LA SIGUIENTE GENERACION

Indice
1. El
Nuevo Imperativo
2. Desarrollo de liderazgo en el
trabajo.
3. Mejores prácticas para un
programa eficaz de desarrollo individual.
4. Defectos comunes de los programas de
desarrollo individual

1. El Nuevo
Imperativo

Desarrollar lideres eficaces en todos los niveles de
la
empresa.
Desde la década de 1980 el interés
por el liderazgo ha
crecido de modo extraordinario, Hoy el liderazgo es la clave
más importante para el crecimiento, cambio y
renovación de las organizaciones.
Pero el liderazgo es un recurso escaso. Esta escasez es una de
las razones por la cual tantas organizaciones encuentran
difícil adaptarse a un mundo de tanta competencia
global. Por eso viendo esta necesidad las corporaciones
están invirtiendo tiempo y dinero en
cantidades sin precedente para desarrollar el liderazgo.
En el 1950 – 1960 básicamente se entendía
como liderazgo como tres actividades principales: 1.- dar una
buena estructura a
las tareas y funciones de los
subalternos. 2.- tratarlos bien y 3.- comprometerlo en la
toma de
decisiones. En el 1960 – 1970 esta actividad se
torno mas
compleja , porque los lideres también establecían
metas e incentivos
adecuados . El liderazgo se afirmaba, podía verse como una
transacción o intercambio entre un líder y
sus subalternos. Los buenos lideres manejaban bien sus
transacciones. Identificaban las metas personales de quienes
trabajaban con ellos , fijaban expectativas claras,
definían papeles, establecían incentivos =
recompensa por el rendimiento, y ayudaban a las personas a lograr
sus propósitos y por ultimo estos evaluaban las
situaciones y adaptaban a ellas su tácticas de
liderazgo.
En esa época los líderes hacen que sus subalternos
siguieran mandatos bien definidos. Los tiempos eran estables y
los objetivos
estables o mas claro, los retos que enfrentan están
relacionado con la inducción de las conductas deseadas.
La
motivación y el control
individual eran las preocupaciones primordiales y había
poco interés en estudiar a los líderes que trataban
de efectuar cambios importantes y esta falta de interés
parece una paradoja. En la segunda guerra
mundial, La industria daba
su fuerza a la
economía
norteamericana y a los líderes les preocupaba la eficiencia y la
máxima productividad
antes que la apertura de nuevos mercados o el
cambio drástico por esto los académicos
dirigían su atención hacia los gerentes de
línea, tratando de determinar el modo en que aquellos que
eran eficaces conducían a sus subalternos hacia el logro
de metas definidas.
Mirando en retrospectivas, a la luz de las
actuales teorías
sobre la materia, hoy
podríamos decir que el "Liderazgo" que se estudiaba en
esos primeros años no era en verdad liderazgo , era
más bien gerencia
eficaz. El paso acelerado de la competencia extranjera y el
cambios en los mercados fue un poderoso golpe bajo para el mundo
corporativo americano. Enfrentando a la liberalización , a
los mercados en vías de globalización, y a una tecnología
rápidamente cambiante, los líderes corporativos
introdujeron iniciativas orientadas hacia la interrelación
con el cliente , la
calidad del
producto, la
reingeniería y el trabajo en
equipo, en su lucha por reinventar sus organizaciones.
Pero para recuperar la ventaja competitiva, las empresas
tendrían que hacer mucho más que mejorar la
eficiencia y hacer más estricto el control;
tendrían que cambiar fundamentalmente su manera de ver al
mundo y conducir sus negocios .
Esto suponía transformar sistemas
establecidos durante muchos años , cambiar culturas
firmemente enraizadas y modificar conductas que por largo tiempo
habían tenido éxito.
Los investigadores de las escuelas de negocios y firmas
consultoras concentraron su atención en entender las
capacidades de estos visionarios agentes de cambios. Sus
conclusiones pusieron en tela de juicio las ideas anteriores y
más simplistas sobre liderazgo, enfocadas en la
estructuración de tareas, propósitos e incentivos.
Se hizo evidente para muchos investigadores fijar
propósitos claros y estructurar incentivos
constituían sólo una pequeña parte del
conjunto de retos a que debe hacer frente el liderazgo. Entender
el ambiente
competitivo de la
organización, identificar las capacidades necesarias
para competir y adoptar medidas adecuadas para transformar el
ambiente de la organización de maneras favorables era
ahora lo que definía el liderazgo.
El liderazgo se presenta como una exigencia en todo el conjunto
de la organización. Un cambio del alcance y la magnitud
indispensable para transformar una corporación de gran
tamaño sólo sería posible con un cuadro de
líderes fuertes, expertos en estrategia y
calificados en términos interpersonales. Con la creciente
necesidad de disponer de líderes que cumplieran el
papel de
agentes de cambios, muchas compañías comenzaron a
percatarse de que se les había faltado desarrollar el
suficiente talento para el liderazgo en todos los niveles. Y los
ejecutivos de esas empresas se percataron de que había
"demasiada" personas fuertes como gerentes pero débiles
como líderes, prácticamente todos manifestaron que
había "demasiados pocos" individuos que fueran a la vez
fuertes como gerente y como
líderes. Se llego a la conclusión de que los
líderes aptos para llevar a cabo cambios en gran escala eran
evidentemente escasos.
Debido a estos factores, el desarrollos de liderazgo se ha
convertido hoy en asunto de alta prioridad para muchas
compañías. Los anteriores estudios sugieren que el
desarrollo de
liderazgo se ha convertido en significativa preocupación
para la mayoría de las organizaciones, y que la capacitación formal es el vehículo
primordial para acelerar el desarrollo del talento para el
liderazgo. Y la capacitación se ha convertido en el medio
primordial por medio del cual las empresas tratan de desarrollar
a sus futuros líderes. La mayorías de los programas de
capacitación no se ponen a prueba y en el mejor de los
casos su valor es
incierto, unos de los objetivos de estas obras es efectuar una
comparación amplia entre los modelos de
desarrollo empleado en una variedad de de
organizaciones.

