Una guía al cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos (página 5)

Enviado por rsanchez

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La aseguranza puede ser proveída al equipo
administrativo del proyecto y a la administración de la
organización ejecutora (aseguranza interna de calidad) o
puede ser proveída al cliente y a otros que no
están activamente involucrados en el trabajo del proyecto
(aseguranza externa de calidad).

8.2.1 Entradas a la Aseguranza de la
Calidad

Plan de administración de la
calidad. El plan de administración de
la calidad se describe en la Sección
8.1.3.1.
Resultados de las mediciones del control de
calidad. Las mediciones del control de calidad son datos de
ensayos de control y mediciones en un formato para su
comparación y análisis.
Definiciones operacionales. Las definiciones
operacionales se describen en la Sección
8.1.3.2.

Herramientas y Técnicas para la
Aseguranza de la Calidad

Herramientas y técnicas de
planeación de la calidad. Las herramientas y
técnicas descritas en la Sección 8.1.2 pueden ser
también usadas para aseguranza de la
calidad.
Auditorias de calidad. Una auditoria de
calidad es una revisión estructurada de otras
actividades de la administración de la calidad. El
objetivo de
una auditoria de calidad es identificar las lecciones
aprendidas que puedan mejorar el desempeño de este y
otros proyectos dentro de la organización ejecutora. Las
auditorias de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y
pueden ser ejecutadas por auditores internos entrenados
adecuadamente, o por terceros tales como agencias registradoras
de sistemas de
calidad.

8.2.3 Salidas de la Aseguranza de la
Calidad

Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de
la calidad incluye el tomar acción para incrementar la
efectividad y eficiencia del
proyecto para proveer beneficios adicionales a los partidos
interesados del proyecto. En la mayoría de los casos,
implementar las mejoras a la calidad requerirá la
preparación de requisiciones de cambio o la toma de
acciones correctivas y será manejado de acuerdo a los
procedimientos para el control de cambios general, tal como se
describe en la Sección 4.3.

8.3 Control de Calidad

El control de calidad involucra monitorear resultados
específicos del proyecto para determinar si estos cumplen
con los standards relevantes de calidad e identificar maneras de
eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. Se
deberá ejecutar a través de todo el proyecto. Los
resultados de proyecto incluyen tanto resultados del producto
tales como entregas como resultados administrativos tales como
desempeños de costos y programación. El control de
calidad es desempeñado muchas veces por un Departamento de
Control de Calidad u organización de título
similar, pero esto no es indispensable.

El equipo administrativo del proyecto deberá
tener un conocimiento práctico de control de calidad
estadístico, en especial de muestreo y
probabilidades, para ayudarlos a evaluar las salidas del control
de calidad. Entre otras materias, deberán conocer la
diferencia entre:

Prevención (mantener errores fuera de los
procesos) e inspección (mantener errores fuera de las
manos de los clientes).
Muestreo de atributos (los resultados cumplen o no
cumplen) y muestreo de variables (el resultado se califica
sobre una escala continua que mide el grado de
cumplimiento).
Causas especiales (eventos inusuales) y causas
aleatorias (procesos normales de
variación).
Tolerancias (el resultado es aceptable sí
cae dentro del rango especificado por la tolerancia) y
límites de control (el proceso esta bajo control
sí el resultado cae dentro de los límites de
control).

8.3.1 Entradas al Control de Calidad

Resultados de trabajo. Los
resultados de trabajo (descritos en la Sección 4.2.3.1)
incluyen tanto resultados de procesos como resultados de
producto. Información acerca de resultados planeados o
esperados (del plan de proyecto) deben estar disponibles junto
con información acerca de los resultados
reales.
Plan de administración de la calidad.
El plan de administración de la calidad esta descrito en
la Sección 8.1.3.1.
Definiciones operacionales. Las definiciones
operacionales están descritas en la Sección
8.1.3.2.
Listas de chequeo. Las listas de chequeo
están descritas en la Sección
8.1.3.3.

Herramientas y Técnicas para el Control
de Calidad

Inspección. La inspección incluye
actividades tales como medición, examinación, y
ensayos ejercidos para determinar si los resultados cumplen
con los requerimientos. Las inspecciones pueden ser
conducidas a cualquier nivel (e.g., los resultados de una
actividad individual pueden ser inspeccionados o el producto
final de un proyecto puede ser inspeccionado). Las
inspecciones pueden ser llamadas repasos, repasos de
producto, auditorias, e inspecciones visuales; en algunas
áreas de aplicación, estos términos
tienen significados precisos y específicos.
Las tablas de control pueden ser usadas para
monitorear cualquier salida de variables del proyecto. Aunque
son más usadas frecuentemente para el seguimiento de
actividades repetitivas tales como lotes de manufactura, las
tablas de control también pueden ser usadas para
monitorear varianzas de programación y costos, el
volumen y
frecuencia de cambios al alcance, errores en los documentos
del proyecto, y otros resultados administrativos para ayudar
a determinar si los "procesos administrativos de proyecto"
están bajo control. La Figura 8-4 es una tabla
de control del desempeño de la programación de
un proyecto.
Tablas de control. Las tablas de control son
formas gráficas de los resultados, sobre el tiempo, de
un proceso. Son usadas para determinar si los procesos
están "bajo control" (e.g., ¿son las
diferencias en los resultados, creadas por variaciones
aleatorias o hay ocurrencia de eventos inusuales cuyas causas
deben ser identificadas y corregidas?). Cuando un proceso
esta bajo control, el proceso no debe ser ajustado. El
proceso puede ser cambiado para poder proveer mejoras pero no
debe ser ajustado mientras este bajo control.
defectos primero. Los diagramas de Pareto
están conceptualmente ligados a la Ley de
Pareto, que sostiene que un número relativamente
pequeño de causas van a causar típicamente la
gran mayoría de los problemas o defectos.
Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es
un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que
muestra cuantos resultados fueron generados por tipo o
categoría de causa identificada (véase la
Figura 8-5). El ordenamiento por rango es usado para
guiar la acción correctiva – el equipo administrativo de
proyecto debe tomar acción para arreglar problemas que
están causando el mayor numero de
Muestreo
estadístico. El muestreo estadístico
involucra el escoger parte de una población de interés
para inspección (e.g., seleccionar diez muestreos de
ingenieros de una lista de 75). El muestreo apropiado puede
muchas veces reducir el costo del control de calidad. Existe un
cuerpo substancial de conocimiento sobre el muestreo
estadístico; en algunas áreas de
aplicación, es necesario que el equipo administrativo
del proyecto este familiarizado con una variedad de
técnicas de muestreo.
Flujogramas. Los flujogramas están
descritos en la Sección 8.1.2.3. Los flujogramas son
utilizados en el control de calidad para ayudar analizar como
ocurren los problemas.
Análisis de tendencias. El
análisis de tendencia involucra usar técnicas
matemáticas para pronosticar resultados
futuros basado en resultados históricos. El
análisis de tendencia se usa muchas veces para
monitorear:

Desempeño técnico- cuantos errores o
defectos han sido detectados, y cuantos permanecen sin
corregir.
Desempeño de costos y programación-
cuantas actividades por periodo fueron terminadas con
varianzas significativas.

