Indice
1.
Introducción
2. Los valores éticos.
¿Qué son? ¿Fines o
medios?
3. Las Creencias, las Conductas y su
relación con los valores
4. ¿Qué son las
normas?
5. ¿Qué son las
actitudes?
6. El proceso de Formación de los
Valores en la empresa
7. Importancia de los
valores
"El objeto de la educación es
formar seres aptos para gobernarse a sí mismo, y no para
se gobernados por los demás"
Herbert Spencer
En los momentos actuales, dada la coyuntura económica,
política y
social que se vive a nivel mundial, se ha generalizado la
necesidad de mejorar la competitividad
de las empresas.
Cuba no es la
excepción, como país subdesarrollado busca
respuestas más acordes a sus condiciones concretas y para
ello requiere de planteamientos más actualizados y
reales.
Naturalmente el mejoramiento de la competitividad empresarial es
un problema complejo, por lo que requiere abordarse en forma
integral, es decir desde una perspectiva que considere todos los
factores que tienen que ver con su mejoramiento.
A partir del éxito
japonés y más tarde de otros países
asiáticos, comienza un cuestionamiento de las formas
tradicionales de gestión
que hasta ese momento se venían aplicando en el mundo
empresarial desarrollado, cuya génesis está en los
estudios de Taylor, Mayo y
otros, se critican los viejos paradigmas y
se introducen otros nuevas formas de gestión donde se
concede un peso importante a la participación de los
trabajadores en la toma de
decisiones, al liderazgo, a
la formación de valores sólidos donde prime una
visión de futuro, planteándose que la Productividad
depende esencialmente de dos motores: el
orgullo de pertenecer a la empresa y el
entusiasmo por el
trabajo.
Si pensamos en cuáles son los paradigmas de gestión
que han prevalecido en la realidad empresarial cubana (aunque en
estos momentos se está produciendo un cambio en ese
sentido), nos encontramos con realidades tales como:
Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos,
autoritarismo, tradicionalismo, falta de capacitación entre otros.
Justamente una cultura débil o deficiente provoca el
estancamiento y la decadencia de las empresas, trayendo consigo
fenómenos tales como: la insatisfacción laboral, la
fluctuación de personal,
empresas improductivas entre otras.
Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu hablan de que el éxito
y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de
culturas y valores apropiados. Sobre este último estaremos
hablando.
Muchas organizaciones
exitosas, desde corporaciones hasta entidades no lucrativas,
escuelas y agencias gubernamentales, han iniciado intentos de
hacer explícitos sus valores. La elaboración de
valores juega un rol decisivo en el desarrollo (no solo de los
individuos) sino de las organizaciones, y la sociedad como un
todo.
El presente trabajo tiene como objetivo
explicar desde una base conceptual el papel que
posen los valores en
la formación, y desarrollo de la cultura
organizacional.
Por estas razones nos podemos preguntar: ¿Qué son
realmente los valores?
Los valores son esencialmente prioridades basadas en la
integridad o elecciones. Están presentes en lo que hacemos
y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos acostumbrado y lo
que somos capaces de tolerar. Los valores están basados en
alternativas reales y en una consideración genuina de sus
consecuencias. Son expresados de manera pública y abierta,
actuados de manera repetida, y defendidos cuando van contra el
autointerés personal.
Para Salvador García y Simón. I Dolan
"los valores son aprendizajes estratégicos relativamente
estables en el tiempo de que una
forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros
fines, o que nos salgan bien las cosas" .
Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las
palabras que se identifican como valores tienen una especial
potencia para dar
sentido y encauzar los recursos
humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores del optimismo
y la autoestima, y
de las definiciones de quiénes somos. Se vuelven
manifiestos y vivos mediante la acción, incluso la
acción de la declaración sincera.
Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están
claras sobre asuntos éticos y afirmados en la integridad,
los empleados son capaces de elegir conscientemente, de definir
públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos
valores. Desdichadamente, un gran número de las
organizaciones cubanas ignora los valores, nada más que en
la forma de leyes, reglas y
regulaciones, y sin pensarlo reducen sus valores al mínimo
común denominador. Otras intentan imponer sus valores,
convirtiéndolos en moralidad.