2. Desarrollo de liderazgo
en el
trabajo.

Si se pregunta a los gerentes dónde aprendieron
sus habilidades de liderazgo, a menudo dirán que la mayor
contribución la han hecho sus experiencias de trabajo y de
sus jefes y no en el salón de clases. Los gerentes dieron
elevada importancia a la educación en el
salón como ayuda para dar expresión a una
visión tangible, a los valores y
a las estrategias. De
estos hallazgos se puede concluir que la capacitación
formal y la educación tiene poco
valor cuando se trata del desarrollo de liderazgo real. La
educación para el liderazgo puede desempeñar varios
papeles.

• Elevar el aprecio del individuo por el
  liderazgo.
• Fortalecer su motivación para desarrollar
  capacidades.
• Facilitar el desarrollar de la
  comunicación .
• Propone el entendimiento común de la
  visión de la organización .
• Clarificar los papeles y responsabilidades para
  hacer avanzar la compañía.
• Fomentar la continuidad al adoctrinar a los
  líderes nuevos o emergentes
• Fortalecer la viabilidad a largo plazo de la
  organización al integrar la capacidad con la
  experiencia de trabajo.

Experiencias de desarrollo.
El grado en el cual uno se desarrolla como líder esta
determinado por múltiples factores como son desde la
predisposición genética
hasta el ambiente familiar de la infancia, las
experiencias de trabajo en la vida adulta y la
capacitación formal e informal, las destrezas
lingüística, la confianza en sí mismo, el
impulso hacia el éxito, y muchos intereses se forman en el
ambiente familiar. Los jefes malos (mediocres) inculcan la
necesidad de ser proactivo, de compartir responsabilidades y de
desarrollar capacidad reflexiva. Mientras que los buenos jefes
enseñan a facultar a la gente, enseñan la
importancias de las redes y la relación
de los valores
constructivos y el pensamiento
estratégicos.
Los cursos y la
capacidad ayudan a entender la idea de liderazgo, y pueden
enseñar ciertas destrezas como la solución eficaz
de problemas, o
las técnicas
de comunicación. El atributo que llamamos
liderazgo no puede atribuirse a ningún factor aislado , no
obstante las afirmaciones de quienes creen que los líderes
nacen (por genes y familia), o se
hacen (por las experiencias de trabajo). El desempeño exitoso en muchas actividades de
trabajo puede atribuirse al esfuerzo y la persistencia y no
sólo al talento innato o a las experiencias de la
niñez. En realidad la vasta mayoría de los
intérpretes adultos destacados jamás fueron
niños
prodigios , su destreza se deriva generalmente de una
instrucción sostenida desde la infancia, y de grandes
dosis de entrenamientos y prácticas
interrumpidas.