8.3.3 Salidas del Control de Calidad

Mejoramiento de la calidad. El mejoramiento de
la calidad se describe en la Sección 8.2.3.1
Decisiones de aceptación. Los
ítems inspeccionados serán aceptados o
rechazados. Los ítems rechazados pueden requerir trabajo
repetido (descrito en la Sección 8.3.3.3)
Trabajo repetido. El trabajo repetido es
acción que se toma para llevar un ítem
defectuoso o que no-conforma a cumplir con los requerimientos
o especificaciones. El trabajo repetido, en especial el
trabajo no anticipado, es una causa frecuente de sobrecostos
en la mayoría de las áreas de
aplicación. El equipo administrativo del proyecto debe
hacer todo esfuerzo razonable para minimizar el trabajo
repetido.
Listas de chequeo terminadas. Véase la
Sección 8.1.3.3. Cuando las listas de chequeo son
usadas, las listas terminadas deben convertir en parte de los
archivos del proyecto.
Procesos de ajuste. Los procesos
de ajuste involucran correctivos inmediatos o acción
preventiva como resultado de mediciones de calidad. En algunos
casos, los ajustes de proceso pueden necesitar ser manejados de
acuerdo a procedimientos generados para el control de cambio
general, descrito en la Sección 4.3.

NOTAS

Administración del Recurso Humano del
Proyecto

La administración del recurso humano del proyecto
incluye los procesos requeridos para hacer el uso más
efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este
incluye a todos los partidos interesados del proyecto –
patrocinadores, clientes, contribuidores individuales, y a otros
como se describe en la Sección 2.2. La Figura 9-1
una vista general de los siguientes procesos
principales:

Planeación Organizacional– es
identificar, documentar, y asignar roles de proyecto,
responsabilidades, y relaciones de reporte.
Adquisición de Staff – es
conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y
ponerlos a trabajar en el proyecto.
Desarrollo de Equipo – es desarrollar
las habilidades individuales y de equipo para mejorar el
desempeño del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros
procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso
puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos
de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los
procesos se presentan aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden
traslapar de maneras que no se detallan aquí. Las
interacciones de los procesos se discuten en detalle en el
Capitulo 3, Procesos de Administración del
Proyecto.

Existe un cuerpo substancial de literatura que trata
sobre como manejar a personas en un contexto operacional
continuo. Alguno tópicos pueden incluir entre
otros:

Liderar, comunicar, negociar, y otros que se discuten en
la Sección 2.4, Habilidades Claves de la
Administración General.

Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas
relacionados con el manejo de individuos.

Construcción de equipos, manejo de conflictos, y
otros temas relacionados con el manejo de grupos.

Medición de desempeño, reclutamiento,
retención, relaciones
laborales, regulaciones de salud e higiene laboral,
y otros temas relacionados con la administración de la
función del recurso humano.

La mayoría de este material es aplicable
directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos,
y el administrador de proyecto y su equipo administrativo
deberán estar familiarizado con él. Sin embargo,
ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en
el proyecto. Por ejemplo:

La naturaleza temporal de los proyectos significa que
las relaciones personales y organizativas serán tanto
temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener
cuidado de seleccionar técnicas que sean apropiadas para
tales relaciones de carácter
temporal.
La naturaleza y el número de partidos
interesados muchas veces variarán a medida que el
proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como
resultado, técnicas que son eficientes en una fase
pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener
cuidado de usar técnicas que sean apropiadas para las
necesidades corrientes del proyecto.

Las actividades administrativas del recurso humano
suelen pocas veces ser una responsabilidad directa del equipo
administrativo del proyecto. Sin embargo, el equipo
administrativo debe estar lo suficientemente consciente de los
requerimientos administrativos para asegurar
cumplimiento.

Planeación
Organizacional

La planeación organizacional involucra
identificar, documentar, y asignar roles de proyecto,
resposabilidades, y relaciones de reporte. Los roles,
responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asignadas a
individuos o grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de
la organización ejecutora del proyecto o pueden ser
externas a este. Los grupos internos están muchas veces
asociados a departamentos funcionales específicos tales
como ingeniería, mercadeo, o contabilidad.

En la mayoría de proyectos la planeación
organizacional es hecha como parte de las fases más
tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este
proceso deben ser revisados de manera regular durante el proyecto
para asegurar su aplicabilidad continuada. Si la
organización inicial ya no es efectiva, esta deberá
ser revisada de manera oportuna.

La planeación organizativa esta muchas veces
ligada de manera estrecha con la planeación de las
comunicaciones (descrito en la Sección 10.1) ya que la
estructura organizativa del proyecto va a tener un efecto
importante sobre los requerimientos de comunicación del
proyecto.

Entradas a la Planeación
Organizativa

Interfaces del proyecto. Las
interfaces del proyecto generalmente caen en una de tres
categorías:

Interfaces organizacionales – las relaciones
de reporte formales e informales entre las diferentes
unidades organizacionales. Las interfaces organizacionales
pueden ser altamente complejas o muy sencillas. Por ejemplo,
el desarrollo de un sistema de telecomunicaciones complejo
puede requerir coordinar a numerosos subcontratistas durante
varios años, mientras que el arreglo de un error de
programación en un sistema instalado en un solo sitio
puede requerir poco más que notificar al usuario y al
staff de operación al terminar.
Interfaces técnicas – las relaciones
de reporte formales e informales entre diferentes disciplinas
técnicas. Las interfaces técnicas ocurren tanto
dentro de fases de proyecto (e.g., el diseño de las
fundaciones realizado por el ingeniero civil debe ser
compatible con el de la superestructura desarrollado por el
ingeniero estructural) como entre fases de proyecto (e.g.,
cuando el equipo de diseño de un automóvil pasa
los resultados de su trabajo al equipo de manufactura que
deberá crear las capacidades de manufactura para el
vehículo).
Interfaces personales – las relaciones de
reporte formales e informales entre los diferentes individuos
trabajando en el proyecto.
Estas interfaces muchas veces ocurren de manera
simultanea, así como cuando el arquitecto empleado por
la firma de diseño explica consideraciones claves de
diseño a un equipo administrativo de
construcción no relacionado (con el proyecto) del
contratista.

Requerimientos de staffing. Los requerimientos
de staffing definen que clases de habilidades son requeridas de
que individuos o grupos y en que marcos de tiempo. Los
requerimientos de staffing son un subjuego de los
requerimientos generales de recursos identificados durante la
planeación de recursos (descrito en la Sección
7.1).
Restricciones. Las restricciones son factores
que limitan las opciones del equipo de proyecto. Las opciones
organizacionales de un proyecto pueden estar restringidas de
muchas maneras. Algunos factores comunes que pueden restringir
la organización del equipo de proyecto incluyen, pero no
están limitadas a, las siguientes:

La estructura organizacional de la
organización ejecutora – una organización
cuya estructura básica es una matriz
fuerte significa un papel relativamente más fuerte
para el administrador del proyecto, que aquel que
tendría en una organización con estructura
básica de matriz débil (véase la
sección 2.3.3 para una discusión mas detallada
de las estructuras organizacionales).
Los acuerdos colectivos laborales – son
acuerdos contractuales con sindicatos
u otros grupos de empleados que pueden requerir ciertos roles
o relaciones de reporte (en esencia, el empleado es un
partido interesado).

Preferencias del equipo administrativo del proyecto
– si miembros del equipo administrativo del proyecto
han tenido éxito con ciertas estructuras en el pasado,
estos probablemente propondrán estructuras similares
en el futuro.
Asignaciones esperadas de staff –la
organización del proyecto esta muchas veces
influenciada por las habilidades y capacidades de individuos
específicos.