De manera fundamental, las organizaciones tienen una
opción entre reglas conducidas por valores y valores
guiados por reglas. Pueden imponer un conjunto de reglas y
normas
uniformes para los empleados mediante métodos
más o menos coercitivos, hacer que tomen el asiento
trasero en la toma de decisiones, y hacer sólo lo que a
ley exige (lo
que hemos planteado anteriormente es lo que sucede en un grupo de
instituciones
y empresas cubanas, que no quiere decir que es su generalidad). O
pueden alentar a los empleados a desarrollar sus propios valores
en diálogo
unos con otros, y trabajar hacia un terreno común
más elevado. Cada uno de estas orientaciones a la
creación de valores representa, en sí, un conjunto
más profundo de valores.
Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un
valor de
"primer orden" radica en todas las cosas importantes para
nosotros. Un "segundo orden" consiste en el valor de tener
valores, volviéndonos hacia adentro, y forzándonos
a considerar lo que es importante y porqué. Un "tercer
orden" de valores consiste en actuar sobre los valores sin
incluso darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte
integral, inseparable de quienes somos.
El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia
el comportamiento, y es correctivo o defensivo en su
propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las
organizaciones de conductas no éticas. El segundo orden se
orienta hacia la comprensión, y su propósito a
menudo es de transformación o de desarrollo. Está
hecho para alentar progreso, aprendizaje,
cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo las
cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el
carácter, y es de propósito
integrador o trascendente. Apunta a que las acciones
fluyan naturalmente desde quienes somos, en lugar de hacerlo
desde lo que creemos.
Estas distinciones son útiles para ayudar a la gente a
darse cuenta de que hay un valor en tener valores, y a elevar su
consciencia, de manera que vivan naturalmente de acuerdo a sus
valores, y gradualmente los sobrepasen. Alentar a la gente y las
organizaciones a ocuparse en dialogar sobre los tres
órdenes de valores y la implementación de valores
en la vida diaria.
Las organizaciones que crean un contexto de valores,
éticas e integridad progresan del primer al segundo y
tercer orden de valores integrándolos en su
cultura.
2. Los valores
éticos. ¿Qué son? ¿Fines o
medios?
Los valores éticos son estructuras de
nuestro pensamiento
que mantenemos preconfiguaradas en nuestro cerebro como
especie humana de cara a nuestra supervivencia.
Los valores éticos son medios adecuados para conseguir
nuestras finalidad. Al hablar de valores es importante
diferenciar entre los valores que podemos llamar finales y los
valores de tipo instrumental. Los valores instrumentales son
modos de conductas adecuados o necesarios para llegar a conseguir
nuestras finalidades o valores existenciales.
Estudios realizados por Rockeach demuestran, que mientras el
número de valores finales que las personas dicen
usualmente poseer no son mucho más de una decena, el
número de valores instrumentales es más elevado,
aunque no llega al centenar.
No necesariamente debe existir una correspondencia puntual entre
los valores finales e instrumentales. Además, para la
obtención de un determinado valor final, puede ser
necesario un determinado conjunto de varios valores
instrumentales.
Debemos tener en cuenta que cuando un valor meramente
instrumental se le atribuye un valor extraordinario, pasa a ser
percibido como final por su poseedor.
Los Valores de Competencia son
otros valores instrumentales, los que se pueden llamar de
competencia, son más individuales, aunque también
están socialmente condicionados y no están
directamente relacionados con la moralidad ni con la
culpabilidad. Y responde a la pregunta: ¿qué cree
que hay que tener para poder competir
en la vida?
Es primordial destacar que nadie se siente culpable, ni tan
sólo incomodo, por no asumir un valor de competencia, a no
ser que dicho valor sea compartido por un grupo de personas del
cual queremos formar parte. Es decir, nadie se siente culpable
por el hecho de no comportarse de forma creativa, a no ser que se
corresponda a un grupo de referencia.
Los valores finales (objetivos
existenciales) pueden dividirse en dos tipos: personales y
éticos – sociales.
- Valores personales: aquellos a los que aspira el
individuo para si mismo y responden a la pregunta de
¿qué es para usted lo más importante en la
vida? - Valores éticos –
sociales: constituyen
aspiraciones o propósitos que benefician a toda la
sociedad. Y responde a la pregunta ¿qué quiere
usted para el mundo? Dentro de los valores éticos
– sociales encontramos: - Valores ético –
morales: se refiere a
los modos de conducta
necesarios para alcanzar nuestros valores finales, y no son
necesariamente fines existenciales. De hecho, la palabra
"moral"
proviene del latín mores, que significa costumbre. Y
responde a la pregunta ¿cómo cree que hay que
comportarse con quienes les rodean?