Desarrollo de liderazgo en el mundo de la
educación gerencial.
El mundo de la educación gerencial ha ejercido una
influencia sobre la educación para el liderazgo. El aprendizaje
estaba centrado en el maestro y se utilizaban estudios de casos y
ejercicios genéricos como vehículo de
instrucción. Este aprendizaje
provenía directamente de la experiencia y la
reflexión en torno a las necesidades , actitudes y
conductas interpersonales que mostraran los participantes. La
capacitación para el liderazgo se daba también en
la forma de cursos cortos ofrecidos por compañías
especializadas. En este se le mostraban a los participantes las
respuestas ideales en cada situación y se le brindaba la
oportunidad de mejorar sus puntos débiles.

Cambios históricos en la educación para la
gerencia

La intensificación de la competencia a nivel
global obligó a las empresas a buscar experiencias
educativa en las universidades y cursos técnicos pero esto
alejaba a los gerente de la organización y
contribuía poco a la generación de soluciones o
impulsos específicos, La economía jugaba
también un papel importante al generalizarse la
reducción de gastos en las
corporaciones se comenzó a controlar los presupuestos
para la educación, Había mayor presión
para que se viera el producto mas rápido y el resultado
más visible, o sea era mas barato traer varios profesores
a la empresa que
mandar varios gerentes a la universidad lejos
de la compañía, así se comenzó a
combinar la teoría,
el aprendizaje
significativo, la experiencia directa y el compromiso total
de la corporación, podían crear un cuadro de agente
de cambio.
Aprender haciendo. Es un aprendizaje activo que puede definirse
como un proceso
continuo de aprendizaje y reflexión, apoyado por los
colegas y enfocado hacia hacer las cosas. Esto lo que se refiere
es que los cursos que se estaban dando a nivel de las
corporaciones se estaban dando a todos los niveles, de este
manera no solo el gerente los conocía y lo interpretaba a
su manera sino que los esfuerzos de desarrollo llegaba al
grupo que
deben trabajar junto y esto presenta mayor oportunidad de
reforzar lo aprendido y lograr que aquellos compartan una
interpretación común de papeles , la responsabilidad y la visión principal de la
organización.

Las tres funciones del desarrollo de liderazgo.
El liderazgo es antes que nada una capacidad individual o una
experiencia individual.
El primero: es mejorar la eficacia del
líder, mientras mas eficaces más competentes
serán en sus empleos y proporcionaran mayores beneficios a
la organización. Este desarrollo del liderazgo consiste en
"encontrar su propia voz" debido a que la credibilidad y la
autenticidad se hallan en la esencia del liderazgo . y esto
proporciona la retroalimentación estructurada y motivando
la reflexión , los programas individuales y estos pueden
estimular el proceso de autodescubrimiento si estos programas son
bien diseñados brindan oportunidad de
retroalimentación, le da la posibilidad de reflexionar
sobre sus virtudes y debilidades. Identifican los puntos fuertes
y áreas de avance que puede utilizarse posteriormente para
formular planes de desarrollo o programas de
capacitación.
La segunda: ayuda a la pronta identificación del talento
gerencial para utilizar su talento con mayor ventaja, y
también para retener el talento ,
El tercero: la capacitación individual puede mejorar los
procesos a
nivel de grupo, mejoran sus habilidades para la solución
de problemas en grupo de manera más eficaz.