Herramientas y Técnicas para la
Planeación Organizacional

Patrones. Aunque cada proyecto es
único, la mayoría de los proyectos se
parecerán a otro proyecto en algún grado. Usando
las definiciones de roles y responsabilidades o las relaciones
de reporte de un proyecto similar podrán ayudar a
expeditar el proceso de planeación
organizacional.
Prácticas de recursos humanos. Muchas
organizaciones tienen una variedad de políticas,
delineamientos, y procedimientos que pueden ayudar al equipo
administrativo del proyecto con los aspectos varios de la
planeación organizacional. Por ejemplo, una
organización que mira a los administradores como
"directores técnicos" es probable que tenga
documentación sobre como el rol de "dirigir" se debe
ejecutar.
Teoría organizacional. Existe un cuerpo
de literatura substancial que describe como las organizaciones
pueden y deben ser estructuradas. Aunque solo un pequeño
subjuego de este cuerpo de literatura esta dirigido
específicamente a las organizaciones de proyecto, el
equipo administrativo del proyecto deberá estar
familiarizado en general con el tema de la teoría organizacional para así
poder responder mejor a los requerimientos del
proyecto.
Análisis de los partidos interesados.
Las necesidades de los varios partidos interesados deben ser
analizadas para asegurar que sus necesidades van a ser
satisfechas. La Sección 10.1.2.1 discute el
análisis de los partidos interesados en mas
detalle.

Salidas de la Plantación
Organizacional.

mayoría de roles y responsabilidades
serán asignados a partidos interesados que
están activamente involucrados en el trabajo del
proyecto, tal como el administrador del proyecto, otros
miembros del equipo administrativo del proyecto, y los
contribuidores individuales.
Los roles y responsabilidades del administrador del
proyecto son generalmente criticas en la mayoría de
proyectos pero pueden variar significativamente dependiendo
del área de aplicación.
Los roles y responsabilidades deberán estar
estrechamente ligadas a la definición del alcance. Una
Matriz de Asignación de Responsabilidades (o RAM,
véase la Figura 9-2) es usada a menudo para
este propósito. En los grandes proyectos, las
RAM’s pueden ser desarrolladas a varios niveles. Por
ejemplo, una RAM de alto nivel puede definir que grupo o
unidad es responsable por cada elemento de la estructura de
desglose de trabajo, mientras que una RAM de bajo nivel es
usada dentro del grupo para asignar roles y responsabilidades
para actividades especificas a individuos
específicos.
Asignación de roles y
responsabilidades. Los roles de proyecto (quien hace que) y
responsabilidades (quien decide que) deben ser asignadas a los
partidos interesados apropiados. Los roles y responsabilidades
pueden variar a través del tiempo. La
Plan de administración del staff. El
plan de administración del staff describe cuando y como
los recursos humanos serán traídos y retirados
del equipo del proyecto. El plan de staffing puede ser formal o
informal, altamente detallado o de marco amplio, basado en las
necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan
general del proyecto (véase la Sección 4.1,
Desarrollo del Plan de Proyecto).

El plan de administración del staff muchas veces
incluye histogramas de recursos, como se ilustra en la Figura
9-3.

Se debe prestar particular cuidado a como los miembros
del equipo de proyecto (individuos o grupos) serán
retirados una vez no sean necesitados en el proyecto.
Procedimientos adecuados de reasignación
pueden:

Reducir costos al eliminar o reducir la tendencia a
"fabricar trabajo" para llenar el tiempo entre esta tarea y
la que sigue.
Mejor la moral al reducir o eliminar la
incertidumbre sobre las oportunidades futuras de
empleo.

Tabla organizacional. Una tabla organizacional
(organigrama) es cualquier gráfica del proyecto que
reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal, altamente
detallada o de marco amplio dependiendo de las necesidades del
proyecto. Por ejemplo, la tabla organizacional para 3 o 4
personas para un proyecto de servicio interno es poco probable
que tenga el rigor y detalle de la tabla organizacional para un
cambio de combustible nuclear de una planta nuclear de 3,000
personas.
Una Estructura de Desglose Organizacional (OBS) es
una tabla organizacional especifica que muestra que unidades
organizacionales son responsables por que ítems de
trabajo.
Detalle de soporte. El detalle de soporte para
la plantación organizacional varia con el área de
aplicación y el tamaño del proyecto.
Información que se suministra con frecuencia como
detalle de soporte incluye, pero no se limita a:

Impacto organizacional – que alternativas son
precluidas al organizar de esta manera.
Descripción de trabajos – son
descripciones escritas por categoría de trabajo de las
habilidades, responsabilidades, conocimiento, autoridad,
ambiente físico, y otras características que
hacen parte del desempeño de un trabajo dado.
También se conocen como descripciones de funciones
laborales.
Necesidades de entrenamiento – si el staff
que se va a asignar no se espera tenga las habilidades
necesarias para el proyecto, entonces esas habilidades
tendrán que ser desarrolladas como parte del
proyecto.

La adquisición del staff involucra
conseguir los recursos humanos necesarios (individuos o
grupos) para asignar a trabajar en el proyecto. En la
mayoría de ambientes, los "mejores" recursos pueden
no estar disponibles, y el equipo administrativo del
proyecto debe tener cuidado de asegurar que los recursos
que están disponibles cumplirán con los
requerimientos del proyecto.
1. Entradas a la Adquisición del
  Staff
Adquisición del Staff

Plan de administración del
staff. El plan de administración del
staff esta descrito en la Sección 9.1.3.2. Este incluye
los requerimientos de staffing del proyecto tal como se
describe en la Sección 9.1.1.2.
Descripción del pool del staff.
Cuando el equipo administrativo del proyecto es capaz de
influenciar o de dirigir las asignaciones del staff, este debe
considerar las características de la potencialidad del
staff disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se
limitan a:

Experiencia previa – ¿ Han los
individuos o grupos tenido experiencia de trabajo similar o
relacionada anteriormente? ¿Lo han hecho
bien?
Intereses personales – ¿ Están
los individuos o grupos interesados en trabajar en este
proyecto?
Características personales – ¿
Estarán los individuos o grupos dispuestos a trabajar
juntos en un equipo?
Disponibilidad –¿ Estarán los
individuos o grupos más deseables diponibles para
trabajar en el marco de tiempo requerido?

Practicas de reclutamiento. Una o más
de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener
políticas, delineamientos, o procedimientos que
gobiernen las asignaciones de staff. Cuando estas existen,
tales practicas actúan como restricciones sobre el
proceso de adquisición del staff.

Herramientas y Técnicas para la
Adquisición del Staff

Negociación. Las asignaciones de staff
deben ser negociadas en la mayoría de los proyectos. Por
ejemplo, el equipo administrativo de proyecto tal vez tenga
necesidad de negociar con:

Administradores funcionales responsables para
asegurar que el proyecto recibe el staff entrenado y
apropiado en el marco de tiempo necesario.
Otros equipos administrativos de proyecto dentro de
la organización ejecutora para asignar recursos
escasos o especializados de manera apropiada.

Las habilidades para influenciar del equipo
(véase la Sección 2.4.5, Influenciando la
Organización) juegan un papel importante al negociar las
asignaciones de staff como así las políticas de las
organizaciones involucradas. Por ejemplo, un administrador
funcional puede ser recompensado basado sobre la
utilización de el staff. Esto crea un incentivo para el
administrador para asignar el staff disponible que puede no
cumplir con todos los requerimientos del proyecto.