Los valores
morales son un tipo de valor instrumental que tienen dos
características esenciales:
- Se ponen en práctica en la relación con
las demás personas. - En las personas mentalmente equilibradas, cuando se
incorporan pero no se traducen en conductas consecuentes,
tienden a generar sentimientos de culpabilidad o, al menos, de
molestar con uno mismo.
Debemos tener en cuenta después de analizar los
valores finales e instrumentales, que una persona puede
experimentar conflicto
entre dos valores morales, entre dos valores de competencia o
entre un valor moral y un valor de competencia.
¿Todos los valores no valen lo mismo?
Todos los valores no poseen el mismo valor, ya que, cada uno
ostenta un nivel de jerarquización y prioridad
según su importancia relativa. La importancia que se le
atribuya a los diferentes valores se va reajustando a lo largo de
la vida según las experiencias, reflexiones y las
atracciones sociales que nos acaban influyendo.
Es difícil defender que los valores sustentados por las
personas, dentro de su propia escala de
prioridad relativa, sean unos mejores que otros en
términos absolutos. La clasificación entre valores
finales e instrumentales tampoco permite efectuar dicha
diferenciación.
Por lo que, los valores tendrán el valor que cada una de
las personas y las organizaciones sea capaces de darles
así como la prioridad que ellos deseen que
tengan.
3. Las Creencias, las
Conductas y su relación con los valores
Existen tres términos propios de la psicología
social que se encuentran estrechamente relacionados con los
valores ellos son: las creencias, las normas y las actitudes.
Y nos podemos preguntar: ¿Qué son las
creencias?
Los valores pueden concebirse como elecciones estratégicas
con relación a lo que es conveniente para conseguir
nuestros fines. Es importante entender que estas elecciones
provienen, a su vez, de supuestos básicos o creencias
sobre la naturaleza humana
y el mundo que nos rodea. En definitiva, preferimos pensar y
actuar de un modo u otro, según creamos que son las
personas y las cosas.
Las creencias es la acción de creer en la verosimilitud o
en la posibilidad de una cosa.
Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y
arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para
expresarnos la realidad y que preceden a la configuración
de los valores (Figura 1).
Figura 1: Secuencia entre creencias y resultados.
La relación existente entre creencias y valores es
fuertemente estrecha. Por eso, hoy se habla mucho del cambio de
creencias y valores, más que del cambio de valores
aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para
replantear valores, cambiar conductas e influir positivamente
sobre los resultados de la empresa.
En la empresa cubana, hoy no se conjuga estos dos elementos,
creencia y valores producto de
que no se tienen bien definidos los valores que en las mismas
existen, si las trabajáramos ayudará a un mayor
desarrollo de la misma, las creencias son el sustento de los
valores.
Sin embargo no podemos dejar de decir que las creencias no son
ajenas a los resultados como tampoco están ajenos los
resultados a las creencias. Es importante señalar que las
creencias sirven de soporte para poder alcanzar los resultados y
para ello es inevitable pasar por las diferentes
categorías que son: los valores, las normas, las actitudes
y conductas como se presentan en la figura anterior.
Las creencias no es solo tener fe en lo creemos sino en lo que
estamos haciendo, es tener la virtud de confiar (en ti mismo, en
los demás y en todo lo que nos rodea), es dar nuestra
palabra, ser fiel, sincero, honesto y sobre todo de ser
consecuente con lo que creemos.
Los valores juegan un papel especial en la
formación de normas o reglas. Los valores pueden
conservarse a nivel individual. Sin embargo, las normas nacen de
las interacciones grupales.
Los valores inspiran la razón de ser de cada
Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las
personas.
Las normas son reglas que se deben seguir, modelo al que
se debe ajustar un trabajo.
Las normas son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los
valores son criterios para evaluar y aceptar o confeccionar
normas. Asimismo, el incumplimiento de normas puede traer consigo
sanciones externas, al mismo tiempo el incumplimiento de valores
puede trasladar sentimientos de culpabilidad y sanciones
internas.
La teoría
de la norma emergente plantea que en situaciones de
confusión, novedad y ambigüedad (como en las
situaciones de crisis), el
individuo tiende a buscar una guía o norma que le permite
estructurar y comprender la situación, así como
interaccionar más con los demás, y a dejarse
influir por los que hacen y dicen los demás, aumentando su
sugestionabilidad.
