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Simposio permanente sobre la Universidad




Enviado por jaimecarrau



    Conferencia

    1. El alcance de lo administrativo
      en la Universidad.
    2. Impacto de la gestión sobre
      la conducción de instituciones
      educativas.
    3. La administración como
      expresión de las políticas de gobierno de la
      institución.
    4. El administrador y su rol
      en la gestión educativa.
    5. Un modelo de
      administración universitaria.
    6. Estructura y diseño de la
      organización universitaria.
    7. Gestión del cambio y del
      conocimiento en la Universidad.
    8. Conclusión.

    "La institución (universitaria) no se limita
    a prestar un servicio;
    quiere que el usuario final no sea un consumidor,
    sino un participante activo, que haga algo. Se vale de un
    servicio para provocar un cambio en un
    ser humano. Por ejemplo en ese sentido, una escuela
    difiere completamente de Procter & Gamble. Crea
    hábitos, visión, compromiso, conocimientos. En
    vez de ser mera proveedora de un servicio, procura convertirse
    en parte de quien lo recibe. En tanto no lo haya logrado, no
    habrá obtenido resultados; tan sólo habrá
    tenido buenas intenciones." Peter Drucker.

    INTRODUCCIÓN.

    PROPÓSITOS DEL TRABAJO

    Nos planteamos como objetivo, no
    un artículo de opinión, sino un texto de
    reflexión, que provoque y facilite la discusión
    sobre algunos puntos vinculados con la
    Administración Universitaria, que por su
    condición novedosa y polémica, es necesario
    visualizar desde distintos puntos de vista. Quizás
    puedan recogerse algunos de ellos y ser analizados y trabajados
    en los distintos ámbitos de la universidad para buscar
    avanzar en su comprensión y aplicación
    efectiva.

    No pretendemos entonces elaborar un ensayo
    sobre la administración universitaria, por lo
    tanto, seguramente, quedarán sin considerar varios temas
    y matices que por razones de tiempo y
    oportunidad no se incluyen ahora, pero que seguramente
    serán motivo de desarrollo
    en futuras actividades.

    1.- EL ALCANCE
    DE LO ADMINISTRATIVO EN LA UNIVERSIDAD.

    Administración, Management, gerencia,
    función directiva, gestión, son términos que
    normalmente se utilizan para referirse a la disciplina
    cuyo objeto de estudio son las organizaciones.

    Como tal es una especialidad sumamente nueva en el
    conjunto de las profesiones modernas, mas como actividad es tan
    vieja como el género
    humano. Su surgimiento en el continente científico
    moderno aparece vinculado a los muchos e importantes cambios
    que originó la revolución
    industrial y es en la segunda mitad del siglo XIX que el
    espectacular desarrollo de la actividad fabril, favorece su
    conformación como disciplina.. Debemos resaltar
    también que son muchos los autores que indican variados
    antecedentes en distintas épocas históricas
    así como también destacan la importancia
    paradigmática de algunas organizaciones en particular
    como la Iglesia
    Católica y la institución militar.

    Mas reciente aún, es la
    profesionalización de la gestión de las Instituciones "sin fines de lucro", dado que una
    creencia muy fuertemente arraigada en la sociedad impone
    que la Administración, el Management, se concibe
    solamente para las grandes empresas y
    el
    estado.

    Dice el Prof. Peter Drucker al respecto de dichas
    instituciones: "…no proveen bienes o
    servicios ni
    controlan actividades de la sociedad. Su producto no
    es un par de zapatos, ni una reglamentación efectiva,
    sino un ser humano cambiado. Estas organizaciones
    son agente del cambio humano. Su producto es un paciente
    curado, un niño que aprende, un muchacho o muchacha
    transformado en un adulto que se respeta a si mismo, una vida
    humana enteramente cambiada."

    El hacer, en estas organizaciones, en algunos
    aspectos, cosas muy diferentes a la actividad de las empresas
    comerciales, reforzó la creencia que no se aplicaban en
    ellas, los preceptos e instrumentos desarrollados para atender
    las realidades competitivas y económico financieras de
    las organizaciones empresariales.

