia de literatura que tratase específicamente la
    problemática relacionada con al medida de la calidad del
    servicio manufacturados. En la figura 4 se resume el
    modelo.

    Figura 4: Modelo SERVQUAL

    Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry
    1993)

    El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como
    la diferencia entre las percepciones reales por parte de los
    clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se
    habían formado previamente. De esta forma, un cliente
    valorará negativamente (positivamente) la calidad de un
    servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean
    inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por
    ello, las compañías de servicios en las que uno de
    sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de
    calidad, deben prestar especial interés al hecho de
    superar las expectativas de sus clientes.
    Si la calidad de servicio es función de la diferencia
    entre percepciones y expectativas, tan importante será la
    gestión de unas como de otras. Para su mejor
    comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles
    eran los principales condicionantes en la formación de las
    expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos
    condicionantes eran la comunicación boca-oído entre
    diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
    desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir,
    las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares
    servicios, y la comunicación externa que realiza la
    empresa proveedora del servicio, usualmente a través de
    publicidad o acciones
    promocionales.
    Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes
    integrantes del constructo calidad de servicio los elementos
    tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la
    empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada
    una de estas dimensiones.

    Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo
    SERVQUAL

    Dimensión

    Significado

    Elementos tangibles (T)

    Apariencia de las instalaciones físicas,
    equipos, empleados y materiales de
    comunicación

    Fiabilidad (RY)

    Habilidad de prestar el servicio prometido de
    forma precisa

    Capacidad de respuesta (R)

    Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de
    forma rápida

    Seguridad (A)

    Conocimiento del servicio prestado y
    cortesía de los empleados así como su
    habilidad para transmitir confianza al cliente

    Empatía (E)

    Atención individualizada al
    cliente

    Éstas cinco dimensiones se
    desagregaron en 22 ítems que muestra a continuación
    como el modelo SERVQUAL modificado

    DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES

    Apariencia de las Instalaciones Físicas,
    Equipos, Personal y Materiales de
    comunicación

    • La empresa de servicios tiene equipos de
      apariencia moderna.
    • Las instalaciones físicas de la empresa
      de servicios son visualmente atractivas
    • Los empleados de la empresa de servicios tienen
      apariencia pulcra.
    • Los elementos materiales (folletos, estados de
      cuenta y similares) son visualmente
      atractivos.

    DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD

    Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de
    forma Fiable y Cuidadosa

    • Cuando la empresa de servicios promete hacer
      algo en cierto tiempo, lo hace.
    • Cuando un cliente tiene un problema la empresa
      muestra un sincero interés en
      solucionarlo
    • La empresa realiza bien el servicio la primera
      vez
    • La empresa concluye el servicio en el tiempo
      prometido
    • La empresa de servicios insiste en mantener
      registros exentos de errores

    DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE
    RESPUESTA

    Disposición y Voluntad de los Empleados
    para Ayudar al Cliente y Proporcionar el
    Servicio

    • Los empleados comunican a los clientes cuando
      concluirá la realización del
      servicio.
    • Los empleados de la empresa ofrecen un
      servicio rápido a sus clientes.
    • Los empleados de la empresa de servicios
      siempre están dispuestos a ayudar a sus
      clientes
    • Los empleados nunca están demasiado
      ocupados para responder a las preguntas de sus
      clientes.

    DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD

    Conocimiento y Atención Mostrados por los
    Empleados y sus Habilidades para Inspirar Credibilidad y
    Confianza

    • El comportamiento de los empleados de la
      empresa de servicios transmite confianza a sus
      clientes
    • Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la
      empresa de servicios.
    • Los empleados de la empresa de servicios son
      siempre amables con los clientes.
    • Los empleados tienen conocimientos
      suficientes para responder a las preguntas de los
      clientes

    DIMENSIÓN 5: EMPATÏA

    Atención Individualizada que ofrecen las
    Empresas a los Consumidores

    • La empresa de servicios da a sus clientes una
      atención individualizada.
    • La empresa de servicios tiene horarios de
      trabajo convenientes para todos sus clientes.
    • La empresa de servicios tiene empleados que
      ofrecen una atención personalizada a sus
      clientes.
    • La empresa de servicios se preocupa por los
      mejores intereses de sus clientes.
    • La empresa de servicios comprende las
      necesidades específicas de sus
      clientes.

