Sistema Integrado de Gestión Ambiental-Salud y Seguridad Ocupacional (página 3)

c) La revisión de las prácticas y
procedimientos existentes de prevención de riesgos o
impactos de salud laborales. Debe determinarse cuál es la
estructura de gestión de Salud Ocupacional existente,
expresa o tacita. Determinar que mejoras de gestión
estructural se requerirían para controlar en forma
efectiva las actividades, los productos y los procesos que causan
los riesgos o impactos significativos
identificados. 

d) Una valoración de la gestión de la
investigación de los incidentes, accidentes y
enfermedades laborales ocurridas.

En todos los casos se deben estudiar las condiciones en
caso de funcionamiento normal y anormal de la
organización, y a las posibles condiciones de emergencia
por cualquier causa. Es común el empleo de una
combinación de cuestionarios, listas de
comprobación, entrevistas y
otras formas de consulta, y la inspección y evaluación
directas según sea la naturaleza de las
actividades, sobre los siguientes aspectos básicos:
gestión preventiva, condiciones de seguridad, salud y
organización del trabajo.

El desarrollo de una lista específica para una
organización que es objeto de revisión es, por
sí mismo, un primer paso importante y valioso en el
proceso de la revisión. Dicha lista podría abarcar
a:

1.      Las áreas en las
que se puede implantar el proceso de mejora del S.G.S.S.O. o de
su equivalente.

2.      Los objetivos y las
metas preventivas de la organización, independientemente
de la reglamentación.

3.      Las modificaciones
previstas y adecuación de los recursos e
información preventiva a la legislación.

4.      Los procesos de
comunicaciones
externas e internas sobre temas de seguridad, salud y
gestión
ambiental.

5.      La política de
diseño, selección,
adquisición y construcción de locales, instalaciones,
equipos y sustancias empleadas en el medio laboral.

6.      El análisis de
la relación costo/beneficio
de la prevención de riesgos laborales

7.      El análisis del
mantenimiento
de los medios de
protección puestos a disposición de los
trabajadores, estado y adecuación de los equipos de
trabajo.

8.      La estructura y
funcionamiento de los métodos de
información, consulta y participación de los
trabajadores.

9.      Los planes de
formación y capacitación de los trabajadores en
seguridad, salud y gestión ambiental.

10.  El análisis de los planes de
contingencia ante posibles situaciones de emergencia.

11.  Los mecanismos de información y
planificación ante riesgo grave e inminente,
directivas.

12.  La estructura de la organización
orientada hacia la planificación de la vigilancia y
control de la
salud de los trabajadores.

13.  La evaluación documental de los
siguientes registros:

        la
evaluación de riesgos y medidas de prevención y
protección a adoptar;

        la
planificación preventiva;

        los controles
periódicos de las condiciones de trabajo;

        los controles
del estado de salud de los trabajadores;

        la
relación de incidentes, accidentes de trabajo y
enfermedades laborales.

        manual del
sistema de gestión ambiental implantado, si lo
hubiera.

       
 informes de
evaluaciones de impacto ambiental realizadas.

14.  El estado de
coordinación de las actividades en
prevención de riesgos laborales cuando en un mismo centro
de trabajo desarrollen actividades dos o más
empresas.

15.  La protección de trabajadores
especialmente sensibles, maternidad, minoridad.

16.  La relación con trabajadores temporales
o de duración determinada, con empresas de trabajo
temporal y actividades tercerizadas en general.

El informe
resultante deberá resaltar la naturaleza y el alcance de
problemas y
deficiencias; y el establecimiento de prioridades para su
corrección.

Los elementos y contenido que conformarían la
norma del sistema de gestión de S.G.S.S.O. se pueden
apreciar en la Figura 3.

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Figura 3. Esquema del sistema de
gestión de SSO.

 Una variante en el que se desarrollan los mismos
elementos, norma UNE 81900 lo presentamos en la siguiente Figura
4.

Figura 4 – Modelo de
implantación de la norma UNE 81900

3.4     
POLÍTICA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
SSO.

La política de S.G.S.S.O. de la empresa es el
punto inicial y crucial para la implantación del sistema.
Este aspecto lo comparten las normas ISO
9000 e ISO 14000, por lo que una empresa
tendría su política conformada por el esquema de la
Figura 5.

Figura 5- Esquema de la
Política de la empresa. 

Debería seguir los cinco estándares
básicos de los sistemas de
calidad:

 Ser iniciada, desarrollada y apoyada activamente
por el nivel más alto de la dirección.