    Hasta hace poco tiempo hablar de empresa,
    clientes y
    gerentes en ese ámbito (especialmente en la medicina y
    en la enseñanza) no generaba reacciones de
    simpatía, dado que eran términos con marcadas
    connotaciones mercantilistas y absolutamente impropios (en la
    opinión de algunos) para el sentido y fines de sus
    instituciones y además en términos generales no
    eran abordados en la formación profesional de quienes se
    dedicaban a esas actividades.

    Hoy es aceptado referirse a la empresa
    universitaria
    , empresa con una dimensión tal que
    abarca mucho mas allá de lo limitado a lo comercial y
    que se introduce en el ámbito superior de los
    emprendimientos humanos. Es en esa dimensión y
    además tomando en cuenta sus fines – -contribuir al
    desarrollo del saber y de la sociedad, y en consecuencia a la
    felicidad de las personas- que podemos afirmar que la
    universidad es una de las instituciones
    imprescindibles y permanentes en toda sociedad.

    2.- IMPACTO DE LA GESTION
    SOBRE LA CONDUCCIÓN DE INSTITUCIONES
    EDUCATIVAS.

    El Padre Alfonso Borrero S.J. nos aporta "Con todo y
    las diferencias específicas entre la empresa –
    universidad
    y las restantes gestiones humanas, la
    administración universitaria conoce con los mismos
    nombres y parecidas interpretaciones, las leídas en los
    libros
    clásicos de administración empresarial; las
    etapas conjugadas que ésta prescribe, a saber: la
    planeación, la programación, la coordinación y la evaluación final, para cerrar el
    círculo de retorno al paso inicial de trazar planes y
    metas. Con lo cual la administración universitaria se
    constituye en último interprete de sus normas de
    comportamiento."

    La esencia de la administración tiene que ver
    con cinco elementos fundamentales que en la medida que las
    organizaciones los consideran en sus acciones y
    decisiones, aumentan significativamente sus posibilidades de
    éxito
    y el cumplimiento cabal con su finalidad o propósito,
    que en lo universitario es la formación de mujeres y
    hombres competentes en lo profesional e interesados en la
    búsqueda de la verdad y justicia y
    en aportar a un mundo mejor.

    Esos cinco elemento esenciales del Management a ser
    considerados por la administración de instituciones
    universitarias son:

    2.1.- COMPRENDER EL AMBIENTE. Es fundamental que la
    organización desarrolle una gran sensibilidad en
    relación al ambiente o entorno en el que desarrolla sus
    actividades. Esto se traducirá entonces en que entienda
    e interprete la realidad externa que le es significativa, ya
    que desde ella obtiene sus recursos y es a
    quien propone sus servicios. Estará habilitada para
    identificar quienes apoyan su propuesta, conocer la realidad y
    necesidades de sus clientes y de la sociedad, entender donde
    están y cuales son sus competidores, generar un
    relacionamiento adecuado y fluido con los organismos e
    instituciones relevantes para su actuación.

    Una de las funciones
    primordiales de su nivel directivo es la de interprete
    ambiental. Tratar de ver la interrelación entre las
    distintas variables
    ambientales y la organización, de tal manera de comprender
    como la misma influye y es influida. La consecuencia directa de
    esta lectura del
    ambiente es que quienes la realizan podrán brindarle
    dirección y sentido a la
    institución al poder
    planificar la respuesta adecuada a las demandas del
    medio.

    Es imposible generar una cultura
    organizacional innovadora, proactiva, anticipatoria, cuando
    los responsables de la institución están
    demasiado ocupados con la problemática interna y no
    brindan la atención necesaria al ambiente externo de
    la organización.

    H. Kaufman (1985) nos recuerda que "…las
    organizaciones se mueren porque se frenan, se frenan cuando
    empiezan con problemas de
    recursos, empiezan con problemas de recursos porque el ambiente
    es muy cambiante y ajustarse no es fácil…" , y
    agregamos que solo una actitud de
    alerta prudente en relación al entorno nos
    permitirá ser eficaces en la respuesta a sus
    demandas.

