Empresa y Familia

2. Empresa
   familiar
3. Objetivos de los Sistemas
   Familia y Empresa.
4. La Empresa Familiar como un
   Sistema
5. El cambio Generacional en la
   Empresa Familiar
6. Los Roles en las Empresas
   Familiares
7. Los Problemas más
   Frecuentes en la Empresas Familiares
8. Bibliografía

INTRODUCCION

La transmisión de una empresa de
una generación a otra, ha sido estudiada en diferentes
culturas, o sea, en diferentes grupos
étnicos, y desde diferentes teorías. No voy a desarrollar estos
conceptos, por no considerarlos medular, en el tema que
convoca.

La transferencia de Empresas
Familiares de una generación a otra, se remonta a varias
generaciones, y se ha dado en diferentes culturas: ej. Japón,
China,
India,
Europa,
América.

Remitiéndonos solo a este siglo se pueden
distinguir varios factores, que han producido cambios sociales,
los cuales han afectado éstos núcleos
productivos:

Existen comunidades de producción familiar, con una estructura muy
rígida, y que de alguna manera se comenzó a
fracturar el sistema con
personas jóvenes de la familia,
que emigraron para realizar estudios .

La tecnología, los
derechos de la
mujer, las comunicaciones, han hecho que se vivan cambios muy
vertiginosos no solo en lo tecnológico, sino
también en términos de valores
sociales. Las familias y las empresas, no escapan a éstos
cambios.

El hecho de "importar" valores diferentes, produce un
cambio en todo
el sistema familiar, al cual es necesario adecuarse, para que su
funcionamiento sea favorable a todos sus miembros. Si esto lo
llevamos al sistema empresa, que
tiene otro cometido, lo mas probable es que se produzca una
confrontación de valores, que la haga totalmente
improductiva.

EMPRESA
FAMILIAR

Antes de comenzar el tema es preciso que sepamos la
definición de empresa. La empresa es una
unidad de producción de bienes y
servicios para
satisfacer las necesidades de un mercado.

Las empresas familiares son el tipo predominante de
empresa en todo el mundo. Están tan ligadas a nuestra vida
económica y social que casi ya no reparamos de su
presencia

No hay una definición de empresa familiar que
esté generalmente aceptada. Entre los autores hay quienes
piensan que ser o no empresa familiar es una cuestión de
distribución de la propiedad de
la compañía, otras opinan que depende de
quién ejerce el control, y para
otros también influye la intención de continuidad
en la propiedad y -forma de gobierno que se
tenga.

Por otra parte la opinión
pública tiende a confundir empresa familiar con
"pequeña y mediana" empresa sin conocer que muchas delas
mayores empresas de un país son empresas familiares, o con
cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal", que tantas
personas ponen en marcha para subvenir las necesidades
económicas de su familia, pero sin
intención o posibilidad de importantes desarrollos o de
que otros miembros de la familia lo continúen emprendiendo
arriesgadamente.

Tal vez la definición más auténtica
ha de basarse en la coincidencia de ! valores importantes de una
empresa y de una familia. En este sentido se debe considerar que
una empresa es empresa familiar cuando existe un importante nexo
de unión entre una empresa y una familia, el nexo de que
parte de la cultura de
ambas, formada por los supuestos básicos de
actuación y por los valores,
es permanente y voluntariamente compartida. Esta
definición, sin embargo presenta la dificultad de una
aplicación practica rápida en la clasificación de las empresas, pues, para
poder afirmar
de una empresa concreta que es empresa familiar, sería
necesario conocer algo tan difícil de identificar coma es
la cultura de una empresa y la de una familia con ella
relacionada. 

Sin embargo, desde el punto de vista de la
aplicación práctica, si en una; empresa se dan las
tres dimensiones que se comentan a continuación, es muy
probable que también se dé el nexo cultura
recién comentado, y que se pueda afirmar de ella que es
empresa familiar.

En primer lugar, la dimensión de la propiedad, en
el sentido de que una parte suficiente de la misma, con
frecuencia la mayoría, es poseída por una familia
que puede así.

