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La Toma de Decisiones




Enviado por emilita_2001



Partes: 1, 2

    Indice
    1.
    Introducción

    2. La penetración de la toma de
    decisiones

    3. Racionalidad
    4. El proceso
    creativo

    5. Barreras para la toma de decisiones
    efectivas

    6. Cualidades personales para la toma
    de decisiones

    7. Importancia de la toma de
    decisiones

    8. La toma de decisión
    y su puesta en práctica

    9. Toma de decisiones en
    condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

    10. Importancia de la toma
    de decisiones en grupo

    11.
    Conclusión

    12.
    Bibliografía

    13.
    Glosario

    1.
    Introducción

    Es el proceso
    durante el cual la persona debe
    escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de
    nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
    teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
    importancia relativa en el desarrollo de
    nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
    Para los administradores, el proceso de toma de decisión
    es sin duda una de las mayores responsabilidades.
    La toma de
    decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
    personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos
    empezar por hacer una selección
    de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
    gran trascendencia.
    Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
    como el motor de los
    negocios y en
    efecto, de la adecuada selección de alternativas depende
    en gran parte el éxito
    de cualquier organización.
    Una decisión puede variar en trascendencia y
    connotación.
    Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
    su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo
    que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
    dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
    Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
    planeación, incluso cuando se hace con
    rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la
    acción sólo durante unos minutos.

    2. La penetración
    de la toma de decisiones

    La toma de decisiones en una organización invade
    cuatro funciones
    administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
    Funciones
    administrativas dentro de la
    organización al tomar decisiones:
    La Planeación: Selección de misiones y objetivos
    así como de las acciones para
    cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
    ¿Cuáles son los objetivos de la
    organización, a largo plazo?
    ¿Qué estrategias son
    mejores para lograr este objetivo?
    ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
    ¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
    Organización: Establecimiento de la estructura que
    desempeñan los individuos dentro de la
    organización.
    ¿Cuánta centralización debe existir en la
    organización?
    ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
    ¿Quién está mejor calificado para ocupar un
    puesto vacante?
    ¿Cuándo debe una organización instrumentar
    una estructura diferente?
    Dirección: Esta función
    requiere que los administradores influyan en los individuos para
    el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
    ¿Cómo manejo a un grupo de
    trabajadores que parecen tener una motivación
    baja?
    ¿Cuál es el estilo de liderazgo
    más eficaz para una situación dada?
    ¿Cómo afectará un cambio
    específico a la productividad del
    trabajador?
    ¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
    Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de
    manera tal que se puedan lograr los planes.
    ¿Qué actividades en la organización
    necesitan ser controladas?
    ¿Cómo deben controlarse estas actividades?
    ¿Cuándo es significativa una desviación en
    el desempeño?
    ¿Cuándo la organización está
    desempeñándose de manera
    efectiva?

    3. Racionalidad

    Análisis que requiere de una meta y una
    comprensión clara de las alternativas mediante las que se
    puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación
    de las alternativas en término de la meta deseada,
    la información necesaria y el deseo de
    optimizar.
    ¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la
    racionalidad en la toma de decisiones?
    Cuando un administrador se
    enfrenta a una toma de decisión, además de
    comprender la situación que se presenta, debe tener la
    capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
    las variables, es
    decir, aplicar estas técnicas
    para encontrar soluciones
    razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de
    decisión basada en la racionalidad.

    Racionalidad limitada o circunscrita
    Acción racional limitada debido a la falta de
    información, de tiempo o de la
    capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas
    buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr
    riesgos al
    tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto
    SATISFACCIÓN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de
    acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas
    las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se
    toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como
    sea posible, la mayoría de los administradores intentan
    tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de
    la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los
    riesgos implícitos.

    Proceso racional de toma de decisiones
    De los procesos
    existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
    "el proceso ideal".
    En su desarrollo, el administrador debe:
    1.- Determinar la necesidad de una decisión.
    El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento
    de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento
    lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
    cierto estado deseado
    y la condición real del momento.

    2.- Identificar los criterios de decisión.
    Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se
    deben identificar los criterios que sean importantes para la
    misma. Vamos a considerar un ejemplo:
    " Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios
    de decisión de un comprador típico serán:
    precio,
    modelo, dos o
    más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
    opcional, color, etc. Estos
    criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
    Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o
    usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca,
    tamaño, imagen, etc., y
    que se encuentre dentro del presupuesto del
    que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
    que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
    etc."