    La lectura del entorno conduce a decidir la estrategia
    adecuada que posibilitará que la organización
    tenga una definición precisa de cual es su razón
    de ser. Esa definición le ayudará a poder
    identificar las prioridades que permitirán marcar cuales
    deben ser las actividades y tareas en las diferentes unidades
    académicas y de apoyo que mejor contribuyan a cumplir su
    misión.

    Volveremos sobre este significativo tema, desde la
    perspectiva de cada una de las funciones de la
    administración que analizaremos más
    adelante.

    2.2.-DEFINIR LA MISIÓN O PROPÓSITO DE
    LA INSTITUCIÓN
    . Como dijimos anteriormente, la
    universidad, existe para generar cambios en la sociedad y en
    las personas. Por lo tanto la tarea primordial de sus
    dirigentes es definir su razón de ser y vincularla
    fuertemente con su ambiente.

    La definición de la misión (razón
    de ser) de una organización debe marcar el camino, y a
    partir de ella atender a lo operativo, de lo contrario
    solamente puede llegar a ser una buena pieza literaria para
    ubicar en las paredes de sus edificios. Las organizaciones no
    son fines en sí mismas, sino que por el contrario son
    los instrumentos que diseñamos para
    lograrlos.

    Su enunciado tiene que ser simple y claro, y dar un
    buen marco para la acción cotidiana, y para la toma de
    decisiones en los distintos niveles, sin que se generen
    dudas en relación a la filosofía y valores de
    la organización. Como dice P. Drucker (1992), es
    necesario que tenga tres componentes para movilizar
    intensamente los recursos
    humanos que la conforman:

    • Oportunidades (qué de valioso podemos
      ofrecer a la sociedad, que ella necesite y
      aprecie).
    • Competencias (hacer algo pero hacerlo
      bien).
    • Compromiso (participación e involucramiento
      de todos sus integrantes).

    Al aludir a la misión, también nos
    estamos refiriendo en lo previo a los valores
    y visión que le dan sustento , y (luego de definida y
    enunciada), a las políticas, metas y objetivos,
    que de ella se desprenden para cada una de los niveles de la
    organización y sus distintas unidades y
    sectores.

    2.3.-LAS ORGANIZACIONES SON SU GENTE. En un
    todo de acuerdo con Mary Parker Follett, cuando definió
    la Administración como "lograr resultados a
    través de las personas", creemos que el éxito o
    fracaso de una institución es consecuencia del
    compromiso y aporte de su gente. Pero para hablar de compromiso
    la organización tiene que ser prodiga en espacios de
    participación, lugares donde la comunidad
    involucrada en el proyecto, pueda
    aportar su creatividad,
    su energía y su "buen hacer" . En una universidad, las
    personas son el recurso estratégico. En el cuidar de ese
    recurso está la clave de cualquier compromiso con la
    organización.

    La institución debe resolver en su seno una
    serie de dilemas que son importantes en relación con su
    gente. ¿Centralización o descentralización?,
    ¿procedimentación o creatividad?,
    ¿organización inteligente o burocracia
    mecánica?, lejos de una concepción
    maniquea creemos que el balance entre los opuestos y la
    determinación de su equilibrio
    particular es crucial para proveer el marco necesario para
    optimizar el pensamiento
    y la acción.

    Decía también la autora a principios del
    siglo XX : "… lo importante no es dar órdenes sino que
    superior y subordinado escuchen juntos las órdenes de la
    situación" por lo tanto podemos afirmar sin temor a
    equivocarnos, que los miembros de la comunidad universitaria,
    no sólo el nivel dirigente, deben tener una actitud
    abierta hacia el exterior ya que de allí vienen las
    "materias primas" para el desarrollo y el cambio y para el
    mejor cumplimiento de los fines de la universidad.

    El ámbito interno de las organizaciones tiene
    la obligación ética de
    ser un espacio de desarrollo y crecimiento de las personas que
    la integran y que en su seno encuentren satisfacción a
    muchas de sus necesidades personales.