• Ser apropiada a la naturaleza y escala de los
  riesgos de la SSO de la organización.
• Incluir el compromiso con el mejoramiento
  continuo.
• Estar de acuerdo con otras políticas de la organización,
  particularmente con la política de gestión
  medioambiental.
• Comprometer a la organización en el
  cumplimiento de todos los requisitos preventivos y
  legales.
• Definir la forma de cumplir, superar o desarrollar
  los requisitos de seguridad y salud, asegurando la mejora
  continua de su actuación.
• Estar documentada, implementada y
  mantenida.
• Sea analizada críticamente, en forma
  periódica, para asegurar que ésta permanece
  pertinente y apropiada a la organización.
• Estar a disposición de las partes interesadas,
  en un formato de fácil comprensión, por ejemplo,
  a través del informe, memoria o
  exposición anual de la
  organización.

 La política del S.G.S.S.O. debe estar
concebida de acuerdo a los impactos del medio ambiente laboral y
del nivel de seguridad requerido, en base a un análisis
para el que puede utilizarse el modelo de la Figura 6
representado en forma genérica en la Figura
7.

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Figura 6- Modelo para el
análisis de una política de SGSSO

Figura 7- Política del
S.G.S.S.O.  Modelo OSHAS 18001

3.5     
PLANIFICACIÓN DE LA PREVENCIÓN.

Este punto comprende la estrategia para
el desarrollo del sistema. Se debería comenzar la
implantación por una identificación de los peligros
de la organización, entendiendo como tal el proceso de
reconocer un peligro generador de un impacto potencial que existe
y definir sus características. Entre tales
características, hay que destacar la probabilidad y
las consecuencias, en el caso de que esa situación
ocurriera. La combinación de estos parámetros
determina el riesgo.

Debemos tener en cuenta que el enfoque de la
relación salud-enfermedad se ha ido modificando
últimamente, dando paso a otros modelos que
acentúan los factores del ambiente y huésped por
sobre el propio agente. Para Trindade los factores huésped
son elementos intrínsecos que afectan la susceptibilidad
del individuo al agente, mientras que los factores ambientales
son entes extrínsecos, que afectan la exposición
del huésped al agente. De este modo ingresamos en una
perspectiva multidimensional que se adecua al enfoque causa
múltiple – efecto múltiple de salud y enfermedad.
Para Blom, Lalonde y Dever, citados por este autor, los cuatro
factores de salud: medioambiente, estilo de vida, biología humana y
sistemas de atención de salud, en este caso Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional; se relacionan y
se modifican en forma de un circulo envolvente, formado por la
población laboral, los sistemas culturales
y la organización empresarial, la salud mental, el
equilibrio
ecológico y los recursos
naturales.

Siguiendo estos postulados debemos reinterpretar el
concepto de riesgo y aplicarlo al proceso de
planificación.

Concepto.

La Planificación en general consiste en
establecer de una manera debidamente organizada:

a) Cómo y cuándo hacerla y quién
debe hacerla, a partir de los resultados de la revisión
inicial.

 b) Objetivos y Metas a conseguir, tanto para el
conjunto del sistema como para cada nivel operativo de la
estructura de la organización, que intervienen en la
gestión del sistema.

c) Asignación de prioridades y plazos para los
objetivos y metas establecidos.

d) Asignación de recursos y medios en
relación a las responsabilidades definidas y a la
coordinación e integración con los otros sistemas de
gestión de la empresa.

e) Evaluación periódica de la
obtención de los objetivos, mediante los canales de
información establecidos al efecto y los indicadores
representativos.

Figura 8-
Planificación

 La Planificación de la acción
preventiva deberá realizarse a términos de medio,
donde no se prevén modificaciones sustanciales de la
actividad de la organización y corto plazo, un año
o períodos

Se deberá establecer un Procedimiento, dentro de
su S.G.S.SO., que sirva para aplicar los procedimientos de
planificación de objetivos y metas, definido de acuerdo
con la naturaleza de la organización de la empresa y del
S.G.S.S.O.:

• qué se entiende por objetivo (fin
  común a todo la organización)
• por meta (fin exclusivo de un área o
  nivel de la organización);
• cómo deben definirse y
  establecerse;
• los niveles que deben participar en la
  propuesta;
• el estudio y definición de objetivos y
  metas;
• qué niveles están habilitados a tomar
  decisión sobre los mismos;
• el momento en que debe realizarse tal
  planificación y decisión;
• la forma de asignación de
  recursos.

De acuerdo con el procedimiento indicado para definir
los objetivos y metas, se tomaran como punto de partida dos
etapas:

a) Revisión inicial de la acción
preventiva

b) Evaluación inicial de los
riesgos.