Pre-asignacion. En algunos casos, el staff
puede estar pre-asignado a el proyecto. Este es muchas veces el
caso cuando (a) el proyecto es el resultado de una propuesta
competitiva y un staff especifico fue prometido como parte de
la propuesta, o (b) el proyecto es un proyecto interno de
servicio y las asignaciones de staff fueron definidas dentro
del charter del proyecto.
Procuramiento. La administración del
procuramiento (descrita en el Capitulo 12) se puede utilizar
para obtener los servicios de individuos o grupos
específicos para ejecutar actividades del proyecto. El
procuramiento es requerido cuando la organización
ejecutora carece del staff propio necesario para completar el
proyecto. (e.g., como resultado de una decisión
consciente de no contratar a tales individuos de tiempo
completo, como el resultado de tener a todo el staff entrenado
apropiado comprometido previamente a otros proyectos, o como el
resultado de otras circunstancias).

9.2.3 Salidas de la Adquisición de
Staff

Asignación del staff del proyecto. El
proyecto tiene completo su staff cuando las personas apropiadas
han sido asignadas de manera fiable para trabajar en este. El
staff puede estar asignado de tiempo completo, de medio tiempo,
o de forma variable, dependiendo de las necesidades del
proyecto.
Directorio del equipo de proyecto. Un
directorio del equipo de proyecto lista a todos los miembros
del equipo de proyecto y a otros partidos interesados claves.
El directorio puede ser formal o informal, altamente detallado
o de contexto amplio, basado en las necesidades del
proyecto.

Desarrollo del Equipo

El desarrollo del equipo incluye tanto el mejoramiento
de las habilidades de los partidos interesados para contribuir
como individuos así como mejorar la habilidad del equipo
para funcionar como equipo. El desarrollo individual
(administrativo y técnico) es la fundación
necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo del equipo es
critico para la habilidad del proyecto de lograr sus
objetivos.

El desarrollo del equipo en un proyecto es muchas veces
complicado cuando los miembros individuales del equipo son
tenidos como responsables a tanto a un administrador funcional
como al administrador del proyecto (véase la
Sección 2.3.3 para una discusión de las estructuras
matriciales organizacionales. Un manejo efectivo de esta
relación de reporte dual es muchas veces un factor critico
de éxito para el proyecto y es generalmente la
responsabilidad del administrador del proyecto.

Aunque el desarrollo del equipo esta posicionado en el
Capitulo 3 como uno de los procesos de ejecución, el
desarrollo del equipo ocurre a través de la vida del
proyecto.

Entradas al Desarrollo del
Equipo

Staff del proyecto. La
consecución del staff del proyecto esta descrita en la
Sección 9.2.3.1. Las asignaciones de staff definen
implícitamente las habilidades individuales y de equipo
disponibles para trabajar sobre esta.
Plan del Proyecto. El plan del proyecto esta
descrito en la Sección 4.1.3.1. El plan del proyecto
describe el contexto técnico dentro del que tiene que
operar el equipo.
Plan de administración del staff. El
plan de administración del staff esta descrito en la
Sección 9.1.3.2.
Reportes de desempeño. Los reportes de
desempeño (descritos en la Sección 10.3.3.1.)
proveen retroalimentación al equipo del proyecto sobre
desempeño contra el plan del proyecto.
Retroalimentación externa. El
equipo del proyecto debe periódicamente medirse contra
las expectativas de desempeño de aquellos que
están fuera del proyecto.

Herramientas y Técnicas para el
Desarrollo del Equipo

Actividades constructoras de equipo. Las
actividades desarrolladoras o constructoras de equipo incluyen
acciones individuales o administrativas tomadas de manera
especifica y primaria para el desarrollo del mejoramiento del
equipo. Muchas acciones tales como involucrar a miembros del
equipo que no son de nivel administrativo en el proceso de
planeación, o el establecimiento de reglas bases para la
localización y administración de conflictos,
pueden mejorar el desempeño del equipo como un efecto
secundario. Las actividades constructoras de equipo pueden
variar desde un ítem de agenda de cinco minutos en una
reunión regular de status o una experiencia extendida,
fuera del lugar de trabajo, facilitada por profesionales y
diseñada para mejorar las relaciones
interpersonales entre partidos interesados
claves.
Hay un cuerpo sustancial de literatura sobre el
desarrollo de equipos. El equipo administrativo del proyecto
deberá estar familiarizado de manera general con una
variedad de actividades desarrolladoras de equipo.
Habilidades administrativas generales. Las
habilidades administrativas generales (discutidas en la
Sección 2.4) son de particular importancia para el
desarrollo del equipo.
Los proyectos muchas veces deberán contar con
su propio sistema de reconocimiento y recompensas ya que los
sistemas de la organización ejecutora puede no ser
apropiados. Por ejemplo, la disposición de trabajar
tiempo extra para poder cumplir con una programación
agresiva deberá ser recompensado o reconocido; la
necesidad de trabajar tiempo extra como resultado de una
pobre planeación no lo deberá ser.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento
deberán considerar también diferencias
culturales. Por ejemplo, el desarrollo de un mecanismo
apropiado para un equipo en una cultura que premia el
individualismo puede ser muy difícil.
Sistemas de reconocimiento y recompensa. Los
sistemas de reconocimiento y recompensa son acciones formales
administrativas que promueven o refuerzan comportamiento
deseado. Para que sean efectivas, tales sistemas deben hacer un
enlace entre el desempeño y una recompensa clara,
explicita, y que se pueda lograr. Por ejemplo, un administrador
de proyectos que será recompensado por cumplir con los
objetivos de costo del proyecto deberá tener un nivel
apropiado de control sobre el staff y las decisiones de
procuramiento.
Colocación. La colocación
involucra la asignación de todos o de casi todos, los
miembros más activos del
equipo del proyecto en la misma locación física para mejorar
su habilidad de desempeñarse en común equipo. La
colocación es usada de manera amplia en los grandes
proyectos y también puede ser efectiva para los
proyectos pequeños (e.g., con un "cuarto de guerra"
donde el equipo se congrega o se dejan ítemes de trabajo
en proceso).
Entrenamiento. El entrenamiento incluye todas
las actividades diseñadas para el mejoramiento de
habilidades, conocimiento, y capacidades del equipo del
proyecto. Algunos autores distinguen entre entrenamiento,
educación, y desarrollo, pero estas
distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas.
El entrenamiento puede ser formal (e.g., entrenamiento en el
salón de clases, entrenamiento basado en computadores) o
informal (e.g., retroalimentación de otros miembros del
equipo) existe un cuerpo sustancial de literatura que trata de
como proveer entrenamiento a adultos.

Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las
habilidades técnicas o administrativas necesarias, tales
habilidades deberán ser desarrolladas como parte del
proyecto, o se deberán tomar pasos para conseguir nuevo
staff adecuado al proyecto. Los costos directos e indirectos para
este entrenamiento generalmente son pagados por la
organización ejecutora.