Un diseño
típico
Es un tipo de programa centrado
en el desarrollo individual, en una empresa
quería desarrollar un cuadro de líderes que
sirviera de "agentes de cambios" capaces de hacer frente al
acelerado ritmo de innovación en la industria. Los
instructores lo que tocaron primero fue la
retroalimentación procedente de un sondeo que se
estructuro de manera que las categorías de aptitudes
correspondieran con 1ro.- medir personalmente sus virtudes y
debilidades en relación con las aptitudes descrita en los
módulos que se iban a enseñar.2do.- se presento un
módulo sobre visión estratégica y liderazgo,
las ideas sobre mercados no convencionales y el estudio del
ambiente para buscar oportunidades, el curso satisface una
necesidad organizacional mayor referente al liderazgo para el
cambio, la experiencia se orienta hacia el aprendiz individual.
al segundo día se hizo énfasis en las aptitudes
necesarias para implementar el cambio. En programas en los cuales
los participantes asisten individualmente procedentes de
diferentes partes de la organización, existe la
posibilidad de que se le presente mayores dificultades para
aplicar su trabajo aprendido, debido a la falta de acuerdo
común y de apoyo en su grupo de trabajo. Como resultado el
aprendizaje suele permanecer como una experiencia individual
realizada en torno a un evento educativo único.

3. Mejores
prácticas para un programa eficaz de desarrollo
individual.

1.- Construir en torno a un modelo de
liderazgo único y bien definido.
Para mejorar nuestra capacidad de liderazgo, primero hay que
tener una clara compresión de lo que es el liderazgo y lo
que hacen los líderes eficaces, hay que tener un modelo o
esquema único y bien definido sobre liderazgo para mejorar
el aprendizaje de los participantes. Por contraste los modelos
múltiples acrecientan la posibilidad de que los
participantes olviden elementos esenciales o se confundan con
respecto a los distintas esquemas y suele abrumar a los
participantes y disminuir el énfasis. El liderazgo
único pone énfasis en facetas diferentes del
liderazgo al tratarse de individuos que se hallen en diferentes
niveles de desarrollo o en diferentes funciones y campos de
actividades.

2.- Utilizar un proceso de selección
de participantes con criterios claros.
La selección de quienes deben asistir a un programa de
desarrollo depende de lo que se espera conseguir con el programa,
unos están diseñados para proveer experiencias de
desarrollo aceleradas para individuos que en esencia son
candidatos a formar parte de la siguiente generación de
altos líderes de la compañías. Esta
selección se hace mediante un sistema formal de
sucesión o ser presentado por la gerencia. Otros programas
están diseñados para desarrollar destrezas que se
necesita para asumir el cargo , la selección se hace con
la promoción a ciertos niveles. Otros
programas pueden responder a la necesidad de acrecentar la
capacidad de liderazgo en un área funcional o
división particular, o están diseñados para
aumentar la solidez del liderazgo en el conjunto de las
organización para esto se selecciona dependiendo del
rendimiento del individuo. En otros programas pueden estar
orientado a recompensar y fortalecer las capacidades de aquellos
cuyo rendimiento ha sido bueno. En otros el propósito de
recuperación y estar orientado a mejorar las aptitudes
interpersonales, el trabajo en equipo u otros factores que
limitan la capacidad del individuo para dirigir eficazmente. En
muchos casos los criterios de selección no están
bien definidos o se aplican de manera inadecuada.

3.- Realizar una preparación previa a los
cursos.
De nuestras entrevistas
con los participantes en los programas se desprende que la
preparación previa a los cursos pueden ser de gran
utilidad para
hacer que los individuos mediten cuidadosamente sobre su propio
estilo de liderazgo y las potenciales aplicaciones del
conocimientos obtenidos en el curso de su trabajo. Al enviarse a
los participantes ejercicios y materiales que
estimulen en ellos la reflexión sobre sus estilos y los de
otros miembros de su organización, la preparación
previa puede elevar el aprecio que se tenga por la experiencia
educativa que se va a realizar y su importancia.