    El medio
    ambiente interno, se refleja en lo que los especialistas,
    definen como clima
    organizacional y está muy vinculado a un aspecto tan
    significativo como es la
    motivación de las personas que la
    componen.

    Se manifiesta por aspectos subjetivos, percibidos y
    sentidos por los individuos que interactúan en ese
    entorno, a los que ellos les asignan determinada
    valoración (positiva–motivación– o
    negativa–frustración- ) y que influye notoriamente
    en su comportamiento y actuación.

    2.4.-USO EFICIENTE DE RECURSOS. En general los
    recursos siempre son escasos. Es necesario manejarse con los
    necesarios para poder transitar en la búsqueda del
    cumplimiento de la misión. En este caso y volviendo
    sobre el punto anterior, creemos que el factor
    estratégico sinérgico son los "recursos humanos"
    que pueden obrar como potenciadores en la obtención y el
    uso eficiente de los recursos materiales
    de la institución.

    En una institución universitaria, con fines
    sociales, donde el
    conocimiento es una de las bases e insumo privilegiado de
    su propuesta y que el talento humano es parte indisoluble de su
    esencia, se debe buscar constantemente el equilibrio entre la
    racionalidad y las relaciones
    humanas.

    El logro de la misión también reclama
    que los dirigentes organizacionales sean racionales y prudentes
    en la aplicación de los fondos institucionales
    invirtiendo los excedentes que puedan haber, con prioridad en
    la consecución de fines relevantes en lo
    académico, en lo humano y lo social pero también
    siendo concientes que solo cuidando el patrimonio
    institucional se logra la misma.

    En ese delicado dilema, creemos oportuno citar a
    Michel Crozier "El problema reside en la incompatibilidad entre
    el razonamiento ético y el razonamiento de la
    racionalidad económica tradicional de las ciencias
    organizacionales. De hecho los dos razonamientos son utilizados
    simultáneamente pero no sin contrastes bien marcados.
    Por un lado se trabajará arduamente para obtener un
    compromiso más fuerte por parte de los asalariados y
    gerentes, dándoles más responsabilidad y más poder de
    decisión. Por el otro se deberá encausar el
    equilibrio y la existencia misma de la empresa a
    través del juego
    racional, complejo de la competitividad. El contraste es doloroso y al
    mismo tiempo imposible de comprender, al menos en
    principio.¿ Cómo una empresa que
    da a sus empleados beneficios considerables, puede despedir a
    los trabajadores que ella misma incitó a comprometerse
    con la empresa.?

    2.5.-RESULTADOS SOCIALMENTE RELEVANTES. Una
    institución universitaria se debe a la sociedad en la
    que está inserta. Todas sus actividades
    académicas consiguen su sentido último en la
    medida que aporten a ella, y logren los objetivos de cara a los
    individuos que la componen. El desafío que recibe de
    ella y su responsabilidad hacia la sociedad, pasa por brindarle
    servicios de excelencia de educación universitaria, trabajos de
    investigación y actividades de
    extensión que tengan "valor": es
    decir que sean percibidos como valiosos y necesarios por la
    comunidad.

    La eficacia
    estará medida por el cumplimiento de su misión y
    las metas y objetivos de ella emanados y el reconocimiento
    último que reciba de la sociedad en su
    conjunto.

    3.- LA
    ADMINISTRACIÓN COMO EXPRESIÓN DE LAS
    POLÍTICAS DE GOBIERNO DE LA
    INSTITUCIÓN.

    LA GESTION DE LA COMPLEJIDAD.

    Según Idalberto Chiavenato "La tarea actual de
    la Administración es la de interpretar los objetivos
    propuestos por la organización, y transformarlos en
    acción organizacional a través del planeamiento,
    organización, dirección y control de
    todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en
    todos los niveles de la organización con el fin de
    alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la
    situación"

    Esta visión de la organización se
    plantea desde el marco conceptual del "deber ser", pero es
    necesario recordar que la gestión debe considerar las
    contingencias del día a día, y las diferentes
    tensiones que se generan por la creciente complejidad que
    supone una institución universitaria, donde conviven
    diversos grupos con
    diferentes ópticas criterios y argumentos. Si a ese
    fenómeno, le agregamos la incertidumbre que les llega
    desde la inestabilidad dinámica externa, y las variadas
    exigencias que la institución debe atender, podemos
    entender cabalmente que el ejercicio práctico del
    Management universitario es un desafío que se renueva
    cada mañana y que exige ingentes esfuerzos y marcado
    profesionalismo.