Salidas del Desarrollo del
Equipo

Mejoramiento del desempeño. La salida
primaria del desarrollo del equipo es un mejoramiento del
desempeño del proyecto. Los mejoramientos pueden venir
de muchas fuentes y pueden afectar muchas áreas de
desempeño del proyecto, por ejemplo:

Mejoramiento de las habilidades individuales pueden
permitir a una persona especifica a ejecutar sus actividades
asignadas mas efectivamente.
Mejoramiento en los comportamientos del equipo
(e.g., la localización y manejo de conflicto) pueden
permitir a los miembros del equipo del proyecto a dedicar un
mayor porcentaje de uso de esfuerzo a actividades
técnicas.
Mejoramientos ya sean de actividades individuales o
de capacidades del equipo pueden facilitar el identificar y
desarrollar mejores maneras de hacer el trabajo del
proyecto.

Entradas para evaluaciones de
desempeño. Los miembros del staff del proyecto
generalmente deberán proveer entradas a las evaluaciones
de desempeño de cualquier miembro del staff del proyecto
con el que interactuan de manera significativa.

NOTAS

Administración de las Comunicaciones del
Proyecto

La administración de comunicaciones del proyecto
incluyen los procesos requeridos para asegurar la
generación, colección, diseminación,
almacenaje y ultima disposición de la información
del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las
relaciones criticas entre personas, ideas, e información
que son necesarias para el éxito. Todas las personas
involucradas en el proyecto deben estar preparadas para
transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto
y deben de comprender como las comunicaciones en las que
están involucradas como individuos afectan el proyecto
como un todo. La Figura 10-1 provee una vista general de
los siguientes procesos generales:

Planeación de las
Comunicaciones – determina las necesidades de
información y comunicación de los partidos
interesados: quien necesita que información, cuando la
van a necesitar, y como se les será
entregada.
Distribución de la información
– Es hacer que la información necesitada este
disponible para los partidos interesados de manera
oportuna.
Reportes de desempeño – Es
colectar y diseminar información de desempeño.
Esto incluye reporte de status, medición de avance, y
pronósticos.
Cierre administrativo – Es generar,
recoger, y diseminar información para formalizar la
fase de terminación del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros
procesos de otras áreas de conocimiento también.
Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del
proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase
del proyecto.

Aunque los procesos aquí se presentan como
elementos discretos con interfases claramente definidas, en la
practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que
no se detallan aquí.

Las interacciones de proceso se discuten en detalle en
el Capítulo 3.

Las habilidades administrativas generales de las
comunicaciones (discutidas en la Sección 2.4.2.)
están relacionadas a, pero no son lo mismo que, la
administración de las comunicaciones del proyecto. Las
comunicaciones son una materia más amplia e involucran un
cuerpo sustancial de conocimiento que no es único al
contexto del proyecto. Por ejemplo:

Modelos de transmisor – receptor – ciclos
de retroalimentación, barreras a las comunicaciones,
etc.
Selección del medio – cuando comunicarse
en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando
escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte
formal, etc.
Estilo de escritura – voz pasiva vs. voz
activa, estructura de la oración, preferencia de
palabras, etc.
Técnicas de presentación –
lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales,
etc.
Técnicas de reuniones administrativas –
preparación de una agenda, manejo de conflictos,
etc.

Planeación de las
Comunicaciones

La planeación de las comunicaciones involucra
determinar las necesidades de información y comunicaciones
de los partidos interesados: quien necesita que
información, cuando la van a necesitar, y como se les
será entregada. Mientras que todos los proyectos comparten
la necesidad de comunicar información del proyecto, las
necesidades de información y los métodos de
distribución pueden variar. La identificación de
las necesidades de información de los partidos interesados
y la determinación de un medio apropiado de cumplir con
esas necesidades es un factor importante para el éxito del
proyecto.

En la mayoría de los proyectos, la mayor parte de
la plantación de las comunicaciones es realizada como una
de las fases más tempranas del proyecto. Sin embargo, los
resultados de este proceso deben ser repasados de manera
periódica a través del proyecto y revisados en la
medida que sea necesaria para asegurar su aplicabilidad
continuada.

La planeación de la comunicación esta
muchas veces íntimamente ligada con la planeación
organizacional (descrita en la Sección 9.1) ya que
la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto
importante sobre los requerimientos de comunicación del
proyecto.

Entradas a la Planeación de las
Comunicaciones

Requerimientos de comunicación.
Los requerimientos de las comunicaciones son la suma de
los requerimientos de información de los partidos
interesados del proyecto. Los requerimientos son definidos al
combinar el tipo y formato de la información requerida
con un análisis del valor de esa información. Los
recursos de proyectos se deben de expender solo sobre una
comunicación de información que contribuye al
éxito o donde una falta de comunicación puede
llevar al fracaso. La información típicamente
requerida para determinar los requerimientos de comunicaciones
del proyecto incluyen:

Relaciones de responsabilidad entre la
organización del proyecto y los partidos
interesados.
Disciplinas, departamentos, y especialidades
involucradas en el proyecto.
Logística de cuantos individuos
estarán involucrados en el proyecto y en que
locaciones.
Necesidades de información externas (e.g.,
comunicaciones con los medios).

Tecnología de las comunicaciones. Las
tecnologías o métodos usados para transmitir
información desde y para miembros entre los elementos
del proyecto pueden variar significativamente: desde
conversaciones breves a reuniones extendidas, desde documentos
escritos simples a cronogramas y bases de datos en línea
inmediatamente accesibles. Factores de tecnología de las
comunicaciones que pueden afectar el proyecto
incluyen:

La inmediatez de la necesidad de información
– es el éxito del proyecto dependiente de tener
información frecuentemente actualizada y disponible en
cualquier momento, o serán suficientes reportes
escritos regulares?
La disponibilidad de tecnología – son
los sistemas que ya están en funcionamiento apropiados
o exigen las necesidades del proyecto cambios?
El staffing esperado del proyecto – son los
sistemas de comunicación propuestos compatibles con la
experiencia y habilidad de los participantes del proyecto, o
será necesario entrenamiento y aprendizaje
extensivo?
La duración del proyecto – es la
tecnología disponible probable de cambiar antes de que
el proyecto termine de una manera que obligue la
adopción de tecnología más
nueva?

Restricciones. Las restricciones son factores
que van a limitar las opciones del equipo administrativo del
proyecto. Por ejemplo, si se van a procurar recursos
sustanciales del proyecto se deberá dar mas
consideración a la información del manejo del
contrato.
Cuando un proyecto sea ejecutado bajo contrato,
existe muchas veces provisiones contractuales especificas que
afectan la planeación de las
comunicaciones.
Suposiciones. Las suposiciones son factores
que, para procesos de planeación, serán
consideradas como verdaderas, reales, o certeras. Las
suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo. Estas
podrán ser identificadas acá o pueden ser una
salida de la identificación de riesgo (descrito en la
Sección 11.1).

Herramientas y Técnicas para la
Planeación de las Comunicaciones

Análisis de los partidos interesados.
Las necesidades de información de los varios partidos
interesados deben ser analizadas para desarrollar una vista
lógica y metodológica de sus necesidades
informativas y fuentes para cumplir con esas demandas (los
partidos interesados se discuten en mas detalle en la
Sección 2.2 y 5.1). El análisis debe considerar
métodos y tecnologías apropiadas para el proyecto
que puedan proveer la información que se necesita. Se
debe tener cuidado de malgastar recursos en información
innecesaria o tecnología inapropiada.