4.- Utilizar mecanismos personalizados de
retroalimentación de 360 grados para reforzar lo
aprendido. La retroalimentación es parte esencial de todo
proceso de aprendizaje, es importante el proceso de desarrollo de
liderazgo , a medida de que líderes avanzan en la
organización, disminuyen sus oportunidades de recibir
información directa y objetiva sobre la
manera más del rendimiento de la unidad o división
a la que pertenece y menos del método o
estilo personales para lograr resultados. La
retroalimentación es una situación ideal, este
modelo refleja una serie de capacidades para el futuro de la
empresa y describe acciones y
conductas que apoyan el cambio y la visión
estratégica dentro de la organización. Las
evaluaciones normalmente las hace un mínimo de tres y
hasta veinte o más colegas del individuo, pueden estar
subalternos, pares, jefes, y en algunos casos clientes que
llevan a cabo la evaluación
bajo la forma de un cuestionario
con una escala de calificaciones. Además puede haber
preguntas abiertas en que los encuestados pueden escribir
comentarios adicionales sobre la persona, y luego
se preparan resúmenes para presentarlo y se supone que la
confidencia en relación con el evaluador aumenta las
posibilidades de mayor franqueza.

5.- Emplear métodos de
aprendizaje múltiples.
También puede ser necesario un aprendizaje orientado hacia
sus necesidades psicológicas y emocionales, para estimular
el interés en la búsqueda de oportunidades de
desarrollo después de la experiencia educativa, cuando
más logre orientarse el ambiente de aprendizaje hacia
estas múltiples dimensiones, mayor será la probabilidad de
éxito. Podemos clasificar la mayoría de los
enfoques de aprendizaje de liderazgo en cuatro pedagogías
fundamentalmente. 1.- Conciencia
Conceptual, 2.- Retroalimentación 3.- Desarrollo de
Aptitudes y 4.- Desarrollo
Personal. A.- Conciencia Conceptual. Se erige sobre la idea
de que los individuos deben entender el liderazgo desde el punto
de vista conceptual o cognitivo, se necesitan modelos , esquemas
mentales (estudios de casos, conferencias, películas y
discusiones, para transmitir el
conocimiento a los participantes) que les ayuden a comprender
la multitud de dimensiones del liderazgo. La ventaja es que ayuda
a los participantes a entender intelectualmente las diferentes
importantes en las conductas y visiones del mundo de los
líderes. Las limitaciones es que los conceptos son
insuficiente por sí mismo para desarrollar la capacidad de
un individuos para dirigir en cuanto a conducta se
refiere. B.- Retroalimentación . este se basa en la
premisa de que los aprendices necesitan retroalimentación
conductual para hacer frente a las deficiencias y desarrollar
confianza en sí mismo en las áreas en que son
más fuertes, este enfoque dice que la mayoría de
nosotros no puede ver completamente su yo conceptual, solo
tenemos la idea de lo que hacemos y de cómo se nos percibe
, necesitamos algún tipo de espejo para discernir con
mayor precisión nuestra virtudes y debilidades como
lideres. Las ventajas , es esencial en cualquier proceso de
aprendizaje , mejora de las destrezas conductuales, ayuda a
identificar con claridad virtudes y debilidades en los campos de
habilidad y medir sus progresos. Y las desventajas, estos tienden
a agobiar a los participantes con información. Estos
llegan a recibir datos sobre
doscientos o trescientos dimensiones diferentes de su conducta ,
como resultado puede presentarse una sobrecarga de
información y una recordación selectiva. C.- El
Desarrollo de Aptitudes. Esta se concentra en el avance de las
habilidades conductuales visibles, se practican ciertas destrezas
asociadas con el liderazgo eficaz, la principal virtud es que
procura convertir el liderazgo en una serie de destrezas de
conducta susceptibles de enseñarse . Así se
proporciona a los participantes la oportunidad de aprender de
modelos de conductas y de experimentar con las conductas en
sí. Pero tienen un problema relacionado con el tiempo.
Para desarrollar un verdadero dominio sobre una
habilidad, el individuo necesita múltiples y variadas
experiencias. D.- Desarrollo Personal. Son
proyectos de
educación para la gerencia que introdujeron su
orientación humanística en el desarrollo de
liderazgo , estos emplean retos emocionales y físicos que
estimulan la reflexión sobre la conducta y las opciones de
vida del individuo, y tienen como propósito establecer sus
tendencias naturales con respecto al riesgo y al
trabajo en equipo, sus ambiciones de carrera en contraste con
el estado
actual de la misma y su selección de prioridades entre el
trabajo y la vida personal. Tiene como premisa: los
líderes son seres humanos equilibrados en cuanto a su
trabajo y su vida personal, tiene como ventajas que ofrece
oportunidades para experimentar con la asunción de
riesgos, la
expresividad individual, el trabajo en equipo altamente
cooperativo y la distribución de poder, e
integra una amplia variedad de de niveles: emocional,
imaginativo, cognitivo y conductual, sus inconvenientes el
carácter real de un ejercicio puede no
reflejar verdaderamente las realidades del trabajo, y la segunda
desventaja es que es mayor la probabilidad de que el aprendiz se
vea decepcionado o defraudado a su regreso al trabajo.