    El Prof. Jorge Etkin, en su libro
    "Política, Gobierno y Gerencia de las
    Organizaciones", propone distinguir y analizar esas distintas
    dimensiones como mecanismo para poder intentar
    desentrañar y comprender dicha complejidad y aportar "a
    articular esfuerzos detrás de proyectos que
    deberían ser compartidos".

    "Además de funciones, hablamos de "dominios"
    para destacar que la diferencia propuesta entre
    Política, Gobierno y Gerencia no sólo es un tema
    de distintos niveles de jerarquía o poder. Al hablar de
    dominio,
    hacemos una distinción que se basa en el modo de ver la
    realidad desde esas funciones. Son distintas las urgencias o
    prioridades y también los esquemas mentales de los
    actores asignados a dichas posiciones. También son
    diferentes los sectores de la realidad ambiental con los cuales
    las funciones se relacionan".

    Plantea J. Etkin, que esa triple dimensión,
    permite a la institución definir una estructura
    organizacional que pueda atender sus múltiples
    propósitos, pero generando especialmente posibilidad de
    respuesta a la complejidad en la que se desempeña.
    Frecuentemente se ve enfrentada a diferentes crisis y
    conflictos
    desde su propio seno, como desde el ámbito estudiantil o
    planteadas por agentes externos. Presiones y demandas que
    serán atendidos y resueltos desde las diferentes
    lógicas de las tres funciones.

    Estas distintas lógicas, y su complejo
    entramado de interacciones, son tanto diferentes como
    complementarias y necesarias, todas ellas tratando de brindar
    al sistema sus
    aportes. En la práctica le dan "vida" a la
    institución, en la discusión de sus diferencias y
    la búsqueda constante de acuerdos

    En la universidad, entonces no hay "una"realidad sobre
    la que debe desarrollarse la gestión, sino que la
    práctica cotidiana debe tener en cuenta su complejidad y
    entonces tratar de superarla. En la figura de la gráfica
    No.1 en la pagina siguiente podemos percibir el sistema en sus
    tres dimensiones y las funciones a desarrollar para encarar un
    crecimiento sano de la organización..

    Gráfica No. 1. Las funciones en un
    sistema viable. Fuente J. Etkin.2003.

    Ya mencionamos el nivel de Gobierno de la
    Organización en su rol como "interprete ambiental",
    ahora, en el plano en que lo estamos analizando, vemos su
    función de "estratega". Se debe empeñar en
    procurar para la institución "un lugar de supervivencia
    en el futuro", viabilizar el proyecto o la misión de
    servicio con los diferentes grupos de interés
    y poder que se articulan en ella, buscando una dirección
    aceptada y compartida.

    La Administración o Gerencia de las
    Instituciones universitarias
    , en sus diferentes niveles,
    trata de llevar a la practica las definiciones
    estratégicas y políticas (emanadas del
    ámbito de gobierno de la Universidad) y es el mecanismo
    que disponen las organizaciones para bajar el nivel de
    incertidumbre en el cual se definen las grandes líneas
    de acción.

    Tiene como mandato hacer que las concepciones
    teóricas del nivel superior, sean puestas a funcionar.
    Es la capacidad de transforma ideas y deseos en realidades
    concretas . Debe lograr resultados a través de las
    personas que conforman sus equipos de
    trabajo (Decanos, gerentes, directores de carreras,
    coordinadores, docentes, funcionarios) . Son ellos quienes en
    los distintos sectores de las diversas unidades
    académicas, conocen, están en contacto directo y
    atienden a los clientes usuarios de los servicios de la
    institución.