Salidas de la Planeación de las
Comunicaciones

Plan de administración de las
comunicaciones. Un plan de administración de las
comunicaciones es un documento que provee:

Una estructura de colección y que archiva
que detalles, que métodos serán usados para
recolectar y archivar varios tipos de información. Los
procedimientos también deben de cubrir como colectar y
diseminar actualizaciones y correcciones a materiales
previamente distribuidos.
Una estructura de distribución que detalla a
quien la información (reportes de status, datos,
programaciones, documentación técnica, etc.)
fluirá, y que métodos (reportes escritos,
reuniones, etc.) serán usados para distribuir los
varios tipos de información. Esta estructura debe ser
compatible con las responsabilidades y relaciones de reporte
descritas en la tabla organizacional (organigrama) del
proyecto.
Una descripción de la información a
ser distribuida, incluyendo formato, contenido, nivel de
detalle, y convenciones/definiciones que serán
usadas.
Programaciones de producción mostrando
cuando cada tipo de comunicación será
producida.
Métodos para accesar información
entre comunicaciones programadas.
Un método para la actualización y
refinación del plan de administración de las
comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se
desarrolla.

El plan de administración de las comunicaciones
puede ser formal o informal, altamente detallado o de contexto
amplio, basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento
subsidiario del plan general del proyecto (descrito en la
Sección 4.1).

Distribución de la
Información

La distribución de la información
involucra hacer que la información que se necesita del
proyecto este disponible para los partidos interesados del
proyecto de manera oportuna. Incluye implementar el plan de
administración de las comunicaciones así como
responder a pedidos inesperados de información.

Entradas a la Distribución de
Información

Resultados de trabajo. Los
resultados de trabajo están descritos en la
Sección 4.2.3.1.
Plan de administración de las
comunicaciones. El plan de administración de las
comunicaciones esta descrito en la Sección
10.1.3.1.
Plan del proyecto. El plan del proyecto esta
descrito en la Sección 4.1.3.1.

Herramientas y Técnicas para la
Distribución de la Información

Habilidades de comunicación. Las
habilidades de comunicación son usadas para el
intercambio de información. El transmisor es responsable
por hacer la información clara, no ambigua, y completa
de manera que el receptor pueda recibirla de manera correcta y
de confirmar que se entendió correctamente. El receptor
es responsable de estar seguro que la información se
recibió en su totalidad y que se entendió
correctamente. Las comunicaciones tienen muchas
dimensiones:

Escrita y oral, hablar y escuchar.
Interna (dentro del proyecto) y externa (al
cliente, a los medios, al publico, etc.).
Formal (reportes, reuniones, etc.) e informal
(memos, conversaciones ad hoc, etc.).
Vertical (hacia arriba y abajo en la
organización) y horizontal (con los
compañeros).

Sistemas de retorno de la información.
La información puede ser compartida por miembros del
equipo a través de varios métodos que incluyen
sistemas manuales de archivar, bases de datos de texto
electrónicas, software de administración de
proyectos, y sistemas que permiten acceso a
documentación técnica tales como dibujos de
ingeniería.
Sistemas de distribución de la
información. La información del proyecto
puede ser distribuida usando una variedad de métodos que
incluyen reuniones de proyecto, distribución de copias
duras de documentos, acceso compartido a bases
electrónicas de datos en red, fax,
correo
electrónico, correo de voz, y video
conferencias.

Salidas de la Distribución de la
Información

Archivos del proyecto. Los archivos del
proyecto pueden incluir correspondencia, memos, reportes, y
documentos que describen el proyecto. Esta información
debe, en la medida que sea posible y apropiada, ser mantenida
en una forma organizada. Los miembros del equipo del proyecto
pueden mantener archivos personales en un cuaderno del
proyecto.

Reportes de Desempeño

Los reportes de desempeño involucran colectar y
diseminar información de desempeño de manera que se
pueda proveer a los partidos interesados con información
sobre como los recursos están siendo utilizados para
cumplir con los objetivos del proyecto. Este proceso
incluye:

Reportes de status – describiendo como se
encuentra el proyecto en este momento.
Reportes de progreso – describen que es lo
que el equipo del proyecto ha completado.
Pronósticos – es predecir el futuro
status y progreso.

Los reportes de desempeño generalmente
deberán proveer información sobre alcance,
programación, costo, y calidad. Muchos proyectos
también requieren información sobre riesgo y
procuramiento. Los reportes pueden ser preparados de manera
comprensiva o sobre una base de excepción.

Entradas a los Reportes de
Desempeño

Plan del proyecto. El plan del
proyecto se discute en la Sección 4.1.3.1. El plan del
proyecto contiene las varias líneas de base que
serán usadas para cuantificar el desempeño del
proyecto.
Resultados de trabajo. Resultados de trabajo
– que entregas han sido total o parcialmente completadas,
en que costo se han incurrido o comprometido, etc. – son
una salida de la ejecución del plan del proyecto (que se
discute en la Sección 4.2.3.1). Los resultados de
trabajo deberán ser reportados dentro del marco de
trabajo proveido por el plan de administración de las
comunicaciones. La información sobre los resultados de
trabajo deben de ser precisas y uniformes, esto es esencial
para unos reportes de desempeño
útiles.
Otros archivos del proyecto. Los archivos del
proyecto se discuten en la Sección 10.2.3.1. En
adición al plan del proyecto y a los resultados de
trabajo del proyecto, otros documentos de proyecto muchas veces
contienen información pertinente al contexto del
proyecto que debe ser considerada cuando se evalúa el
desempeño del proyecto.

Herramientas y Técnicas para los Reportes
de Desempeño

Comités de desempeño. Los
comités de desempeño son reuniones que se
sostienen para cuantificar el status del proyecto o su
progreso. Los comités de desempeño son usados
típicamente en conjunción con uno o más de
las técnicas de reporte de desempeño descritas a
continuación.
Análisis de varianza. El
análisis de varianza involucra comparar los resultados
actuales del proyecto con aquellos resultados planeados o
esperados. Las varianzas de programación y costos son
las mas frecuentemente analizadas, pero varianzas del plan en
el área de alcance, calidad, y riesgo son muchas veces
iguales o de mayor importancia.
Análisis de tendencia. El
análisis de tendencia involucra analizar los resultados
del proyecto sobre el tiempo para determinar si el
desempeño esta mejorando o esta empeorando.
Análisis de valor ganado. El
análisis de valor ganado en sus formas varias es el
método mas comúnmente usado para la
medición de desempeño. Este integra alcance,
costo, y medición de la programación para ayudar
al equipo administrativo del proyecto cuantificar el
desempeño del proyecto. El valor ganado involucra
calcular tres valores claves para cada actividad:

El presupuesto, que también se llama el
costo presupuestado del trabajo programado (BCWS, budgeted
cost of work scheduled), es esa porción del costo
estimado aprobado que se planea se utilizara en la actividad
durante un período dado.
El costo real, también llamado el costo real
del trabajo realizado (ACWP, actual cost of work performed),
es el total de costos directos e indirectos en que se
incurrieron en realizar trabajo en la actividad en un
período dado.
El valor ganado, también llamado costo
presupuestado del trabajo realizado (BCWP, budgeted cost of
work performed), es un porcentaje del presupuesto total igual
al porcentaje de trabajo realmente terminado. Muchas
implementaciones de valor ganado utilizan unos pocos
porcentajes (e.g., 30 por ciento, 70 por ciento, 90 por
ciento, 100 por ciento) para simplificar la colección
de datos. Algunas implementaciones de valor ganado utilizan
solamente 0 por ciento o 100 por ciento (hecho o no hecho)
para ayudar a asegurar una medición objetiva del
desempeño.