6. Organizar períodos de aprendizajes ampliados y
sesiones múltiples.
Se sabe que la información aprendida en períodos de
adiestramientos repartidos se retiene generalmente durante
más tiempo que la de programas únicos, los
programas orientados hacia la retroalimentación y que
abarcan múltiples períodos parecen aumentar la
probabilidad de que los participantes pasen de la toma de
conciencia a la realización de cambios efectivos en su
conducta y puntos de vista. Formado por varias etapas,
proporciona múltiples oportunidades para reflexionar y
volver sobre importantes conocimientos recibidos. En primer lugar
convertirse en un experto toma tiempo, como diez años de
preparación parece ser lo normal, durante este
período debe de tener una segunda experiencia de
desarrollo: la practica deliberada, enfocada y repetida. La
práctica da como resultado la adquisición de
conocimiento tácito (saber no transferible o describible
formalmente), es parte esencial de la pericia. Finalmente. La
capacitación y la tutoría desempeñan un
papel durante este período de práctica, es claro
que para alcanzar niveles excepcionales de rendimiento los
individuos deben de someterse a un periodo muy amplio de
aprendizaje activo, y redefinir y mejorar sus habilidades bajo la
supervisión de un profesor , tutor o
consejero.

7. Establecer sistemas organizacionales de apoyo.
Unos de los problemas centrales que enfrentan los individuos que
regresan de esos problemas es la falta de refuerzo de las
conductas de liderazgo que han aprendido, pero los problemas es
que no pueden aplicarlos porque muchas veces los jefes y los
superiores no comprenden las nuevas conductas y no ayudan a que
los aprendices las aplican o sea no los apoyan. En medida
significativa es el jefe la fuente principal de las recompensa
que recibe el subalterno. Mediante elogios , promociones, pagos,
y la asignaciones de tareas desafiantes, el supervisor puede
reforzar el empleo de
nuevas habilidades p desalentarlo. Los gerentes que reciben mayor
apoyo de sus jefes inmediatos muestran un grado de
motivación mayor, Mientras mayor sea el número de
oportunidades con que cuenta el aprendiz para practicar y
experimentar con sus nuevas destrezas, mayor será la
probabilidad de que se desarrolle y se realice el
cambio.

4. Defectos comunes de los
programas de desarrollo individual.

Si una organización quiere ampliar su cuadro de
líderes estos programas son una vía lenta de
alcanzar y si se recurren a programas externos las oportunidades
suelen ser limitadas y se pueden presentar oportunidades
limitadas o ninguna .
1. No se conforma una masa critica. Porque no siempre se dirige a
individuos provenientes de un mismo sitio de trabajo. Porque a su
regreso a la organización descubren que sus conocimientos
y su nuevo vocabulario son poco apreciados o entendido por los
demás. Esto genera un enorme obstáculo para la
aplicación de lo aprendido. El problema esta ligado al
hecho de que el trabajo es en esencia una experiencia de
colaboración. Los conocimientos aprendidos por un
individuo en su trabajo son inseparables del aprendizaje
colectivo de su grupo laboral. Los
aprendices aplican y construyen su saber no solo a partir de
experiencias de educación formal, sino del mundo en el
cual trabajan y de su relación con otros en el trabajo que
es el grupo que los refrende, promueva y refuerce.