Una actitud es la
consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es
una tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con
respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan
cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y
predice nuestra tendencia a actuar de una manera determinada.
En el caso de nuestro país podemos observar como el
reflejo de las actitudes caracterizan las distintas
organizaciones y empresas, es decir, las actitudes están
precedidas por las normas las cuales si se encuentran fuertemente
presente en cada unas de ellas, pero no así los valores,
los cuales no son aparentemente parte de su cultura
organizacional, ya que no se encuentran definidos.
Para modificar conductas, más que pretender cambiar
directamente actitudes, hay que modificar los valores y creencias
que las preceden.
¿Se aprenden o se heredan los valores?
La sociología, disciplina
científica que estudia las bases biológicas del
comportamiento social (en animales y
humanos), plantea que buena parte de nuestros más nobles
sentimientos podría derivar de conductas seleccionadas a
partir de su utilidad para la
supervivencia básica.
Los valores individuales se constituyen y se aprenden
fundamentalmente en la infancia y la
adolescencia a
partir de los modelos
sociales de padres, maestros y amigos.
En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los
dos procesos,
herencia y
aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de
individuo a individuo producto del proceso de
formación de la persona en esa organización o empresa, y la vez se
aprenden fruto de la formación del proceso de
evolución de los seres humanos, donde ya hemos
desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través
de formar parte de una determina organización.
¿Cómo se comunican los
Valores?
Todo el mundo comunica sus
valores, quiénes
son, y qué es importante para ellos. Las comunicaciones
más significativas sobre valores tienen lugar a
través de las conductas en lugar de las palabras, actuando
en lugar de hablando.
Los valores se comunican a cualquier
nivel de la interacción humana (interpersonalmente,
organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente,
socialmente, políticamente y económicamente). Se
comunican de soslayo y en silencio, y mayormente por lo que
hacemos. Los valores más frecuente y efectivamente
comunicados en las organizaciones son:
- Por lo que recompensamos: Cuando los que causan los
mayores problemas
son a los que se les presta la mayor atención. - Por lo que castigamos: Cuando castigamos el trabajo en
equipo llamándolo fraude. - Por lo que decimos: Cuando negamos responsabilidad
por lo que hemos hecho. - Por lo que hacemos: Cuando nos ponemos bravos contra
los que nos critican. - Por Congruencia o Hipocresía: Cuando nuestras
palabras no se corresponden con nuestras acciones. - Por Procesos: Cuando nos inclinamos ante alguien, o
nos quedamos callados ante el jefe. - Por Relaciones: Cuando no decimos la verdad a
aquellos que amamos o respetamos. - Por Carácter: Cuando actuamos diferente en
público que cuando estamos en privado.
Las comunicaciones de valores fracasan
típicamente cuando las organizaciones actúan o
parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en
conflicto directo de unos con otros, y cuando los valores
adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con
estas discusiones es que no conducen a ninguna parte,
precisamente porque todavía no se han enfocado sobre lo
que realmente se discute: los valores subyacentes del
conflicto.
No obstante los conflictos
sobre los valores pueden ser altamente productivos,
particularmente cuando los valores que no son realmente
contradictorios, sino complementarios opuestos, que, como todos
los opuestos, están conectados por un eje
común.
Pensar sobre los Valores
Por muchas razones los valores son difíciles de apreciar,
articular y actualizar. Estimulan ricas y complejas preguntas
esenciales para el progreso ético, y que sugieren
alternativas útiles a considerar por individuos y
organizaciones antes de comenzar a determinar sus valores.
- ¿Por qué la gente no actúa de
acuerdo a sus valores? ¿Por qué todo el mundo
tiene que luchar para mantenerlos? ¿Si dejamos de
luchar, serían valores todavía? - ¿Cuál es el valor de admitir que no
siempre actuamos de acuerdo a nuestros valores?
¿Qué valor reafirmamos cuando reconocemos que
actuar de acuerdo a nuestros valores es una lucha?