Con estos primeros objetivos, se procederá a la
confección del Programa Inicial
de Gestión para la Prevención en S.S.O.,
desarrollándose posteriormente a la puesta en marcha de
ese Programa inicial, una acción preventiva permanente
reflejada en los posteriores Programas de
Prevención

En cualquiera de los Programas sucesivos que se
establezcan, la Política de Prevención debe
orientar a que los Objetivos y Metas cumplan con lo
establecido, para ello deben ser:

• cuantificados,
• fechados,
• ser específicos,
• alcanzables,
• apropiados a la organización y sus riesgos
  laborales,
• con periodos de tiempo
  limitados.

Los instrumentos que se utilicen para la
consecución de los Objetivos y Metas,
serán los Procedimientos que se establezcan para ello
dentro del S.G.S.S.O., en los que se define qué,
cómo, cuándo y dónde hay que hacer y
quién debe hacer.

3.5.2   
Programa de Gestión de la
Prevención.

Tal como se ha expresado debe:

a) Comprender los objetivos para actualizar y
desarrollar la Política de Prevención y el
S.G.S.S.O. adoptados.

b) Establecer las metas a los diferentes niveles
de la organización para controlar los Impactos y Riesgos
Laborales, derivados de las evaluaciones iniciales y
posteriores,

c) Establecer el control y seguimiento de los
objetivos y metas periódico
para estudio y decisión.

El Programa para facilitar su difusión,
seguimiento y comprensión debe quedar reflejado en una
tabla, de forma globalizada (todas las actividades y todos los
niveles y áreas) o bien por sectores
diferenciados.

La identificación de los impactos del ambiente
laboral de sus actividades, productos y servicios, como ya se
mencionó anteriormente, se realiza en base a
técnicas modernas de reconocimiento de riesgos, tales como
la elaboración de planes y priorización de
riesgos.

El cumplimiento de los requerimientos legales y
normativos que se aplican sobre la empresa, en aspectos
relacionados con el ambiente laboral, debe estar contemplado
dentro de la planificación. Se deben tener en
cuenta:

• Convenios internacionales.
• Constitución.
• Códigos.
• Leyes.
• Reglamentos.
• Normas Sectoriales.

La normativa existente en seguridad y salud ocupacional
es generalmente numerosa, desordenada y contradictoria en la
mayoría de los países. En cuanto a otras
normativas no legales, podemos referirnos a las normas internas
de la empresa y aquellas que la empresa ve conveniente
suscribirlas (códigos de conducta).

Básicamente los objetivos y metas
establecidos deben ser claros y mensurables, nacer de la
política de la empresa y su cumplimiento plasmarse en un
programa donde se especifiquen la responsabilidad, recursos y fecha objetivo. Se
reproduce un ejemplo de la secuencia a seguir en la Figura
9.

Para ver el gráfico seleccione la
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Figura 9- Ejemplo del proceso de
establecimiento de un programa para el control de
ruido.

3.5.3  
Implementación y operación.

La empresa tiene que desarrollar una estructura
administrativa que le permita implantar el sistema, además
de suministrarle los recursos necesarios para el mismo. El
papel moderno
del responsable o encargado de la seguridad y salud ocupacional
es el de coordinador del sistema y de auditor.

Para una empresa que tiene implantado un sistema ISO
9000 o ISO 14000, le será más fácil
implantar un sistema de esta naturaleza, porque la estructura de
la empresa ya fue adecuada para permitir el funcionamiento de un
sistema de gestión y por la cultura de
gestión desarrollada en la misma.

Al igual que es necesario un manual en la gestión de
calidad, aquí es necesario un manual donde se fijan
las responsabilidades de los distintos actores y se referencie
los estándares a cumplir. Un punto a considerar
podría ser el remarcar la responsabilidad de la seguridad
por parte del dueño del proceso, es decir, la
responsabilidad de la seguridad ya no está desligada del
proceso productivo.

Figura 9- Implementación y
operación

Los documentos
necesarios que genera y requiere nuestro sistema son:

    -Política y programa de
SGSSO.

    -Legislación y normativa de
referencia.

    -Manual de SGSSO.

    -Procedimientos de trabajo,
desarrollados para aquellos puestos en los cuales el riesgo
existente lo aconseja.

    –Plan en caso de
emergencias.

Las características que deben tener los
documentos son de accesibilidad, disponibilidad y legibilidad.
Además, deben revisarse periódicamente y contar con
fecha de revisión y su remoción en el caso de
documentos obsoletos. Por ejemplo, el plan en caso de emergencias
tiene que contar con una relación de distribución,
comunicación y responsabilidad para
afrontar la emergencia actualizada, porque ésta puede
cambiar a consecuencia de la rotación del personal de la
empresa.

La comunicación tiene que establecerse
considerando la requerida por los componentes del sistema como
con las partes interesadas, por ejemplo:

    -Quejas del personal: aplicamos
comunicación interna.

    -Quejas de la comunidad:
aplicamos comunicación externa.

