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Estrategias competitivas




Enviado por karla_escalante



    Indice
    1.
    ¿En qué consiste la formulación de una
    estrategia competitiva?

    2. Señale y explique cuales son las
    cinco fuerzas competitivas

    3. Realice un cuadro sinóptico
    donde muestre cuales son las barreras contra la entrada de la
    competencia y las composiciones de cada una de
    estas.

    4. ¿Qué es una estrategia
    competitiva genérica?

    5. Explique brevemente en que consisten
    las tres estrategias genéricas.

    6. Bibliografía

    1. ¿En qué
    consiste la formulación de una
    estrategia
    competitiva?

    Esencialmente, la definición de una estrategia
    competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de
    cómo la empresa va a
    competir, cuáles deben ser sus objetivos y
    que políticas
    serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
    La estrategia competitiva es una combinación de los fines
    (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los
    medios
    (políticas) con las cuales está buscando llegar a
    ellos.
    Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia
    Competitiva:
    El Proceso para
    la Formulación de una Estrategia Competitiva es el
    siguiente:

    1. ¿En qué Sector del Mercado se
      encuentra posicionada actualmente la competencia?
      1. Identificación.
      2. ¿Cuál es la estrategia actual
        implícita o explícita?

      3. Suposiciones implícitas:

      ¿Qué suposiciones respecto a la
      posición relativa de la empresa, fuerzas y
      debilidades, competidores y tendencia del sector industrial
      deben hacerse para que tenga sentido la estrategia
      actual?

      1. Análisis de la industria
      2. ¿Cuáles son los factores clave
        para el éxito competitivo y las
        oportunidades y amenazas de importancia en el
        sector?

        ¿Cuáles son las capacidades y
        limitaciones de la competencia existentes y potenciales,
        y sus acciones futuras probables?

      3. Análisis del competidor

        ¿Qué factores gubernamentales,
        sociales y políticos presentarán
        oportunidades o amenazas?

      4. Análisis Social
      5. Fuerzas y Debilidades

      Dado un análisis del sector y de la
      competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y
      débiles de la empresa, con relación a los
      competidores presentes y futuros?

    2. ¿Qué está sucediendo en el
      entorno?

      1. Análisis de los supuestos y de la
        estrategia.
      2. ¿Cómo encajan los supuestos en la
        estrategia presente con relación al
        análisis precedente?

        ¿Cuáles son las alternativas
        estratégicas factibles, dado el análisis
        anterior (¿es actual la estrategia?)?

      3. Alternativas estratégicas
      4. Elección Estratégica
    3. ¿Qué es lo que debería estar
      haciendo la Empresa?

    ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con
    la posición de la compañía ante las
    oportunidades y peligros externos.

    2. Señale y explique
    cuales son las cinco fuerzas competitivas

    1. Nuevos Ingresos
    2. Amenaza de sustitución
    3. Poder negociador de los compradores
    4. Poder negociador de los proveedores
    5. Rivalidad entre los actuales competidores
    1. Amenaza de ingreso:
    2. La formulación de nuevas empresas
      aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una
      participación en el mercado y con frecuencia recursos
      sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o
      inflar los costos de
      los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
      La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras
      para el ingreso que estén presentes, aunadas a la
      reacción de los competidores existentes que debe
      esperar el que ingresa.

      También pueden enfrentarse a distintos
      niveles de exposición con la competencia de
      productos
      sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la
      línea de productos, sirven a clientes
      distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de
      refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles
      posiciones de costo,
      etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos
      vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos
      estratégicos se encuentren en el mismo sector.
      En consecuencia, debemos de evaluar la posición
      relativa de cada grupo
      estratégico contra productos sustitutos.

    3. Amenaza de sustituto:
    4. Poder de negociación de los
      compradores.

    Los compradores compiten forzando a la baja de precios,
    negociando por una calidad superior o más servicios y
    haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada
    uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias
    características de su situación de
    mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector
    en comparación con el total de ventas. Un
    grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes
    circunstancias:

    • Está concentrado o compra grandes
      volúmenes con relación a las ventas del
      proveedor.
    • Los productos que se compran son estándar o
      no diferenciados
    • Se enfrenta con costos bajos por cambiar de
      proveedor
    • Devenga bajas utilidades.
    • El producto
      no es importante para la calidad de los productos o servicios
      del comprador
    • El comprador tiene información total
    1. Poder negociador con los proveedores.
    2. Los proveedores pueden ejercer poder de
      negociación sobre los que participan en un sector
      amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
      productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden
      así exprimir los beneficios de un sector incapaz de
      repercutir los aumentos de costos con sus propios
      precios.
      Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no
      sólo están sujetas a cambio,
      sino a menudo fuera del control de
      la empresa. Sin embargo, como con el poder de los
      compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su
      situación mediante la estrategia. Puede intensificar
      su amenaza de integración hacia atrás, puede
      buscar la eliminación de los costos de cambio de
      proveedor, etc.