    Además los gestores, son tomadores de
    decisiones, tratando de solucionar problemas (entendidos como
    el desvío ocurrido en un curso de acción hacia el
    objetivo propuesto) todo ello en un marco de eficacia
    –conseguir los resultados esperados- y de eficiencia
    –optimando el uso de los recursos-.

    4.- EL
    ADMINISTRADOR
    Y SU ROL EN LA GESTION EDUCATIVA.

    El rol del administrador en el ámbito
    universitario no se diferencia en lo esencial al rol de los
    administradores en el sector empresarial industrial y
    comercial. Lo que si es diferente es el tipo de
    organización en cuanto a los fines. El hecho de la alta
    calificación de sus recursos humanos pone también
    un marco diferencial que promueve una serie de tópicos
    particulares en la operativa gerencial de la
    organización universitaria y que son peculiares de
    esta.. Y es en este sentido que los administradores
    universitarios tienen un desafío realmente
    importante.

    Fremont E. Kast y James Rosenzweig (1988) opinan lo
    siguiente: "El presidente, los decanos, y los jefes de
    departamentos tienen un papel dual
    en el sistema de la universidad. El presidente es el jefe
    administrativo de esta, pero también es el miembro
    principal de la cátedra, primero entre los iguales, y
    es, por tanto el líder
    educativo. Esta dualidad de funciones se aplica tanto a los
    decanos como a los jefes de departamento. Sin embargo, es cada
    vez mas difícil para los administradores
    académicos desempeñar estos dos
    papeles."

    Este convivir con tal dualidad, trae aparejado no
    pocos problemas por la naturaleza
    disímil de los tipos de autoridad en
    que se sustentan lo administrativo y lo
    académico.

    Dice el Padre Alfonso Borrero S.J, citando a J.M.
    Bochenski en su libro "Que es la autoridad" Herder , 1976, "El
    autor Bochenski distingue dos tipos de autoridad, conjugadas y
    ejercidas en la institución universitaria. Una es la
    autoridad de quien sabe: la autoridad o poder del saber
    objetivo que la fundamenta"…"Por su propia naturaleza
    entitativa la "autoridad epistemológica" no es
    delegable."

    "Otra especie de autoridad es la denominada por el
    mismo autor "autoridad deontológica" –o
    deóntica según Kelsen, de deomai, el deber ser-.
    Esta no es la autoridad de quien mas sabe acerca de algo, sino
    la pertinente a quien preside, por haber sido designado para
    tal efecto"…"El fundamento de la primera especie de autoridad
    es la ciencia
    habida. El de la segunda es externo: es la norma o ley general, es
    el poder de gobierno temporalmente depositado en la persona,
    razón por la cual la autoridad deontológico es
    delegable…"

    Teniendo en cuenta esta realidad, cabe preguntarse si
    no se vuelve disfuncional la coexistencia en las unidades
    académicas de estos tipos de autoridad. Sin embargo
    podemos afirmar que a medida que descendemos en la
    pirámide organizacional prima la autoridad
    epistemológica por sobre la deontológica ya que
    la segunda pertenece a la "lógica del gobierno institucional" tanto
    a nivel de rectoría como de decanato y está mas
    relacionada a los fines y los recursos de toda la
    organización o de la unidad académica y que la
    primera pertenece a la "lógica del buen hacer",
    relacionada a la generación de conocimientos o de su
    transmisión, propia de los institutos, departamentos y
    de los docentes e investigadores que a ellos
    pertenecen.

    Lo cierto es que cuanto mas arriba de la
    pirámide organizacional (en el nivel de gobierno) vamos,
    los administradores van cambiando el equilibrio entre ellas, ya
    que las decisiones que se toman son diferentes y tienen otras
    materias por objeto. Pero también son otras las
    habilidades que se necesitan en los diferentes niveles
    organizacionales.