El entrenamiento
tiene que abarcar a todos los empleados (administrativos y
operativos) y contratistas, y brindada al ingreso al centro de
trabajo. Los temas serán desarrollados de acuerdo a los
riesgos presentes en el trabajo a realizar y cubrirían
aspectos tales como:

   -Identificación y manejo de
riesgos.

    -Usos de equipos de protección
personal

    -Procedimientos de seguridad
específicos, por ejemplo, mantenimientos de sistemas
de

aspiración, etc.

    -Emergencias.

Un reentrenamiento se impartiría para asegurar la
continuidad y vigencia de la capacitación, y apoyado por
un registro de entrenamiento.

El entrenamiento y capacitación no sólo es
importante por los conocimientos que transmite y destrezas que
desarrolla, sino porque el
conocimiento franco de las causas y efectos de los impactos
ambientales ocupacionales crea conciencia de seguridad en los
trabajadores.

El entrenamiento abarca también el conocimiento,
los roles y responsabilidades de cada actor del sistema de
gestión.

En cuanto al control operacional el supervisor se
convierte en el personaje clave del mismo y tiene que comprender
y asumir su responsabilidad. Los contratistas son un punto
crítico, por lo que tiene que estar especificado en el
contrato de
servicio
algún tipo de sanción administrativa o
económica por incumplimiento de normas de
seguridad.

Otro aspecto del control operacional es el manejo de las
emergencias que es uno de los campos de mayor desarrollo de la
seguridad. Los procedimientos para responder a las emergencias
son establecidos en un plan en caso de emergencias, donde se
consideran las siguientes:

 fugas de sustancias tóxicas,

 incendios y
explosiones,

 desastres
naturales,

 otros.

ACCIÓN
CORRECTIVA.

En el sistema de seguridad y salud ocupacional, el
control es uno de los puntos más completos, porque se
realiza para evaluar la exposición del trabajador medio
ambiente laboral y para controlar algunas variables del
mismo que influyen sobre la exposición. Para el primer
caso, se realiza el control ambiental, el biológico y el
psicológico.

Figura 10- Verificación y
Acción Correctiva

Una vez que hemos planificado nuestra actuación
(plan) y que hemos llevado a cabo estos planes (do), pasaremos a
comprobar que el resultado obtenido está de acuerdo con lo
planificado (check) y en el caso de que no sea así
tomaremos acciones que
nos permitan solucionar ese problema puntual además de
utilizar esta experiencia en las nuevas planificaciones
(act).

El sistema de esta manera se retroalimenta, y dentro de
esta retroalimentación las no conformidades son
las que obligan a realizar acciones preventivas y correctivas,
por lo que la detección de una no conformidad da lugar a
una investigación para así poder
planificar la (s) acción (es) más efectiva
(s).

Figura 11- Control de la
exposición de un trabajador.

 De este modo el control de las actuaciones en el
desarrollo de la prevención en seguridad y salud
ocupacional, demuestra el compromiso auténtico con el
cumplimiento de las metas propuestas. El proceso del control
ha de servir para verificar el cumplimiento de lo previamente
establecido, y permitir la toma de decisiones a partir de
los resultados obtenidos. En definitiva se orienta en la doble
vertiente de:

 a) Cumplimiento de los requisitos del Sistema de
Gestión.

b) Verificación de que los resultados obtenidos
cumplen con el objetivo básico del sistema, que es el
evitar o minimizar el impacto ambiental de salud laboral. 
Debe ser un control que permita comprobar que se realizan
las actividades y la verificación de los requisitos
de los procedimientos de las mismas.

3.6.1 El control
activo.

Los sistemas activos de
control proporcionan realimentación sobre los
procedimientos antes de que se produzca un accidente, un
incidente, una enfermedad laboral o un deterioro de la salud
transitorio.

 Su objetivo es evaluar la eficiencia de las
actividades previamente establecidas en materia de
prevención, reforzar los aciertos y descubrir los fallos
sin penalizarlos.

Para alcanzarlos un programa de control debe desarrollar
procedimientos y programas, que vigilaran el cumplimiento de las
recomendaciones que se deriven de actuaciones de
verificación o inspección. Comprobar la eficacia de las
medidas correctoras instauradas, y de la evaluación previa
a la implantación de nuevos sistemas de gestión,
procesos, equipos o productos, etc.

El procedimiento tiene como base el control de los
registros, los que deberán ser legibles e
identificables.

Una relación básica que contendría
alguno de los elementos a considerar sería:

1. Registros de accidentes y enfermedades
   profesionales.
3. Registros de exámenes médicos y
   psicológicos.
4. Registros de historias de salud
   ocupacional.
5. Registros de puestos de trabajo.
6. Registros de laboratorio
   de medición ambiental.
7. Registros del monitoreo ambiental.
8. Registros de entrenamiento.
9. Registros de equipos de seguridad y salud
   ocupacional.
10. Registros de las auditorias y
    actas de revisiones de los sistemas de salud S.G.S.S.O y
    ambiental S.G.A.