En segundo lugar, la dimensión del poder, en el
sentido de que alguno o vanos de los propietarios dedican la
totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar
en la empresa familiar, habitualmente como directivos o como
miembros del consejo de administración.

En tercer lugar, el hecho de que, al menos, esté
incorporada la segunda generación, como
manifestación práctica de una clara
intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de
transmisión exitosa de la empresa hacia las generaciones
venideras, y de que se continúen viviendo en la empresa
valores propios de la familia propietaria.

Podríamos decir que la empresa familiar es
aquella empresas de negocios en la
cual la propiedad de los medios
instrumentales y/o la dirección, se hayan operativamente en manos
de un grupo humano
entre cuyos miembros existe relación familiar.

Objetivos de
los Sistemas Familia
y Empresa.

El objetivo de la
empresa es lograr la mejor competitividad
en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de
producción o comercialización. Si es de servicio, (Ej.:
Productora de seguros), debe
prestar el mejor servicio, y su sistema interno de
relacionamiento entre el personal, debe
ser el adecuado, para dar la mejor respuesta al cliente. Si es
una empresa de producción, su producto debe
ser excelente, tanto en precio como en
calidad, y
además la empresa debe tener una excelente organización comercial. Y así, estos
conceptos se aplican a cualquier empresa, independientemente del
rubro que comercialice.

El cambio en la adecuación de las nuevas formas
comerciales, debe ser uno de los factores estratégicos de
la empresa.

El objetivo de la familia social es  transmitir sus
propios  valores y permitir el desarrollo de
sus miembros. Por un lado protege el sistema, tendiendo a que
permanezca igual, protegiéndola del medio que la rodea y
filtrando la información que llega del exterior: le da
identidad a la
familia. Por otro lado tiene una aptitud para el cambio, pues
siendo la
organización fundamental para el desarrollo del
individuo, su estructura no puede entorpecer el crecimiento de
sus miembros.

Este principio de aptitud para el cambio es el que hace
posible su modificación para adaptarse a las nuevas
condiciones que demanda la
realidad social.

 Tanto la familia como la empresa conforman un
sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes
dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que
favorezcan la optimización de la empresa.

Cada familia tiene una estructura interna, que le ha
permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de
relacionamiento entre sí. Este sistema de comunicación, ejercido por los miembros de
la familia, y que no es consciente en el grupo familiar, no
siempre sirve a los intereses de la empresa.

La Empresa
Familiar como un Sistema

El estudio de las empresa familiar como un sistema
nació en unos cuantos artículos independientes
publicados en las décadas de 1960 y 1970; estos
artículos se centraban en problemas
comunes que parecían entorpecer a la empresas familiares
como la rivalidad entre generaciones y hermanos, gerentes y
profesionales. El modelo
conceptual sostenía que la empresa familiar consta de dos
subsistemas interconexos: la familia y el negocio. Cada uno de
estos círculos tenía sus propias normas, reglas de
pertenencia, estructura de valores. Des de un principio fue
evidente que el principal reto de este tipo de
compañía consiste en encontrar estrategias que
satisfagan a ambos sistemas. Posteriormente se creo otro modelo
de tres círculos.

El modelo de los tres círculos describe el
sistema de empresas familiares como subsistemas independientes
pero sobre puestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
individuo de este tipo de empresa puede ser colocado en uno de
los siete sectores que forman al sobreponerse los círculos
de los subsistemas.

La persona que tenga
sólo una conexión con la compañía
estará en alguno de los sectores externos:1, 2 o 3. Un
miembro de la familia que no sea ni propietario ni empleado
estará ene l sector 1. Las personas que tengas más
de un nexo con la organización se encontraran en uno de
los sectores sobrepuestos que caen dentro de dos o tres
círculos al mismo tiempo. Un propietario que además
sea miembro de familia pero que no sea empleado se hallará
en el sector 4, que está dentro de los círculos de
propiedad y de familia. Un propietario que trabaje en la empresa
pero que no sea miembro de la familia aparecerá en el
sector 5. Finalmente un propietario que además sea miembro
de la familia y empleado estará en el sector central 7, el
cual se halla dentro de los tres círculos. Todo individuo
que sea miembro del sistema de una empresa Familiar ocupa un solo
sitio en este modelo.