Estos tres valores son usados en combinación para
proveer medición si el trabajo esta siendo terminado como
planeado o no. Las mediciones mas comúnmente usadas son la
varianza de costo (CV = BCWP – ACWP), la varianza de
programación (SV = BCWP – BCWS), y el índice
de desempeño de costos (CPI = BCWP/ ACWP). El acumulado
CPI (la suma de todos los BCWP’s individuales dividido por
la suma de todos los ACWP’s individuales) es usado de
manera amplia para pronosticar los costos del proyecto al
terminar. En algunas áreas de aplicación, el
índice de desempeño de la programación (SPI
= BCWP/ BCWS) es usado para pronosticar la fecha de
terminación del proyecto.

Herramientas y técnicas de
distribución de la información. Los reportes
de desempeño son distribuidos usando las herramientas y
técnicas descritas en la Sección
10.2.2.

Salidas de los Reportes de
Desempeño

Formatos comunes para los formatos de
desempeño incluyen gráficas de barras
(también llamadas gráficas de Gantt), curvas S,
histogramas, y tablas. La Figura 10-2 usa curvas S
para mostrar datos acumulados de un análisis de valor
ganado mientras que la Figura 10-3 nos muestra datos
distintos de valor ganado en forma tabulada.
Reportes de desempeño. Los reportes de
desempeño organizan y totalizan la información
recogida y presentan los resultados de cualquier
análisis. Los reportes deben de proveer los tipos de
información y el nivel de detalle requerido por lo
varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de
administración de las comunicaciones.
Solicitudes de cambio. El análisis de
desempeño del proyecto muchas veces generan solicitudes
para cambiar algún aspecto del proyecto. Estas
solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los
procesos varios de control de cambio (e.g.,
administración de cambio al alcance, control de
programación, etc.).

El proyecto o fase, después de conseguir
sus objetivos o al ser terminado por otras razones,
requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten
en verificar y documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptación del producto del proyecto
por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la
colección de archivos del proyecto,
asegurándose que estos reflejan las especificaciones
finales, el análisis de éxito y efectividad
del proyecto, y archivando tal información para uso
futuro.
Las actividades de cierre administrativo no se
deben demorar hasta la terminación del proyecto.
Cada fase del proyecto deberá ser cerrada de manera
apropiada para asegurar que información útil
e importante no se pierda.
1. Entradas al Cierre
  Administrativo
Cierre Administrativo

Documentación de la medición de
desempeño. Toda la documentación producida
para gravar y analizar el desempeño del proyecto,
incluyendo los documentos de planeación que
establecieron el marco de trabajo para la medición del
desempeño, deben de estar disponibles para su
revisión durante el cierre administrativo.
Documentación del producto y del
proyecto. La documentación producida para describir
el producto del proyecto (planos, especificaciones,
documentación técnica, dibujos, archivos
electrónicos, etc. – la terminología varia
de acuerdo con el área de aplicación)
deberá estar también disponible para su
revisión durante el cierre administrativo.
Otros archivos del proyecto. Los archivos del
proyecto se discuten en la Sección 10.2.3.1.

Herramientas y Técnicas para el Cierre
Administrativo

Herramientas y técnicas para el reporte de
desempeño. Las herramientas y técnicas para
el reporte de desempeño se discuten en la Sección
10.3.2.

Salidas del Cierre
Administrativo

Archivos del proyecto. Un juego completo de
archivos del proyecto indexados deberá ser preparado
para su archivación por los partidos apropiados.
Cualquier base de datos histórica pertinente al
proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del programa
deberá ser actualizada. Cuando los proyectos son
ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento
significativo, se debe prestar atención particular al archivar los datos
financieros.
Aceptación formal. Documentación
que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del
proyecto (o fase) deberá ser preparada y
distribuida.
Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas
son discutidas en la Sección 4.3.3.3.

NOTAS

Administración de Riesgo del
Proyecto

El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos
que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo
del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos
positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La
Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes
procesos principales:

Identificación del Riesgo –
determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el
proyecto y documentar las características de cada
uno.
Cuantificación del Riesgo –
evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para
cuantificar el rango de posibles resultados del
proyecto.
Desarrollo de Respuesta al Riesgo – es
definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y
respuestas a amenazas.
Control de Respuesta al Riesgo – es
responder a cambios en el riesgo a través de la vida
del proyecto.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros
procesos en otras áreas de conocimiento también.
Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más
individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del
proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en
cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se representan aquí como
elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica
estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se
detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten
en detalle en el Capitulo 3.

Las diferentes áreas de aplicación
utilizan diferentes nombres para los procesos aquí
descritos. Por ejemplo:

Identificación del riesgo y
cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un
solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado
análisis de riesgo o cuantificación del
riesgo.
El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces
llamado planeación de respuesta o mitigación de
riesgo.
Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de
respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso,
y el proceso combinado puede ser llamado administración
del riesgo.

La identificación del riesgo consiste en
determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el
proyecto y documentar las características de cada
uno. La identificación del riesgo no es un evento
que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado
sobre una base regular sobre la duración del
proyecto.
La identificación del riesgo deberá
atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos
internos son cosas que el equipo de proyecto puede
controlar o influenciar, tales como asignación de
staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas
que estas mas halla del control o influencia del equipo del
proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones
gubernamentales.
Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo
la posibilidad de sufrir daño o perdida. En el
contexto del proyecto, sin embargo, la
identificación del riesgo también se preocupa
con oportunidades (resultados positivos) como
también amenazas (resultados negativos).
La identificación del riesgo puede ser
lograda al identificar las causas-y-efectos (que
podría pasar y que seguiría) o
efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o
fomentados y como puede ocurrir cada uno).
1. Entradas a la Identificación del
  Riesgo
Identificación del Riesgo

Descripción del producto.
La naturaleza del producto del proyecto tendrá un
gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que
involucran una tecnología probada tenderán,
siendo todo lo demás igual, a involucrar menos riesgo
que productos que requieren innovación o inventos. El
riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces
descrito en términos de su costo e impacto en la
programación. La Sección 5.1.1.1. tiene
información adicional sobre la descripción del
producto.
Otras salidas de la planeación. Las
salidas de los procesos de otras áreas de
aplicación deben ser revisadas para identificar posibles
riesgos. Por ejemplo:

Estructura de desglose de trabajo – las
aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden
ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de
mas alto nivel identificadas en la declaración del
alcance.
Estimados de costos y estimados de duración
– estimativos agresivos y estimativos desarrollados con
una cantidad de información limitada pueden
entrañar mas riesgo.
Plan de staffing – miembros del equipo
identificados pueden tener habilidades únicas que
serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros
compromisos que hacen su disponibilidad
difícil.
Plan de administración del procuramiento
– condiciones del mercado tales como una economía local lenta pueden ofrecer
oportunidades para reducir los costos de
contratos.

Información histórica. La
Información histórica sobre lo que realmente
ocurrió en proyectos previos puede ser especialmente
útil en identificar riesgos potenciales.
Información sobre resultados históricos esta
disponible de las siguientes fuentes:

Archivos de proyecto – una o más de
las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener
archivos de resultados de proyectos previos que son lo
suficientemente detalladas para asistir en la
identificación de riesgo. En algunas áreas de
aplicación, los miembros individuales del equipo
pueden mantener dichos archivos.
Bases de datos comerciales –
información histórica esta disponible
comercialmente en muchas áreas de
aplicación.
Conocimiento del equipo del proyecto – los
miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar
ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales
recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos
fiables que los resultados documentados.