¿Cómo reconocemos nuestra lucha común
para vivir de acuerdo a nuestras más altas
expectativas de forma que alienten nuestro desarrollo
mutuo? - ¿Cuál es la importancia
estratégica de las razones que damos para no vivir de
acuerdo a nuestros valores? ¿Cuál es el valor
de articular claramente un valor que no estamos cumpliendo, y
las razones por las que somos incapaces de
hacerlo?¿Puede ser que las razones por las que no
vivimos de acuerdo a nuestros valores nos ayuden a establecer
objetivos y tomar decisiones estratégicas, como
individuos, equipos, organizaciones y sociedades? - ¿Cómo enseñamos los valores
sin predicarlos o moralizarlos, o convertirlos en dogmas?
¿Dónde y cómo aprendemos nuestros
valores? ¿Cómo sería una educación orientada a los valores?
¿Qué valores se aprenden mediante la
experiencia, diálogo y contemplación?
¿Cómo pueden las organizaciones estructurar
experiencias sobre valores, o impactarlas, una vez que han
ocurrido, para alentar el
aprendizaje basado en los valores? - ¿Qué hacemos cuando los valores
chocan o nos halan en direcciones opuestas?
¿Qué determina el sitio en que chocan los
valores organizacionales? ¿Cuáles son los
mecanismos por los que elegimos un valor por encima de otro?
¿Cómo priorizamos los valores cuando nos halan
en direcciones opuestas? - ¿Qué hacemos cuando están
cambiando los valores? ¿Qué hacemos cuando
valores importantes y en rápido cambio tales como
diversidad racial y cultural, o identidades y actitudes
sexuales, aparecen en el puesto de trabajo? ¿Hay
vías mejores de aprender o enseñar nuevos
valores que no sean culpar, castigo y pérdida de la
carrera? - ¿Qué hacemos cuando las conductas no
se corresponden con los valores? ¿Cómo sabemos
si alguien no está actuando de acuerdo a sus valores?
¿Cómo evitamos convertirnos en "policías
de valores", mientras ofrecemos, al mismo tiempo, una
retroalimentación honesta sobre
cómo las conductas están fuera de
sincronía con los valores? - ¿Cómo mejorar continuamente nuestros
valores? ¿Cómo pueden las organizaciones
aclarar sus prioridades sobre los valores?
¿Cómo pueden articular los niveles de
mejoría valores dentro del mismo valor?
¿Cómo pueden aprender a mejorar continuamente,
y no dormir en los laureles? - ¿Cómo creamos una cultura de valores?
¿Cómo alteramos las culturas organizacionales
para alentar valores, y fomentar consciencia y
aceptación? ¿Cómo mejoramos la
motivación, el reconocimiento y el apoyo a las
conductas basadas en los valores? ¿Cómo podemos
institucionalizar valores sin violar lo que los hizo valores
en primer lugar?
Estas preguntas no son para incitar respuestas, sino
para instar el diálogo y la búsqueda de respuestas
que serán diferentes para cada organización y
persona. Su propósito es revelar una verdad esencial: un
proceso mutuo de búsqueda de respuestas a preguntas
abiertas orientadas hacia los valores que revelan la compleja y
paradójica naturaleza de la formación y el logro de
los valores.
Los Valores Residen en el Corazón de
las Organizaciones.
Valores, juegan un papel definitorio en cualquier aspecto,
característica y elemento de la vida organizacional. Lo
más importante, mantienen humanas a las organizaciones.
Alientan a los líderes, dirigentes y empleados a hablar y
actuar desde sus corazones, así como desde sus
cabezas.
En The Art of Japanese Management, Richard Pascal y Tony
Athos, presentaron un Modelo "7 S" de organizaciones, creado con
Tom Peters y Bob Waterman (ver figura 2). El Modelo de las 7 S
deja claro que los valores compartidos vinculan y conforman cada
otro aspecto de la vida organizacional.
Estrategia
Estructuras Sistemas
Valores
Compartidos
Estilos Habilidades
Personal
Figura 2: Modelo "7S" de
Organización
El "Modelo de las 7 S" guía el cambio
organizacional basado en los valores, y forma consenso sobre
la dirección futura centrando acciones e
iniciativas en los valores compartidos.
Valores Compartidos, reflejan tanto los valores adoptados y los
verdaderos, aquellos de los que se dicen de "boca para afuera" y
aquellos sobre los que se actúa cada día. Los
valores de los equipos pueden ser tácitos, y a pesar de
eso forman el corazón de la cultura organizacional.