     

    Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar
    un análisis factorial de las puntuaciones (P-E) de los 22
    ítems de la calidad de servicio incluidos en los
    cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los
    clientes que integraron la muestra de su estudio empírico;
    los ítems habían sido previamente identificados
    mediante reuniones con grupos de clientes de diferentes tipos de
    servicio.
    El cuestionario
    SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las
    percepciones y expectativas para cada uno de los 22 ítems
    de la calidad de servicio definidos. Una vez se tienen las
    puntuaciones de cada uno de los 22 ítems evaluados, tanto
    en expectativas como en percepciones, se procede generalmente al
    siguiente análisis cuantitativo:

    1. Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada
      dimensión, a partir de los ítems que la integran.
      En este apartado se recomienda calcular la mediana y no la
      media aritmética por no ser ésta última
      una medida adecuada para la valoración cualitativa
      (Arapé 1999)
    2. Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para
      que el encuestado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes
      dimensiones según la importancia que les asigne, o bien
      valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada una de las
      dimensiones por separado.

    Existen varias técnicas
    operativas para asignar pesos a las dimensiones en el cálculo
    del índice global de calidad del SERVQUAL, de las que
    destacamos las siguientes:

    1. Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la
      misma importancia relativa a cada dimensión
    2. Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para
      que el encuestado reparte 100 ó 10 puntos entre las
      diferentes dimensiones según la importancia que les
      asigne, o bien valorar de una escala 0-10 ó 0-100 cada
      una de las dimensiones por separado.
    3. Incluir una pregunta en la que se pida una
      valoración global del servicio recibido y aplicar
      posteriormente un análisis de regresión para
      determinar la importancia de cada una de las dimensiones como
      variables
      explicativas de la valoración global. Restringiendo la
      suma de los regresos a 1, éstos serían una
      aproximación al peso de cada
      dimensión.
    4. Realizar un análisis conjunto aplicado a las
      dimensiones. De esta forma se obligaría al cliente a
      decidir y priorizar que dimensiones son las realmente
      importantes.

    Consideramos que las mejores alternativas son las dos
    últimas, especialmente la del análisis conjunto. No
    obstante, en los trabajos empíricos se suelen utilizar las
    dos primeras, quizás por su mayor simplicidad.
    El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los
    siguientes inconvenientes:

    1. La alternativa de asignar pesos equivalentes supone
      que no tienen por que coincidir necesariamente con las
      preferencias de los clientes.
    2. La alternativa de preguntar al cliente sobre la
      importancia de las dimensiones acostumbra presentar el
      inconveniente, como hemos podido constatar con la base de datos
      empleada, de que, al no verse realmente obligado a decir
      qué dimensiones son realmente las importantes, suele
      repartir de forma bastante proporcional la importancia de cada
      de las dimensiones.

    4. Aplicación del
    modelo servqual al supermercado

    La literatura relacionada con la percepción y la
    evaluación de la actuación de
    una empresa
    detallista sugiere diversos atributos considerados como
    significativos por el consumidor, cuya
    importancia varía por tipo de detallista y
    categoría de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989)
    establece tres categorías de atributos.