Herramientas y Técnicas para la
Identificación del Riesgo

Listas de chequeo. Las listas de chequeo
están organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las
fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (véase
Capitulo 2), otras salidas de procesos (véase la
Sección 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas
tecnológicos, y fuentes internas tales como las
habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas).
Algunas áreas de aplicación.
n han usado esquemas de clarificación de
manera amplia para las fuentes de riesgo.
Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la
Sección 8.1.2.3.) pueden ayudar al equipo del proyecto
mejor entender las causas y efectos del riesgo.
Entrevistas. Las entrevistas
orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden
ayudar a identificar riesgos no identificados durante las
actividades normales de planeación. Archivos de
entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante
los estudios de prefactibilidad) también pueden estar
disponibles.

Salidas de la Identificación del
Riesgo

Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son
categorías de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones
de los partidos interesados, estimativos irrealistas,
rotación en el equipo de trabajo) que pueden afectar al
proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser
comprensiva, i.e., deberá incluir de manera general
todos los ítems identificados sin importar su
frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia
o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen:

Cambios en los requerimientos.
Errores de diseño, omisiones, y mal
entendidos.
Roles y responsabilidades pobremente definidas o
entendidas.
Estimativos pobres.
Staff poco habilidoso.

Las descripciones de las fuentes de riesgo
deberán incluir de manera general estimativos de (a) la
probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a
ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos
esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo
de esa fuente.

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser
especificadas como una función continua (un costo estimado
de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta (una patente se
otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de
probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del
proyecto tenderán a tener un rango más amplio que
aquellas hechas tarde en el proyecto.

Eventos potenciales de riesgo. Los eventos
potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como
desastres
naturales o como el retiro de un miembro especifico del
equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales
de riesgo deberán ser identificados en adición a
la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la
magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente
grande" podrá variar de proyecto en proyecto). Mientras
que los eventos potenciales de riesgo son rara vez
específicos a un área de aplicación, una
lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por
ejemplo:

El desarrollo de nuevas
tecnologías que obviaran la necesidad de un
proyecto es común en la electrónica y muy raro
en el desarrollo de bien raíz.
Las perdidas debidas a una gran tormenta son
comunes en la construcción pero raras en biotecnología.

Las descripciones de eventos potenciales de riesgo
generalmente deberán incluir estimativos de (a) la
probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrirá, (b) las
alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados
del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede
ocurrir mas de una vez).

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser
especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos
entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se
otorgará o no). Adicionalmente los estimativos de
probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas
del proyecto tenderán a tener un rango más amplio
que aquellas hechas mas tarde en el proyecto.

Síntomas de Riesgo. Los síntomas
de riesgo, llamados a veces también gatillos, son
manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por
ejemplo, una pobre moral puede ser una señal de
advertencia temprana de un retraso de programación
inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden
ser indicativas de una pobre estimación.
Entradas a otros procesos. El proceso de
identificación de riesgo puede identificar la necesidad
de mas actividad en otra área. Por ejemplo, la
estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente
detalle para una adecuada identificación de
riesgo.

Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos
como restricciones o suposiciones.

11.2 Cuantificación del
Riesgo

La cuantificación del riesgo involucra el evaluar
el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de
posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con
determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso
es complicado por un número de factores que incluyen, pero
que no están limitados a:

Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de
maneras no anticipadas (e.g., los atrasos de
programación pueden forzar considerar una nueva
estrategia que reduce de manera general la duración de
todo el proyecto).
Un solo evento de riesgo puede causar
múltiples efectos, como el causado cuando se presenta
una demora en la entrega de componentes claves y esto a su
vez genera sobrecostos, retrasos en la programación,
pagos de multas, y la entrega de un producto de menor
calidad.
Oportunidades para un solo partido interesado
(costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias
reducidas).
Las técnicas matemáticas usadas
pueden causar una falsa impresión de precisión
y seguridad.

11.2.1 Entradas a la Cuantificación del
Riesgo

Tolerancia al riesgo de los partidos
interesados. Diferentes organizaciones y
diferentes individuos tienen diferentes tolerancia al riesgo.
Por ejemplo:

Una compañía altamente rentable
estará dispuesta a gastar $500,000 para la
elaboración de un contrato de $ 1 billón,
mientras que una compañía cerca a su punto de
equilibrio
no lo estará.
Una organización puede percibir que un
estimado que tiene un 15% de sobrepasarse como un alto
riesgo, mientras que otra lo percibe como un riesgo
bajo.

Las tolerancias al riesgo de los partidos interesados
proveen un filtro tanto para las entradas como salidas de la
cuantificación del riesgo.

Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo
están descritas en la Sección
11.1.3.1.
Eventos potenciales de riesgo. Los eventos
potenciales de riesgo están descritos en la
Sección 11.1.3.2.
Estimativos de costo. :Los estimativos de
costo están descritos en la Sección
7.2.3.1.
Estimados de duración de las
actividades. Los estimativos de duración de las
actividades están descritos en la Sección
6.3.3.1.

Herramientas y Técnicas para la
Cuantificación del Riesgo

Valor monetario esperado. El valor monetario
esperado, como una herramienta para la cuantificación
del riesgo, es el producto de dos números:

Probabilidad del evento de riesgo – es un
estimado de la probabilidad de que un evento dado de riesgo
ocurrirá.
Valor del evento de riesgo – es un estimado
de la perdida o ganancia en que se incurrirá si el
evento de riesgo si ocurre.

El valor del evento de riesgo debe reflejar tanto los
tangibles como intangibles. Por ejemplo, tanto el Proyecto A y el
Proyecto B identifican una probabilidad igual de una perdida
tangible de $100,000 como el resultado de una propuesta con
precio agresivo. Si el Proyecto A predice un efecto intangible o
muy pequeño, y el Proyecto B predice que una perdida tal
puede poner a su organización fuera del negocio, entonces
los dos riesgos no son equivalentes.

De una manera similar, una falla al no incluir
intangibles en este calculo puede distorsionar de manera severa
el resultado al igualar una pequeña perdida con una alta
probabilidad con una gran perdida con una pequeña
probabilidad de ocurrir.

El valor monetario esperado es usado generalmente como
una entrada pata análisis posteriores (e.g., como en un
árbol de decisión) ya que los eventos de riesgo
pueden ocurrir individualmente o en grupos, en paralelo o en
secuencia.

El rango de los costos totales del proyecto se puede
usar para cuantificar el riesgo relativo de alternativas de
presupuestales o de alternativas de precios de propuestas. La
Figura 11-2 ilustra el uso de la técnica del "
método de los momentos" para calculo de los
estimativos de rango del proyecto.
Sumas estadísticas. Las sumas
estadísticas pueden ser usadas para calcular un rango
de los costos totales de proyecto desde los estimativos de
costos para los ítemes individuales de trabajo.
(Calcular un rango de las fechas probables de
terminación del proyecto desde las estimaciones de
duración de las actividades requiere el uso de
simulaciones tal como se describe en las Sección
11.2.2.3).
Los resultados de una simulación de
programación pueden ser usados para cuantificar el
riesgo de varias alternativas de programación, de
diferentes estrategias de proyecto, de diferentes caminos a
través de la red, o de actividades
individuales.
Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

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