3.6.2 
Verificación.

Comprende el conjunto de procedimientos que deben
emplear las organizaciones para confirmar que los requisitos de
control han sido cumplidos. Procedimientos que la
organización debe establecer y mantener al día para
verificar la conformidad del S.G.S.S.O. Son realmente sistemas
activos, puesto que se aplican sin que se haya producido
ningún daño o alteración de la salud y deben
aportar información sobre la conformidad del S.G.S.S.O. y
sobre el nivel de riesgo existente. Basados en programas de
verificación que pueden quedar cubiertos mediante
inspecciones que requieran o no mediciones y ensayos.

El procedimiento de actuación que se utilice para
verificar el sistema de control, debe incluir los criterios a
seguir ante resultados obtenidos en la evaluación. En
definitiva debe dar respuesta a qué hacer cuando nos
encontramos ante una no conformidad.

3.6.3    El
control reactivo.

A través del control reactivo se analizan los
accidentes, enfermedades laborales e incidentes y debe requerirse
su identificación, notificación y registro. Aunque
para las organizaciones es a veces difícil informar sobre
los daños menores o cualquier otro suceso que pueda
ocasionar un incidente, accidente o peligro, se deben promover el
desarrollo de procedimientos para el registro sistemático
de los mismos.

Damos algunos por ejemplos:

• tratamiento de primeros
  auxilios,
• daños de la salud,
• reclamaciones a las compañías de
  seguros,
• incendios,
• averías.

A partir de los datos
registrados, se puede verificar o valorar la adecuación de
los procedimientos existentes a la situación e incluso la
del propio sistema de prevención, todo ello, además
de la adopción
de las propias medidas específicas, que fuesen
necesarias.

3.6.4    Casos de
no conformidad y acciones correctoras.

Los casos de no conformidad con los requisitos
especificados en el S.G.S.S.O Para investigar estos casos de no
conformidad se debe establecer el mecanismo causal completo que
se utilice e informar sobre el mismo, incluyendo los factores
predeterminantes (o condicionantes) del S.G.S.S.O

Esta investigación debe permitir planificar la
acción correctora para:

1.       Impedir que
vuelva a ocurrir.

2.      Asegurar los
mecanismos de integración con los demás componentes
de la gestión general de la organización,
particularmente con el Sistema de Gestión
Ambiental.

3.      Llevar a cabo los
cambios pertinentes en los procedimientos, instrucciones
operativas y registros.

4.      Establecer un sistema
de control adecuado a lo detectado.

5.      Valorar la efectividad
de las medidas citadas.

6.      El inicio de un
proyecto que
deberá formar parte del programa de
gestión.

3.7   
EVALUACIÓN DEL S.G.S.S.O. ADITORIAS.

Es obligatoria la realización de auditorías internas por la
organización, que deben estar basadas en un programa de
auditoría previo y llevarse a cabo
siguiendo un procedimiento establecido, que va más halla
de la comprobación del cumplimiento legal. La
auditoría es una herramienta evaluatoria del cumplimiento
de la norma y del sistema de seguridad y salud
ocupacional

Los programas se deben basar en los resultados de las
evaluaciones de impacto ambiental de salud laboral, auditando con
una mayor frecuencia aquellas áreas caracterizadas
por:

1.      Mayor numero de nogsas
ambientales incidentes.

2.      Tipo o grado ponderado
de severidad.

A los requisitos establecidos,

• Que el sistema ha sido adecuadamente implantado y
  mantenido,
• Que es eficaz para lograr el cumplimiento de la
  política y objetivos de la
  organización.

Las auditorías constituyen un proceso del control
del sistema, por lo que éstas se tienen que realizar
periódicamente y estar referenciadas a las
auditorías anteriores.

Las auditorias pueden ser internas, desarrolladas por
personal de la organización, pero plenamente independiente
de la parte inspeccionada o externas. Aunque la función
principal de las auditorias como instrumento de gestión es
valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los elementos
que componen el S.G.S.S.O. y la eficacia de las acciones
correctivas, también puede sugerir medidas correctivas
para superar problemas detectados, o para indicar la naturaleza
del problema y generar la solicitud al auditado para que defina y
ponga en práctica una solución
apropiada.

El informe de la auditoria es propiedad del
auditado, su conocimiento por terceros dependerá de si se
trata de un proceso de certificación y/o de la
legislación vigente.