    3. Rivalidad entre los competidores
      existentes.

    Esto da origen a manipular su posición.
    –utilizando tácticas como la competencia en precios,
    batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
    incrementos en el servicio al
    cliente o de la garantía. La rivalidad se presente
    porque uno o más de los competidores sienten la presión o
    ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor
    parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa
    tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
    pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar
    el movimiento. Es
    decir, las empresas son mutuamente dependientes.
    La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores
    estructurales que interactúan.:

    • Gran número de competidores
    • Competidores igualmente equilibrados
    • Crecimiento lento en el sector.
    • Costos fijos elevados
    • Falta de diferenciación
    • Costos cambiantes
    • Incrementos importantes de la capacidad
    • Competidores diversos.
    • Intereses estratégicos elevados
    • Fuertes barreras de salida.

    3. Realice un cuadro
    sinóptico donde muestre cuales son las barreras contra la
    entrada de la competencia y las composiciones de cada una de
    estas.

    Existen seis factores que actúan como barreras
    para el ingreso de la competencia:

    • Economías de escala:
      Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta
      el volumen
      absoluto.
    • Diferenciación del producto: Las empresas
      establecidas tienen identificación de marca y
      lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad
      del pasado, servicio
      al cliente,
      diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
      en el sector.
    • Requisitos de capital:
      La necesidad de invertir grandes recursos financieros para
      competir crea una barrera de ingreso, en particular si se
      requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e
      irrecuperable, o en investigación y desarrollo. El capital puede ser necesario no
      sólo para las instalaciones de producción sino también para
      cosas como crédito al cliente, inventarios o
      para cubrir las pérdidas iniciales.
    • Costos cambiantes: Los costos que tiene que hacer
      el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden
      incluir los costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo
      equipo auxiliar, el tiempo para
      probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda
      técnica y el rediseño del producto.
    • Acceso a los canales de
      distribución. La nueva empresa debe persuadir a
      los canales de que acepten su producto mediante
      reducción de precios, asignaciones para publicidad
      compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto
      más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo
      para un producto, es obvio que será más
      difícil el ingreso al sector industrial

    4. ¿Qué es
    una estrategia competitiva genérica?

    Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas
    para crear una posición defendible en un sector, para
    enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
    obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han
    descubierto muchos métodos
    distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa
    dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus
    circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio,
    podemos identificar tres estrategias
    genéricas, internamente consistentes para crear dicha
    posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima
    de los competidores en el sector.
    En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más
    de una estrategia como su objetivo
    principal, aunque rara vez esto es posible.
    La implantación efectiva de estas estrategias
    genéricas por lo general requieren de un compromiso total
    y del apoyo con todos los elementos organizacionales que
    estarían diluidos si existe más de un objetivo
    primario. Las estrategias genéricas son tácticas
    para superar el desempeño de los competidores en un sector;
    en algunas estructuras
    significará que todas las empresas pueden obtener elevados
    rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar
    una de las estrategias genéricas puede ser lo
    estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en
    un sentido absoluto.

    5. Explique brevemente en
    que consisten las tres estrategias
    genéricas.

    Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay
    tres estrategias genéricas de éxito potencial para
    desempeñarse mejor que otras empresas en un sector
    determinado:

    1. Liderazgo general en costos
    2. Diferenciación
    3. Enfoque o alta segmentación
    1. Liderazgo total en costos
    2. Consiste en lograr el liderazgo
      total en costos en un sector industrial mediante un conjunto
      de políticas orientadas a este objetivo básico.
      El liderazgo en costos requiere de la construcción
      agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
      volúmenes en forma eficiente, de vigoroso
      empeño en la reducción de costos basados en la
      experiencia, de rígidos controles de costo y de los
      gastos
      indirectos, evitar las cuentas
      marginales, y la minimización de los costos tales como
      Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de
      ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de
      costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad,
      el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
      Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la
      empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector
      industrial, a pesar de la presencia de una intensa
      competencia.

      Consiste en crear algo que sea percibido en el
      mercado como único. Los métodos para la
      diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o
      marca; en tecnología, características muy
      particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras
      dimensiones.
      Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no
      permite que la empresa ignore los costos, sino más
      bien estos no son el objetivo estratégico
      primordial.
      La diferenciación, es una estrategia viable para
      devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una
      posición defendible para enfrentarse a las cinco
      fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al
      liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un
      aislamiento contra la rivalidad competitiva. También
      aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
      posición de costo bajo.
      La diferenciación produce márgenes mas elevados
      para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el
      poder del comprador, ya que los compradores carecen de
      alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles
      al precio.

    3. Diferenciación.
    4. Enfoque o alta segmentación:

    Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
    particular, en un segmento de la línea del producto o en
    un mercado geográfico; igual que la diferenciación,
    el enfoque puede tomar varias formas.
    Está construida para servir muy bien a un objetivo en
    particular y cada política funcional
    está formulada teniendo esto en mente.
    Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la
    diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su
    totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al
    objetivo de su mercado limitado.

    La estrategia de enfoque siempre implica ciertas
    limitaciones en cuanto a la participación total del
    mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un
    trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

    6.
    Bibliografía

    Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991,
    Cía Editorial Continental, México

     

     

     

     

    Autor:

    Karla Escalante

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