    3.- Asignar peso a los criterios.
    Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual
    importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
    su importancia en la decisión.
    Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los
    criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan
    completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
    vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
    puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
    que dispone para su adquisición, o es de menor
    tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que
    los demás criterios son secundarios en base a otros de
    importancia trascendental.

    4.- Desarrollar todas las alternativas.
    Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una
    decisión tiene que elaborar una lista de todas las
    alternativas disponibles para la solución de un
    determinado problema.

    5.- Evaluar las alternativas.
    La evaluación de cada alternativa se hace
    analizándola con respecto al criterio ponderado.
    Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
    tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
    ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
    cuando son comparadas.

    6.- Seleccionar la mejor alternativa.
    Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al
    final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
    esta selección es bastante simple. El tomador de
    decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo
    la calificación más alta en el paso número
    cinco.
    El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos
    para poder
    determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
    real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
    El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
    lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
    clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
    llevan de manera consistente a la selección de aquella
    alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las
    tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
    * Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no
    deben existir conflictos
    acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
    que tengamos que decidir la solución que más se
    ajusta a las necesidades concretas.
    * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones
    tiene que conocer las posibles consecuencias de su
    determinación. Así mismo tiene claros todos los
    criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
    * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar
    valores
    numéricos y establecer un orden de preferencia para todos
    los criterios y alternativas
    posibles.

    4. El proceso
    creativo

    El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por
    lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e
    ínter actuantes entre sí: 1) exploración
    inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4)
    formulación lógica.
    La primera fase, exploración inconsciente, es
    difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de
    los límites de la conciencia.
    Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
    determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin
    embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones
    de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
    detenidamente de problemas
    ambiguos y escasamente definidos.
    La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el
    inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una
    combinación de factores aparentemente contradictorios a
    primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson
    Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
    una estructura divisional descentralizada con control
    centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre
    sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en
    cuenta los principios
    subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al
    gerente
    general de cada división y 2) mantener en las oficinas
    generales de la compañía el control centralizado de
    ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos
    grandes líderes empresariales para constatar la
    posibilidad de interacción entre estos dos principios en
    el proceso
    administrativo.
    La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para
    los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
    integración de conceptos e ideas diversos.
    Para ello es necesario profundizar en el análisis de un
    problema. El pensamiento
    intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia
    de ideas y la sinéctica, que se expondrán
    más adelante.
    El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es
    resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un
    producto
    útil, un nuevo servicio o un
    nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
    interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de
    la concentración de ideas en cuestiones distintas al
    problema de que se trate. Además, la aparición de
    nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que
    los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
    lápiz y papel para
    tomar nota de sus ideas creativas.
    La última fase del proceso creativo es la
    formulación o verificación lógica. El
    discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o
    de la experimentación. Esto se logra mediante la
    persistente reflexión en una idea o pidiendo
    críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y Sloan, por
    ejemplo, tuvo que probarse en la realidad
    organizacional.

    Técnicas para favorecer la creatividad:
    La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas
    creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual
    existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en
    el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en
    las interacciones grupales, mientras que otras atañen a
    acciones individuales. En representación de las
    técnicas existentes nos referiremos a dos de las
    más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
    Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas
    para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a
    quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El
    propósito de este método es
    favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo
    de nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una
    sesión de lluvia de ideas es justamente una
    multiplicación de ideas. Las reglas son las
    siguientes:

    • No criticar ninguna idea
    • Mientras más extremosas sean las ideas,
      mejor
    • Alentar la cantidad de ideas producidas
    • Estimular el progresivo mejoramiento de las
      ideas

    La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el
    pensamiento grupal, mereció amplia aceptación tras
    su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial
    disminuyó cuando ciertas investigaciones
    demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
    trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
    investigaciones demostraron por su parte que el método
    grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso
    cuando la información debe distribuirse entre varias
    personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una
    decisión grupal a una excelente decisión personal, a la
    que, por ejemplo, podrían oponerse los individuos
    encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de
    nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisión es tomada
    por el grupo a cargo de su instrumentación.
    Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de
    Gordon" (dado que su creador fue William J. Gordon), este
    sistema se
    modificó después y se le llamó
    sinéctica. De acuerdo con él, se seleccionan
    cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico
    según su aptitud para la resolución de un problema,
    el cual puede involucrar a toda la organización.
    El líder
    del grupo desempeña un importante papel en la
    aplicación de este método. De hecho, sólo
    él conoce la naturaleza específica del problema. Su
    función consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la
    discusión sin revelar el problema de que se trata. El
    principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
    solución prematura. Este sistema supone una compleja serie
    de interacciones para el surgimiento de una solución,
    frecuentemente la invención de un nuevo
    producto.