    A nivel de gobierno las habilidades deberán
    estar relacionadas con las actividades de fijación de
    fines y determinación de estrategias
    globales e inversiones
    y por lo tanto primaran las conceptuales y humanas por sobre
    las técnicas:

    • Coordinar e integrar los recursos humanos, materiales
      y financieros
    • Relacionar la organización con el
      entorno
    • Cuidar y desarrollar un clima
      organizacional positivo
    • Determinar las metas, planificar, organizar, dirigir
      y controlar
    • Tomar decisiones vinculadas a inversiones y
      recursos.
    • Atender el modelo
      organizacional.

    A nivel operativo las habilidades necesarias
    serán técnicas y humanas mas relacionadas al
    producto o servicio bien logrado ( aplicación de
    recursos, conducción de proyectos, control de operaciones) y
    menos conceptuales, es decir el énfasis está en
    la tarea.

    5.- UN MODELO DE
    ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA.

    5.1.-LA VISION DE SISTEMAS
    APLICADA A LA UNIVERSIDAD.

    La teoría
    general de sistemas, permite una buena comprensión
    del fenómeno organizacional. De las diversas visiones o
    escuelas del Management, creemos que es la que brinda una nueva
    estructura
    de pensamiento, útil para organizar e interpretar en
    forma global el conocimiento.

    Entendemos a la organización como un sistema
    socio técnico abierto, estructurado y con comportamiento
    finalista.

    El Prof. Kléber Nascimento, ex Director de la
    Escuela de Administración Pública de la
    Fundación Getulio Vargas, refiriéndose a las
    implicancias críticas de los sistemas abiertos para la
    nueva concepción de la Administración, destacaba
    las siguientes:

    1. La naturaleza esencialmente dinámica del
      ambiente colisiona con la tendencia esencialmente estática
      de la organización. Esta es en general constituida para
      auto perpetuarse o en la peor hipótesis, para auto perpetuar su
      estructura, criterios, métodos
      y metas en lugar de mudar esos elementos de acuerdo con las
      transformaciones del ambiente.
    2. Un sistema organizacional rígido no
      podrá sobrevivir en la medida que no consiga responder
      eficazmente a los cambios continuos y rápidos del
      ambiente.
    3. Un sistema abierto como un hospital o un gobierno,
      necesita garantizar la absorción de sus productos
      por parte del ambiente … así para garantizar su
      viabilidad la organización debe ofrecer al ambiente
      productos por él necesitados…
    4. El sistema necesita por lo tanto la continua y
      rápida información del ambiente no solamente en
      cuanto a su naturaleza, sino también en relación
      a la eficacia y adecuación de los productos y respuestas
      de la organización al ambiente. En una palabra, al
      sistema le es indispensable el constante y rápido
      "feedback". Esto es porque la continuidad en la oferta de
      productos "indeseables" o "innecesarios" resultará en el
      mediano plazo, en la reducción de los recursos que
      obtiene, reduciendo por lo tanto la capacidad de las
      organizaciones para auto sustentarse y poder alcanzar su
      propósito.

    Contrariamente a esas perspectivas de sistema abierto,
    la posibilidad de entender a la organización como
    sistema cerrado, ha conducido en el pasado, al estudio y la
    práctica de la Administración a una
    concentración en reglas de funcionamiento interno y a la
    apología de la eficiencia como criterio primario de
    viabilidad organizacional y consecuentemente al énfasis
    en procedimientos
    y no en programas".

    La idea de sistema abierto, supone la premisa que son
    muchas y muy diferentes, las variables que debe atender y que
    muchas de ellas no pueden ser controladas por el
    sistema.

    Desde el aporte del enfoque de sistemas, tenemos la
    posibilidad de "ver" a la institución universitaria, en
    su complejidad y tener un esquema de las interrelaciones de sus
    diferentes lógicas, sectores y funciones.

    Pero no podemos quedarnos sólo en el diagnóstico o fotografía de su realidad, sino tratar de
    buscar aportes para entender su cotidianeidad, que lejos de ser
    una imagen fija, es
    una "película" que constantemente modifica su
    argumento.