    Figura 5: Factores determinantes de la actividad global
    hacia las empresas detallistas

     

    1. Atributos relacionados con los productos vendidos.
      Políticas de surtido, calidad de los
      productos vendidos, oferta de marcas del
      distribuidor, políticas de precio,
      promociones y características físicas de material
      publicitario utilizado (catálogos, bolsas, embalajes,
      informes,
      difusión de un periódico o revista
      dirigida a los clientes)
    2. Atributos relacionados con la experiencia de compra
      en el detallista. Se incorporan aspectos como
      disposición de las secciones y ubicación de los
      productos en el lineal facilitando tanto la circulación
      o movimiento
      de los clientes en la tienda como la posibilidad de localizar
      los productos deseados. En cualquier caso, también
      resulta relevante la rapidez del pago en caja y el material
      difundido en el punto de venta para
      orientar al consumidor (carteles, display) o para informarle
      (consejos para una mejor utilización de los productos o
      para que dicho consumidor establezca indicadores
      de calidad). También son importantes como indican
      BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con
      el entorno o atmósfera del detallista, particularmente
      diseño de las instalaciones físicas (mobiliario,
      equipamiento, cobertura del suelo y de las
      paredes, vestuarios), ambientación sonora y
      decoración (colores,
      aromas, temperatura)
      e iluminación para presentar la
      mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar los
      denominados atributos sociales vinculados con la capacidad de
      respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad,
      cortesía, amabilidad, consejos, preocupación por
      los clientes, conocimientos, capacidad de comunicación y
      servicialidad). Por último, se hace referencia atributos
      de diseño externo (ubicación, atractivo de la
      fachada, rótulos y exposición de productos en
      escaparates).
    3. Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa
      detallista. Servicios financieros (pago aplazado,
      aceptación de tarjetas de
      crédito, oferta de una tarjeta propia,
      entrega de cheques
      regalo), facilidades de aparcamiento, solución
      técnica de problemas de
      los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos
      defectuosos o devolución de su importe,
      garantías, piezas de repuesto, instalación y
      puesta en funcionamiento de los productos adquiridos,
      pequeños arreglos para prendas de textil), servicios
      comerciales (pedidos por teléfono, envío de
      mercancía a domicilio, realización de presupuestos
      sin compromiso, empaquetados gratuito de regalos, entrega de
      bolsas para llevar las compras) y
      otros servicios para – comerciales (guarderías,
      cafetería, salón de peluquería, venta de
      periódicos y revistas y existencia de otros
      departamentos especiales).

    Aunque esta revisión es útil para
    desarrollar una lista de atributos que importantes para los
    clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa
    detallista, parecen necesarias investigaciones
    complementarias para sugerir como dichos atributos son combinados
    en unas pocas dimensiones críticas de la calidad de
    servicio, en este sentido, las dimensiones resumen propuestas por
    el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y
    validadas estadísticamente en diferentes sectores. De
    entre todos ellos los que nos interesan son los centrados en
    empresas detallistas que venden un mix de productos y servicios,
    eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.
    Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional
    de la calidad de servicio en cadenas de Supermercados.
    (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001), valida un
    modelo partiendo de los criterios del SERVQUAL y
    adaptándolo para la estructura del sector, dicho modelo
    consta solamente de 18 atributos que pueden ser de utilidad para
    medir la calidad de servicio en empresas detallistas que compiten
    con el formato comercial de supermercados. Las dimensiones que
    integran dicha escala son: evidencias físicas, fiabilidad,
    interacción personal y políticas. Esto pone en
    evidencia la necesidad de validar el modelo general desarrollado
    para las empresas de servicios realizando un estudio adicional
    donde se evalúen todas las variables relacionadas con el
    servicio específico. Para el caso de los servicios
    detallistas se han validado las siguientes variables:
    (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)

    DIMENSIÓN 1: EVIDENCIAS
    FÍSICAS

    • Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son
      visualmente atractivos
    • La distribución de las secciones
      facilita a los clientes encontrar los productos que
      necesitan
    • El diseño del establecimiento permite
      a los clientes moverse y desplazarse fácilmente
      por el punto de venta
    • Los productos se exponen adecuadamente en las
      estanterías

    DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD

    • En este establecimiento existe una
      indicación clara de los precios de los
      productos.
    • Este establecimiento informa adecuada y
      puntualmente de sus promociones
    • Se entregan tiques claros y bien
      especificados.
    • El tiempo de espera en las cajas de salida es
      reducido.
    • Las estanterías están siempre
      llenas (siempre hay existencias de productos/marcas
      deseados por los clientes)

    DIMENSIÓN 3: INTERACCIÓN
    PERSONAL

    • El personal en contacto con el público
      (cajeros, perecederos, reponedores, información)
      es siempre amable con los clientes.
    • Los empleados siempre están dispuestos
      a ayudar a los clientes
    • Los empleados (sección perecederos)
      transmiten confianza a los clientes
      orientándoles sobre la mejor compra
      posible.

    DIMENSIÓN 4: POLÍTICAS

    • El establecimiento se caracteriza por la
      frescura de sus productos en secciones de frutas y
      verduras.
    • Las marcas que componen el surtido de la
      tienda son muy conocidas.
    • Se ofrece un amplio surtido de productos y
      marcas.
    • La sección de carnicería se
      caracteriza por su frescura y calidad.
    • La sección de pescadería se
      caracteriza sus productos frescos y de
      calidad.
    • Los productos con la marca de distribuidor son de gran
      calidad.

    5. Bibliografía

    Ruiz-Olalla, C. (2001): "Gestión de la calidad
    del servicio", [en línea] 5campus.com, Control de
    Gestión <http://www.5campus.com/leccion/calidadserv>
    [citado 1 Noviembre 2002]
    Vásquez R.; Díaz A. (2001) "El
    conocimiento de las expectativas de los clientes: Una pieza
    clave de la calidad de servicio en el Turismo." [en línea]
    www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economía,
    <http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/economia/informes/turismo/indice.html>
    [citado 4 Diciembre 2002]
    Vásquez R.; Rodríguez I.; Díaz A. (2001)
    "Estructura multidimensional de la calidad de servicio en cadenas
    de supermercados: Desarrollo y
    validación de la escala CALSUPER. "[en línea]
    www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/, Economía
    <http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/economia/informes/supers/indice.html>
    [citado 4 Diciembre 2002]
    Arapé, J. (1999) "Estrategia – Medición y
    Calidad
    Total". [en línea] www.visiongc.com, Documentos
    <http://www.visiongc/Documentos/bsc los sistemas de medidas
    blandas y la calidad total.pdf> [citado 15 de Noviembre
    2002]
    López, M. C.; Serrano, A.; Sarabia, M. (2001) "Una
    propuesta de modelo estratégico para la gestión de
    la calidad del servicio". [en línea] empresa.unizar.es,
    Congreso <empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr017.pdf>
    [citado el 4 de Diciembre 2002]
    Giménez, V.; Jimenez, (2001). "Evaluación de la
    calidad de servicio y fijación de objetivos en unidades de
    negocio. Un enfoque de frontera" . [en línea]
    empresa.unizar.es, Congreso
    <empresa.unizar.es/acede2001/trabajos/pr007.pdf> [citado el
    4 de Diciembre 2002]
    Compartir el conocimiento es una acción de seres
    inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien
    que crece a medida que se lo comparte
    Prof. Mario Héctor Vogel

    Resumen
    El presente documento contiene información acerca del
    Modelo de las Deficiencias, desarrollado por investigadores que
    siguen la escuela norteamericana para la determinación de
    la calidad en los servicios brindados por las empresas. Realiza
    una introducción genérica del modelo y
    la aplicación hacia las empresas de venta detallistas,
    tratando de recopilar la información desarrollada por
    diferentes investigadores del tema.
    Palabras clave: Calidad del Servicio, Modelo de las Deficiencias,
    SERVQUAL, Empresas Detallistas

     

     

     

     

    Autor:

    José Antonio Mendoza Aquino

     

     

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