    Etapas De La Toma De
    Decisión
    Identificación y diagnostico del problema
    Generación de soluciones alternativas
    Selección de la mejor alternativa
    Evaluación de alternativas
    Evaluación de la decisión
    Implantación de la decisión
    Identificación y diagnóstico del problema:
    Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
    solucionar, teniendo en cuenta el estado
    actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es
    identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de
    esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

    Generación de soluciones alternativas:
    La solución de los problemas puede lograrse por varios
    caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se
    pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay
    incertidumbres.

    Evaluación de alternativas:
    La tercera etapa implica la determinación del valor o la
    adecuación de las alternativas que se generaron.
    ¿Cuál solución será la mejor?.
    Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia.
    Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las
    medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero
    también existen otras consecuencias menos definidas que
    hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay
    que determinar si este será una ayuda o un
    obstáculo en el futuro.
    Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda
    precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia,
    esto es, curso alternativo de acción que se pueden
    implantar con base en el desarrollo de los
    acontecimientos.

    Selección de la mejor alternativa:
    Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias
    de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la
    decisión. Debe considerar tres términos muy
    importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
    optimizar.

    • Maximizar: es tomar la mejor decisión
      posible
    • Satisfacer: es la elección de la primera
      opción que sea mínimamente aceptable o adecuada,
      y de esta forma se satisface una meta o criterio
      buscado.
    • Optimizar: Es el mejor equilibrio
      posible entre distintas metas.

    Implementación de la decisión:
    El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta
    debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en
    la elección de una decisión sean quienes procedan a
    implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
    comprensión total sobre la elección de la toma de
    decisión en sí, las razones que la motivan y sobre
    todo debe existir el compromiso de su implementación
    exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase
    del proceso, deberían estar involucradas desde las
    primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
    A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben
    considerar durante la planeación de su
    ejecución:

    • Determinar cómo se verán las cosas una
      vez que la decisión esté funcionando
      completamente.
    • Orden cronológico (de ser posible con un
      diagrama de
      flujo) de los pasos para lograr una decisión
      totalmente operativa.
    • Considerar recursos
      disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
      práctica.
    • Considerar el tiempo que tomará cada una de
      las etapas.
    • Asignación de responsabilidades a personas
      específicas para cada etapa.

    Podemos estar seguros de que
    cuando una toma de decisión es tomada, ésta
    probablemente generará ciertos problemas durante su
    ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el
    tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se
    pueden presentar así como también ver la
    oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta
    manera, podríamos decir que es fundamental que los
    gerentes se pregunten:

    • ¿Qué problemas podría causar
      esta acción, y qué podríamos hacer para
      impedirlo?
    • ¿Qué beneficios u oportunidades no
      intencionales podrían surgir?
    • ¿Cómo podremos asegurarnos de que
      sucedan?
    • ¿Cómo podemos estar preparados para
      actuar cuando se presenten las oportunidades?

    Evaluación de la decisión:
    "Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de
    este proceso. Se recopila toda la información que nos
    indique la forma como funciona una decisión, es decir, es
    un proceso de retroalimentación que podría ser
    positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva,
    pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y
    que incluso se podría aplicar la misma decisión a
    otras áreas de la organización. Si por el
    contrario, la retroalimentación es negativa, podría
    ser que: 1) tal vez la implementación requiera de
    más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos
    puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual
    debemos volver al principio del proceso (re)definición del
    problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos
    más información y probablemente sugerencias que nos
    ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer
    intento.

    5. Barreras para la
    toma de decisiones efectivas

    La vigilancia y la ejecución completa del proceso
    de toma de decisiones de seis etapas constituyen la
    excepción y no la regla en la toma de decisiones
    gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones,
    cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
    decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de
    participar en esos procesos son más efectivos.
    ¿Porqué la gente no participa
    automáticamente en esos procesos racionales? Resulta
    más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
    inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o
    las metas no se hayan identificado con precisión.
    Quizás no se generen suficientes soluciones, o
    quizás se les evalúe en forma incompleta. Es
    posible que se haga una elección que satisfaga y no que
    maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada,
    o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente.
    Además de que las decisiones son influidas por prejuicios
    psicológicos, presiones de tiempo y realidades
    sociales.