El modelo de los tres círculos ha tenido una
excelente acogida porque combina una elegancia teórica y
una aplicabilidad inmediata. Es una herramienta muy útil
para entender la fuentes de los
conflictos
interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los
límites
de las empresas familiares.

El hecho de especificar diversos papeles y subsistemas
permite dividir las interacciones tan complejas dentro de la
empresa familiar, además facilita ver lo que está
ocurriendo y porque.

El cambio
Generacional en la Empresa Familiar

Empresa de 1ª generación el lapso que
comprende la gestión
del fundador solo, o de éste con sus hijos. El paso a la
2ª generación tiene lugar en sentido estricto cuando
el fundador fallece, o queda prácticamente inutilizado del
todo por algún accidente o enfermedad. Si el fundador se
retira, pero sigue viviendo y gozando de condiciones
físicas aceptables, no se puede decir que se haya iniciado
plenamente la 2ª generación, pues el fundador sigue,
generalmente, siendo el centro de la Estructura de Patrimonio
(2ª generación) y por supuesto lo es siempre de la
Estructura de Poder Familiar (3ª generación). La
existencia del último hermano – el último
tío para la siguiente generación – mantiene
la supervivencia de la empresa familiar de 2ª
generación. Solo la incapacidad definitiva de este
último tío hace desaparecer su papel
importante en la Tercera estructura y abre paso a la empresa de
3ª generación.

El tránsito de la 3ª a la 4ª
generación es un cambio más difuso ya que el
elevado numero de familiares que trabajan en la empresa y los
cruces de edades que se dan entre las generaciones imposibilitan
ya cualquier referencia generalizada al papel de los mayores en
la Estructura del Poder Familiar.

Los Roles en las
Empresas Familiares

En este México
nuestro más del 90% de las empresas son micro o
pequeñas y de ellas la gran mayoría son empresas
familiares.

Durante mucho tiempo me han preguntado porque una
empresa familiar es diferente a una empresa pongamos
institucional o no familiar.
Mi respuesta siempre ha sido que desde el punto de vista
efectividad, no hay diferencia, ya que he encontrado empresas
familiares realmente muy eficaces en el logro de sus encomiendas,
así como empresa institucionales bastante enredadas y
perdidas en el rumbo del negocio.
En estricto sentido todas las empresas que existen en el planeta
prácticamente nacieron de una empresa familiar, por tanto
debemos pensar que estas pueden ser tan efectivas como cualquier
otra.
Sin embargo cuando revisamos los roles que llevan a cabo los
ejecutivos que en ellas interactúan, es entonces donde
encontramos las diferencias.

Para esto tenemos que separar claramente los roles que
pueden desempeñar los ejecutivos principales de una
empresa familiar y estos son:

El de dueño o accionista
b. El de ejecutivo, funcionario o directivo.
c. El de padre, hijo, o pariente del ejecutivo
principal.

Los Problemas
más Frecuentes en la Empresas Familiares

Diferentes objetivos
entre los socios.

Diferentes criterios para manejar el negocio.

Dificultad para separar lo empresario de lo
familiar.

Superposición de roles.

Superposición de matrices de
reporte.

Desconfianza en la delegación.

Difícil comunicación interna.

Resistencia a la capacitación y a la
profesionalización.

La sucesión.

BIBLIOGRAFÍA

GERSIK, Kelin, et al. Empresas Familiares
generación a generación. México; Ed. Mc
Graw-Hill; 1997; págs: 1 – 8

GINEBRA, Joan. Las Empresas Familiares. México;
Ed. Panorama; 1997; págs: 17- 25.

ARQUER, Joaquin. Empresas Familiares. España;
Ed. Universidad de
Navarra; 1979; págs 35- 36

Iván Escalona