 3.8   
REVISIÓN GERENCIAL.

Se debe practicar la revisión periódica
del funcionamiento del sistema, lo que permite detectar los
puntos débiles del cumplimiento y tomar las medidas
correctivas. Como último paso del ciclo de mejora, la
responsabilidad vuelve a recaer sobre la Dirección. La que
debe evaluar  la actuación que se ha llevado a cabo
en un periodo establecido, con el objeto de determinar el
cumplimiento de la política, la prevención de
impactos o riesgos laborales, los objetivos de mejora y otros
elementos del SGSSO que  ha sido alcanzados. Empleando para
ello los resultados de las auditorias, teniendo en cuenta las
circunstancias cambiantes y el objetivo de mejora
continua.

Figura 12- Papel de la revisión
gerencial en la realización de un sistema de
gestión.

El alcance de la revisión debe llegar a toda la
organización y por tanto a todas sus actividades y
decisiones. El proceso de revisión debe
incluir:

a) Cualquier recomendación procedente de los
informes de las auditorias y la forma en que se debe
implementar.

b) La seguridad de la continuidad de la
adecuación de la política de prevención y si
ésta debe modificarse la expresión clara de los
hechos que lo motivan.

c) La continuidad del proceso de adecuación de
los objetivos y metas a la luz del
compromiso asumido de mejora continua, del programa de
gestión preventiva y de las pautas expresadas en su
documentación.

4 PRINCIPIOS COMUNES A LOS
SISTEMAS DE GESTIÓN SGA Y SSO.

4.0
INTRODUCCIÓN

La incorporación de materias medioambientales y
de prevención de riesgos laborales (seguridad y salud
laboral) en la empresa, hace necesario adoptar herramientas
adicionales, que agrupamos bajo el nombre de Sistema Integrado de
Gestión Ambiental Seguridad y salud Ocupacional
(SIGASSO).

El SIGASSO se denomina integrado porque según
este sistema organizativo, al igual que ocurre con el sistema de
gestión de la calidad, cada mando de la empresa y, cada
nivel jerárquico, tiene, como una responsabilidad
más de su labor la de proporcionar a sus supervisados un
ambiente de trabajo, en el que se adopten las medidas necesarias
para evitar emisiones accidentales de sustancias o de
energía, accidentes de trabajo, etc., minimizando con
ello, el efecto de accidentes que pueden producirse y que afecten
al medio ambiente, a las instalaciones o a las
personas.

En resumen, la toma de
decisiones ha de ser coherente respecto a temas
medioambientales y de seguridad y salud laboral. Asimismo, cada
mando deberá proporcionar a sus supervisados, el
entrenamiento idóneo que asegure que están
preparados para el desempeño de su puesto de trabajo,
cumpliendo los procedimientos e instrucciones marcados por las
políticas medioambientales y de prevención de
riesgos.

El sistema integrado de gestión surge como
consecuencia lógica
de que cada uno de los sistemas individuales se rige por
principios que son comunes a ambos. Puesto que todos los sistemas
interactúan y se integran, al sistema resultante
también le son aplicables los mismos
principios.

Los factores esenciales que se encuentran dentro de la
organización y que deben ser adecuadamente coordinados
para el sistema integrado son:

• Las metas que deben alcanzarse.
• La estrategia empleada para lograr las
  metas.
• La gente que debe hacer tareas con objetivos
  establecidos.
• Los procesos que deben realizarse.
• Los recursos de los cuales se dispone.

4.1 FACTORES DE GESTIÓN
COMUNES

Para diseñar e implementar un sistema de
gestión integrado es necesario tener en cuenta una
secuencia de factores:

a) determinar los requisitos de las partes
interesadas

b) establecer el marco de referencia para la
organización (política, metas,
objetivos)

c) identificar la red de procesos

d) fijar la estructura organizativa

e) identificar y proporcionar los recursos
necesarios

f) determinar la eficacia del desempeño de cada
proceso individual y del sistema integrado

g) estudiar las causas de los apartamientos con respecto
al desempeño planificado

h) aplicar los mecanismos para que los resultados sean
apropiados

i) establecer mecanismos para el mejoramiento
continuo.

Mediante la adopción de una secuencia como la
indicada la organización brinda confianza en la
consecución de sus resultados deseados.

Para que la organización pueda cumplir
eficazmente con su misión, la
dirección de la misma debe establecer el marco de
referencia, para lo cual ha de definir: las diversas
políticas individuales o la política integrada,
así como los objetivos (tanto los generales como los
específicos) y las metas relacionadas.

La estrategia fija la metodología general para
dirigir decisiones y acciones. En consecuencia si no se dispone
de una estrategia definida la política no puede ser
aplicada. Por ello se enfatiza la necesidad de una planificación
estratégica que incluya todas las actividades que se
lleva a cabo en las organizaciones.

Para establecer la estrategia se define, a su vez: los
programas, los planes y los proyectos.