    Prejuicios psicológicos:
    A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos
    de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y
    aplican la información para elegir. Las personas tienen
    prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
    ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los
    muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
    Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las
    situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
    Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad
    para vencer las posibilidades, aún cuando la
    mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios,
    confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
    organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran
    los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación
    objetiva de las probabilidades de éxito.
    Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se
    formulan o perciben los problemas o las alternativas de
    decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas
    pueden imponerse sobre hechos objetivos.
    En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro.
    Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión
    relacionada a los costos de una
    organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar
    más importancia a los costos y beneficios a corto plazo
    que a los de largo plazo, puesto que el considerar
    únicamente los de corto plazo podría influir para
    dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que
    también podría resultar en situaciones negativas
    para la organización. Precisamente la desestimación
    del futuro es, en parte, la explicación de los
    déficits presupuestarios gubernamentales, la
    destrucción ambiental y la infraestructura urbana
    decadente.
    Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a
    las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones,
    podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
    éxito de sus organizaciones.
    Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de
    negocios de la actualidad, el premio es para la acción
    rápida y el mantenimiento
    del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
    conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si
    los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
    ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con
    rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar
    la falta de análisis exigente (no ser demasiado
    vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta
    propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar
    la toma de decisión pero reduce la calidad de
    ésta.
    ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y
    de calidad estando bajo presión?
    Si tomamos como referencia el ejemplo de las
    compañías de microcomputadoras (una
    compañía de alta tecnología y gran
    velocidad de
    avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
    compañías de acción rápida y lenta.
    Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
    sacrificar la calidad de sus decisiones.
    ¿Qué tácticas emplean en este caso las
    compañías de microcomputadoras?

    • En lugar de planear a largo plazo y con
      información futurista, trabajan con información
      actual o lo que también es denominado información
      de tiempo real, lo que no genera retrasos.
    • Son involucradas las personas más eficaces y
      eficientes para la toma de decisión, dentro de la
      organización. Se basan en personas expertas en la
      materia y de
      mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y
      rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de
      que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
      decisión final del jefe.

    6. Cualidades
    personales para la toma de decisiones

    Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen
    que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
    Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora
    de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio,
    creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
    podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los
    requisitos fundamentales.

    • Experiencia: Es lógico suponer que la
      habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
      experiencia. El concepto de
      veteranía en una organización con aquellos
      individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en
      el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
      salario.
      Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de
      la organización, la experiencia es un capítulo de
      gran importancia a la hora de la decisión. Los
      éxitos o errores pasados conforman la base para la
      acción futura, se supone que los errores previos son
      potencial de menores errores futuros. Los éxitos
      logrados en épocas anteriores serán repetidos.
      Suponemos.

    Una experiencia de 10 años, supone una mayor
    amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
    experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de
    10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
    La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de
    decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a
    su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los
    solucionó con anterioridad.
    Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
    acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que
    las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo
    para el nuevo problema, resultando una decisión
    errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
    pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
    estructuradas.

    • Buen juicio: Se utiliza el término juicio para
      referirnos a la habilidad de evaluar información de
      forma inteligente. Está constituido por el sentido
      común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
      experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone
      que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

    El buen juicio se demuestra a través de ciertas
    habilidades para percibir información importante, sopesar
    su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
    manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
    precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
    determinaciones y aplicará criterios para entender el
    problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
    Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
    información disponible y en su propia experiencia
    anterior, el tomador de decisiones establece parámetros
    conformados por: los hechos, las opiniones y el
    conocimiento en general.

    • Creatividad: La creatividad designa la habilidad del
      tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera
      única, para lograr un resultado nuevo y
      útil.

    El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
    entender el problema de manera más amplia, aún de
    ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el
    mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
    alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
    para encontrar el camino más corto y efectivo al
    problema.

    • Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de
      emplear técnicas presentadas como métodos
      cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden
      ser: la programación
      lineal, teoría de líneas de espera y
      modelos de
      inventarios.
      Estas herramientas
      ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
      importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
      deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
      toma de decisiones.