2. Defectos de los modelos de liderazgo basados en la
aptitud.
Solo se identifica una aptitud de liderazgo, la capacidad para
las relaciones
humanas, y esta aptitud en el 1980 tenia 8 aptitudes 1.-
aprender continuamente, 2.- piensa estratégicamente, 3.-
inspira un propósito compartido, 4.- crea un clima de
éxito, 5.- aprovecha las oportunidades, 6.- convierte las
estrategias en resultados, 7.- forma sociedades y
8.- influye sobre los desacuerdos. Estos liderazgo tenían
dos papeles, Primero: orientado hacia las tareas y otro hacia las
personas, pero esto tiene ciertas ventajas, primero, suelen
organizarse en torno a dimensiones tangibles (conductas,
resultados o actividades), susceptibles a medirse de manera
visible, Segundo: se envía un mensaje diáfano a la
compañía sobre los atributos que se consideran
valiosos y se les vincula con recompensas y medidas de
rendimiento y Tercero: proporciona un esquema o cuadro control
para que todos se autoevalúen. Y las desventajas, Primero:
se puede utilizar como criterio universal, por lo cual es gerente
debe ser estratégico al otorgar poder, ser autorreflexivo,
aprender rápido y desarrollar a sus subalternos, y ser
experto en tendencias del mercado.

3. Se dedica insuficiente tiempo al desarrollo de las
áreas de habilidad individual.
Los problemas que enfrentan estos programas de liderazgo es que
intentan cubrir demasiadas dimensiones y por consiguiente
sólo dan cuenta con justicia de
unas pocas, algunas compañías se concentran en dos
áreas de aptitudes de liderazgo, las habilidades
interpersonales y el pensamiento estratégico. Pero en
Primer lugar el aprendizaje giro sobre el liderazgo, en Segundo
lugar solo se enfatizaba el aspecto interpersonal sobre lo
estratégico, Tercero: los participantes ya empleaban el
pensamiento estratégico en su ambiente de trabajo y
consideraban la información como vieja y Cuarto: para los
participantes que no necesitaban pensamiento estratégico,
no había seguimiento sustantivo y no contaban con la
oportunidad de practicar lo que habían
aprendido.

4. Nulo o escaso seguimiento de los programas.
Unos de los inconvenientes más comunes es su falta de
seguimientos. Una vez terminados , no se preparan experiencias
adicionales para reforzar lo aprendido, ni programas permanentes
de retroalimentación que permitan a los participantes
calibrar sus refuerzos de desarrollo en torno a aptitudes de
liderazgo específicos, las tareas de seguimientos se
llevan a cabo comúnmente en el tiempo libre de las
personas, fuera de las horas de trabajo normales. En
consecuencias, rara vez reciben tiempo y dedicación
necesaria para su realización, es posible que las
recompensas sean limitadas o inexistente en relación con
el esfuerzo. Las propias organizaciones deben de asumir con mayor
responsabilidad los seguimientos de los programas, y crear una
series de expectativas para los participantes así como un
sistema de recompensa tangible y métodos de
supervisión.

5. Poca o ninguna vinculación con las tareas de
trabajo.
Pese al conocimiento que se tiene de la importancia de las tareas
de trabajo en la formación de destrezas de liderazgo, la
mayoría de las organizaciones todavía se abstienen
a capitalizarla y unas de las razones es el conflicto
entre el máximo desarrollo y el máximo rendimiento,
inmediatamente después de un programa se asignaría
a los participantes tareas que partieran de la base de lo
aprendido en el curso, al exigir la demostración de
capacidad de liderazgo. En conclusión vemos que los
programas de desarrollo de liderazgo orientado hacia el individuo
ofrecen la promesa de ayudar a los participantes a aprender
más sobre su capacidad de liderazgo y al mismo tiempo
fomentar el entendimiento de los elementos esenciales del
liderazgo eficaz. Estas experiencias también proporcionan
un estímulo motivador a los gerentes para que busquen
oportunidades de desarrollo que hagan más profundo su
conjunto de destrezas. También pueden promover una mayor
capacidad reflexiva y ayudan al gerente a estar más
atentos a sus virtudes y debilidades como
líderes.

Autor:

Dr. Manuel De La Cruz Peña.

Jay A. Conger y Beth Benjamin
República Dominicana