Finalmente la dirección establece los recursos
con los cuales cuenta la organización para cumplir con sus
metas. Dichos recursos deben ser adecuados y suficientes debiendo
ser gestionados de modo de lograr un adecuado sistema de
gestión integral.

4.2 ESTABLECIMIENTO DE LA RED DE
PROCESOS

La red de procesos indica la forma en la cual la
organización ha de lograr sus metas. Para ello la
organización lleva a cabo megaprocesos formados por un
conjunto de miniprocesos a los cuales se aplica la
definición de proceso que se estableció en
1.8.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz,
tienen que identificar y gestionar numerosos procesos
interrelacionados, en los cuales los elementos de salida de un
proceso se constituyen en elementos de entrada para el siguiente
proceso. Esto lleva a las organizaciones a efectuar la
gestión en un sentido horizontal más que en el
sentido vertical tradicional. De hecho nos enfrentamos a una
estructura en red o red de procesos.

4.3 FIJACIÓN DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa establece las
responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas
según una estructura, a través de la cual una
organización cumple sus funciones.

La estructura organizativa, representada habitualmente
bajo la forma de un organigrama en
conjunto con una matriz de
responsabilidades, es la agrupación de los actores,
indicando cantidad, ubicación jerárquica e
interrelaciones.

En la cúspide de dicha estructura se encuentra la
dirección, que tiene la máxima responsabilidad por
la gestión eficaz de toda la organización,
así como de los diversos sistemas que operan en la misma y
luego se encuentra los siguientes niveles
jerárquicos.

4.4 ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

Los recursos son establecidos por la dirección e
indican el con qué va la organización hacia el
cumplimiento de sus metas. Para que esto se cumpla los recursos
deben ser adecuados y suficientes.

Dichos recursos son necesarios tanto para la
aplicación de las diversas políticas, como para el
logro de las metas y de los objetivos.

Todos estos recursos, que generalmente son escasos y,
por lo tanto deben optimizarse, cobrarán diferente
importancia según el tipo de organización y la
clase de productos suministrados por ésta.

4.5 NECESIDAD DE
COORDINACIÓN

Una coordinación adecuada de los factores
esenciales que se encuentran dentro de la organización, en
particular las actividades y los recursos, es indispensable para
lograr que todas las acciones y las decisiones se realicen de
acuerdo a lo establecido en las diversas políticas de la
organización.

La coordinación se lleva a cabo mediante diversas
herramientas: es la estructura organizativa para la gente, es la
cadena de provisión para las relaciones entre sectores, es
el control permanente para asegurarse la ejecución de las
actividades de acuerdo a los planes, etc.

Y, por supuesto, toda organización se desplaza
con el esfuerzo de todos, mediante la conducción y la
armonización de la más alta
jerarquía.

4.6 NECESIDAD DEL
CONTROL

Para alcanzar las metas, las organizaciones se deben
estructurar de tal manera que la gente, así como todos los
recursos que afecten los resultados esté bajo control. El
término control aquí se debe entender como dominio o
conducción.

Todos estos controles deben orientarse hacia la
reducción, la eliminación y, lo que es más
importante, a la prevención de las deficiencias desde el
punto de vista de la gestión.

4.7 EL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADA Y EL CICLO PDCA

Toda actividad racional consta de cuatro etapas
sucesivas: planificación, realización,
verificación y actuación.

Esto se representa esquemáticamente en la
clásica ruta de Deming o ciclo
PDCA, que debe llevarse a cabo para que cualquier sistema de
gestión se comporte en forma eficaz y eficiente. El ciclo,
ruta o rueda de Deming se conoce, también, con la
denominación de ciclo de Shewart, ciclo PDCA
("plan,do,check,act") o ciclo PHVA
(planificar,hacer,verificar,actuar).

Todos los sistemas de gestión que se consideraron
para este trabajo siguen una sistemática basada en el
ciclo PDCA.

El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al
final se alcance el objetivo inicial establecido en la etapa 1.
Se lo representa generalmente en un plano cuando realmente debe
verse como un espiral ascendente que conducirá a un
mejoramiento continuo en las metodologías de trabajo,
particularmente en la integración de los sistemas que nos
ocupa.

4.8 LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

La planificación estratégica,
también denominada planificación de Hoshin o
definición de una nueva visión, define las
fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que
se presentarán en el largo plazo. Mediante esta
técnica se inicia una estrategia que se puede implantar en
las actividades cotidianas.

Las etapas que implica la planificación
estratégica son las siguientes:

1. Formulación de un plan con la finalidad de
estimar las fortalezas y las debilidades de la
organización o de los productos.

2. Despliegue hacia los sectores de la
organización, de modo de compatibilizar las metas internas
con los objetivos del plan.