    Limitantes para quienes toman decisiones
    Las organizaciones, o más precisamente, las personas que
    toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean.
    Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de
    mercado, humanas
    y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de
    capital o de
    productos
    pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva
    cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden
    obstaculizar las actividades de negocios
    internacionales en las que puede participar una empresa. Los
    sindicatos
    pueden derrotar con éxito un contrato que haya
    propuesto la dirección, los contratos pueden
    evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
    inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.
    Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un
    servicio revolucionario para los clientes de un
    banco. No
    podrá ponerla en práctica de inmediato.
    Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el
    visto bueno y también a los que le ayudarán a
    llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su
    jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un
    vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle
    la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír
    las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez
    deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al
    fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a
    todos.

    Lado humano del proceso de diseño
    del modelo
    En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo
    a medida que reconoce la relación de su decisión
    con las de los demás decisores dentro de la
    organización porque puede implicar más o menos o
    ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser
    reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el
    decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede
    resultar muy difícil de reemplazar. A continuación,
    se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a
    tener en cuenta cuando se practica la ciencia de
    la
    administración aplicada.

    1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben
      fracasar.
    2. No es necesario apagar la luz del otro para que la
      propia brille.
    3. Componentes del juego:
      Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
      Alcance.
    4. El producto de un jugador es un complemento del
      nuestro si los clientes valoran más nuestro producto
      cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen
      sólo nuestro producto.
    5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes
      valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del
      otro jugador que cuando tienen sólo nuestro
      producto.
    6. El producto de un jugador es un complemento del
      nuestro si para un proveedor es más atractivo ser
      nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro
      jugador que cuando es sólo nuestro
      proveedor.

    Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es
    menos atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
    proveedor del otro.

    Ingredientes De La
    Decisión

    El arte de tomar
    decisiones está basado en cinco ingredientes
    básicos:

    1. Información:
    2. Estas se recogen tanto para los aspectos que
      están a favor como en contra del problema, con el fin
      de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
      información no puede obtenerse, la decisión
      entonces debe basarse en los datos
      disponibles, los cuales caen en la categoría de
      información general.

      Si quien toma la decisión tiene
      conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
      problema o de una situación similar, entonces estos
      pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción
      favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario
      buscar consejo en quienes están informados.

    3. Conocimientos:

      Cuando un individuo soluciona un problema en forma
      particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta
      experiencia le proporciona información para la
      solución del próximo problema similar. Si ha
      encontrado una solución aceptable, con mayor
      razón tenderá a repetirla cuando surja un
      problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
      tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en
      que las consecuencias de un mal experimento no sean
      desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
      importantes no pueden solucionarse con experimentos.

    4. Experiencia:

      No puede hablarse de un método en particular
      para analizar un problema, debe existir un complemento, pero
      no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
      método para analizar matemáticamente un
      problema es posible estudiarlo con otros métodos
      diferentes. Si estos otros métodos también
      fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
      Algunas personas se ríen de la intuición, pero
      si los otros ingredientes de la toma de decisiones no
      señalan un camino que tomar, entonces ésta es
      la única opción disponible.

    5. Análisis:
    6. Juicio:

    El juicio es necesario para combinar la
    información, los conocimientos, la experiencia y el
    análisis, con el fin de seleccionar el curso de
    acción apropiado. No existen substitutos para el buen
    juicio

    7. Importancia de la toma de
    decisiones

    Es importante por que mediante el empleo de un
    buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema o
    situación es valorado y considerado profundamente para
    elegir el mejor camino a seguir según las diferentes
    alternativas y operaciones.
    También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener
    la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
    En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
    conclusión válida, significa que se han examinado
    todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
    Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en
    la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
    Uno de los enfoques mas competitivos de investigación y análisis para la
    toma de las decisiones es la investigación de operaciones.
    Puesto que esta es una herramienta importante para la
    administración de la producción y las operaciones.
    La toma de decisiones, se considera como parte importante del
    proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad
    y una meta, el núcleo de la planeación es realmente
    el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este
    contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
    podría visualizar de la siguiente manera:

    1. Elaboración de premisas.
    2. Identificación de alternativas.
    3. Evaluación alternativas en términos de
      la meta deseada.
    4. Elección de una alternativa, es decir, tomar
      una decisión.

    Partes: 1, 2

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