Estrategias, es
el cómo llevar a vías de hecho los valores
compartidos. Incluye planes para llevar a cabo el rumbo futuro
general de la
organización, que son los lineamientos para la
acción de los equipos creados por los empleados que la
implementarán.
Sistemas, son los
métodos o procedimientos,
por medio de los cuales se conducen los negocios
internos y externos de la organización. Los sistemas son
efectivos cuando se basan en valores de equipo y conducen a
soluciones
éticas.
Estructuras, se reflejan en los organigramas, la
configuración del trabajo, y la
administración. Las organizaciones tienen estructuras
formales e informales que puede que no se parezcan unas a otras.
Las estructuras de equipos reflejan valores a través de su
aplanamiento, interactividad y diseño
heterárquico.
Habilidades, abarcan los recursos humanos
disponibles en la organización. El perfil de habilidades
de cada persona incluye sus valores, capacidades colaborativas y
capacidad para resolver conflictos de equipos.
Personal, incluye el número, naturaleza y variedad del
personal. Los valores se reflejan en las diferentes formas de
diversidad, trabajo en equipo, satisfacción laboral y
motivación.
Estilo, se expresa en la cultura organizacional y los
métodos de liderazgo, gerencia,
negociación, manejo de conflictos, y
relaciones
interpersonales. Estos pueden ser colaborativos o
antagónicos, interesados o insensibles, centrados en los
equipos o individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba
hacia abajo.
6. El proceso de
Formación de los Valores en la empresa
La formación de valores en la empresa es un
fenómeno complejo que depende de multitud de variables
entre las que se encuentran:
- Las creencias y valores de fundador. Toda empresa
surge de un impulso fundamental a partir de una idea y unos
principios
de acción más o menos implícito. La
consecución de recursos financieros, materiales y
humanos para llevar a cabo dicha idea es un paso
posterior. - Las creencias y valores de la dirección
actual. La dirección de la empresa, en un momento dado,
puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar
radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo
gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo
moderno. - Las creencias y valores de los empleados. Como ya
hemos comentado la mayor fuerza
formadora de creencias y valores en los empleados está,
sin duda alguna, constituida por los mecanismos de recompensa
existente. - La formación y la influencia de consultores.
Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y
valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica
en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de
otras nuevas. Esta formación puede provenir de la
asistencia a cursos como de
la lectura
de publicaciones o de la interacción con
consultores. - Normativas legales existentes. La legislación
laboral, medioambiental, economía, etc, de
cada país también influye significativamente
sobre las creencias y valores de sus empresas. - Las reglas de juego del
mercado.
Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas
reglas del juego que impregnan el sistema de
creencias y valores de la empresa. Una de las creencias
más influidas por la presión
de los competidores es la de que el resultado inmediato es lo
que importa, independientemente de los medios para conseguirlo
o incluso de sus efectos sobre la viabilidad del negocio a
largo plazo. - Los valores sociales de cada momento
histórico. A principios del siglo XX, los valores
sociales predominantes en los países desarrollados no
eran los mismos que los actuales, y éstos no tienen
porqué ser los mismo que los futuros. - La tradición cultural de cada sociedad. Existe
una influencia mutua entre los valores sociales y los valores
empresariales. En este sentido, buena parte del éxito
económico de Japón
es debido a su ímpetu para demostrar valía
colectiva al mundo accidental a través de la
incorporación a la sociedad industrial de valores
sociales tradicionales de orientación al
perfeccionamiento continuo, a la armonía, al orgullo de
pertenencia, etc. - Los resultados de la empresa. Es de destacar que los
sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentan
en función
de sus resultados.
La importancia de los valores radica en que se convierte
en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento
humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del
personal con la organización.
Son importantes porque describen lo que es primordial para sus
implicados, porque identifican los resultados que la
mayoría espera, guían nuestras actuaciones y
determinan si nuestras organización tendrá
éxito.
También lo son porque, cuando los valores están en
línea obtenemos varios beneficios como son: moral alta,
confianza, colaboración, productividad, éxito y
resultados.
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y
asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes
absolutos en un contexto social, representando una opción
con bases ideológicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por
todos los miembros y niveles de la organización, para que
exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los
intereses de todos los miembros con la
organización.
Autor:
Lic. Daylenes Martín Fors
Profesora del Centro de Estudio de Técnicas
de Dirección de la Facultad de Contabilidad y
Finanzas de la
Universidad de La
Habana.
La Habana, Diciembre de 2002