3. Implantación de la estrategia
planificada.

4. Evaluación del avance del plan, efectuando las
acciones correctivas necesarias.

4.9 EL CICLO PDCA EN EL
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADO

Planificar es estructurar un proceso sobre la base de un
diagnóstico previo y la ponderación
de los objetivos. La planificación es esencial para la
eficiencia de la ejecución.

• Realizar es ejecutar las tareas tal como han sido
  planificadas.
• Verificar es comparar lo realizado con lo
  planificado. La verificación permite lograr y asegurar
  la eficacia, permitiendo tomar acciones con una incertidumbre
  reducida.
• Actuar es tener previstas las acciones correctivas
  o las acciones preventivas a tomar ante la aparición
  de problemas o de situaciones anómalas.

Por tanto el conjunto de funciones que se cumplen en una
organización dada deben ser planificadas, realizadas y
verificadas eficaz y eficientemente, de modo que se permita tomar
las acciones correctivas o preventivas necesarias.

5 INTERRELACIÓN E
INTERACCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADA.

5.0
INTRODUCCIÓN.

El desarrollo dentro de las organizaciones del sistema
integrado de gestión permite un notable ahorro de
recursos y de esfuerzos dado que estos sistemas tienen aspectos
comunes. Por ello es rutinario que no sea siempre fácil
separar las diversas tareas que se llevan a cabo por una misma
persona, para
saber cuando está cumpliendo con requisitos de los
sistemas ínteractuantes.

Al concebir a toda organización como un sistema,
es fundamental considerar que la integración de los
diversos sistemas que la constituyen facilite que todos los
miembros de la organización sean activos participantes de
los logros de la misma.

RELACIÓN ENTRE LAS
NORMAS

Lo que propone la actual ISO 9000:2000 es que las
organizaciones se acerquen cada vez más a una
organización por procesos. Que definan un mapa de procesos
de sus actividades teniendo en cuenta que, frecuentemente, la
salida de un proceso supone ser la entrada de otro.

Como ya hemos dicho esta norma está
diseñada para ser compatible con otras normas. Comparte
principios de sistemas de gestión con la ISO 14001. De tal
manera que sugiere que los aspectos comunes de las dos normas se
deben implantar de forma compartida para evitar duplicidades
innecesarias.

Paralelamente la norma OSHAS 18000 ha sido estructurada
teniendo como modelo la ISO 14000, con la que tiene como hemos
visto también elementos conceptuales comunes.

Asimismo la norma ISO 9000:2000 no se dirige o incluye
exigencias o requisitos de aspectos de otros sistemas de
gestión tales como la gestión medioambiental o la
de seguridad y salud ocupacional. De todas formas hay requisitos
comunes en estos sistemas de gestión diferentes y las
normas internacionales no impiden sino

por el contrario propende a que se lleve a cabo una
integración de aspectos similares de sistemas de
gestión.

PROCEDIMIENTOS TIPO DE LOS TRES SISTEMAS
Los colores
identifican los diferentes grupos de
procedimientos implicados en un Sistema Integrado de
Gestión

Procedimientos
comunes en los tres sistemas

Procedimientos
comunes Sistema Medio Ambiente y Prevención Riesgos
Laborales

Procedimientos
específicos del Sistema de Calidad

Procedimientos específicos del Sistema de
Medio Ambiente

6
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN DEL
SISTEMA INTEGRADO.

6.0
INTRODUCCIÓN

Cuando una organización considera la
adopción de un sistema integrado de gestión
ambiental y prevención de riesgos se debe estudiar dos
aspectos fundamentales:

a) ¿Qué significa el sistema integrado de
gestión para la organización?

b) ¿Puede la organización beneficiarse
implantando un sistema de gestión integrado?

Para responder a estas preguntas la organización
debe conocerse internamente en profundidad, debe conocer el
entorno en que se encuentra y debe tener objetivos claros con
respecto a la sociedad y los
resultados que están vinculados con la
organización.

Para la implantación de un sistema integrado de
gestión cualquier organización encontrará,
sin duda, un sin número de obstáculos relacionados
con debilidades de la estructura de la organización, miedo
a los cambios y un aumento inicial, inevitable, en los costos
(que será menor si ya tiene implantado uno de los sistemas
de gestión constitutivos).

Para iniciar la implantación de un sistema
integrado de gestión, como para el caso de cualquier
sistema de gestión individual, es indispensable el
convencimiento de la dirección de la organización
de que esto es beneficioso para la misma. Solamente si la
dirección de la organización está convencida
es aconsejable iniciar el largo y esforzado camino que se
requiere.

La motivación
primaria debe provenir de la firme convicción que la
implantación del sistema integrado de gestión
será beneficiosa en términos de rentabilidad a
largo plazo y de desarrollo integral de la
organización.