    .Entonces las posibilidades pasan por que el gobierno
    y la gerencia de la institución como ya se ha dicho,
    sean sensibles a su entorno e interpreten la situación
    del mercado y la
    tecnología (además de los otros
    factores externos) en términos de su inestabilidad y de
    la vertiginosa velocidad
    con que las condiciones ambientales están cambiando y
    sólo entonces abocarse a planificar su estrategia y el
    sistema gerencial apropiado a dichas condiciones. Cuando
    decimos sus "respuestas", queremos decir el repertorio de
    planes y acciones apropiado para su misión, sus
    objetivos, sus estudiantes, su realidad interna, sus recursos,
    y su ambiente.

    Luego de puesto en funcionamiento el sistema , y dado
    la dinámica de los factores ambientales, es necesario
    implementar el control de
    gestión, la evaluación constante, que puede
    suponer incluso, frecuentes modificaciones y redefiniciones
    para tratar de mantenerse actualizados.

    Esta exigencia real hace que las organizaciones
    universitarias, si quieren proyectarse y mantenerse en el
    tiempo, miren hacia el exterior de sus aulas, de sus oficinas,
    de sus bibliotecas,
    de sus saberes, de sus planes de estudio, de sus investigaciones
    (dejen de mirar su "ombligo" ) para ver qué necesitan de
    la universidad las personas y la sociedad en su conjunto , y
    entonces a partir de esas claves que orientarán su
    desempeño aceptar el desafío de
    diseñar carreras, investigaciones, programas de
    extensión y estructuras,
    para servirla y ofrecer los resultados socialmente
    esperados.

    Además la propia institución debe buscar
    en su exterior, los signos positivos que le indiquen que su
    propuesta es buen recibida, necesita alumnos para sus carreras,
    docentes capacitados, funcionarios eficientes, investigadores
    que contribuyan al conocimiento.

    En palabras de Philip Kotler "…una universidad
    querrá atraer estudiantes y subsidios para
    investigación (ya sea del gobierno o de otras fuentes). El
    problema que deben resolver mediante la comercialización, es cómo
    conseguir la respuesta deseada. La comercialización, el
    marketing,
    contesta esta interrogante diciéndoles: "deben formular
    una oferta y presentarla al grupo cuya
    respuesta buscan". Esta contestación se obtiene mediante
    un proceso que
    he dado en llamar "pensar en términos de intercambios".
    ¿Qué debo dar para lograr lo que
    deseo?.¿Cómo puedo aumentar el valor de la otra
    parte de manera tal que añada valor a lo que deseo.? El
    pensamiento en términos de comercialización se
    funda en la reciprocidad y el intercambio.

    5.2.- EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.

    El Management, tratando de mantener vigencia y dar
    respuestas a las necesidades de los agentes que integran su
    campo de acción, ha superado los enfoques mecanicistas
    de las organizaciones, y se aparta del "best way", propuesto
    por el Taylorismo, en su búsqueda de racionalizaciones y
    estandarizaciones que brindaran eficiencia en otro marco
    ambiental distinto del actual. La turbulencia del entorno
    globalizado, cada vez más imprevisible y
    dinámico, así como la complejidad real del
    componente humano de las organizaciones hacen necesario un
    esquema de abordaje del sistema universidad como un sistema
    gerencial orgánico y abierto.

    Desde esa visión de una organización
    como "organismo vivo"que necesita para sobrevivir, un
    relacionamiento exitoso con el ambiente, es que aceptamos que
    las formas de administrarlas dependen de las situación
    que se pretende gestionar. No existen "recetas" para el
    éxito de los administradores (aunque constantemente
    aparezcan best sellers que las proponen).

    No se puede hablar tampoco hoy de una forma ideal de
    Management ni de un conjunto de "buenas prácticas" de
    organización.

    En general el conocimiento complejo demanda una
    significativa dosis de enfoque situacional. La mayoría
    de las descripciones y valoraciones están condicionadas
    por factores que intervienen o pueden llegar a hacerlo en la
    situación.

    Las propuestas del enfoque de contingencias o
    situacional, están muy ligadas al de sistemas,
    complementando el aporte de la visión sistémica
    de la organización, tratando de minimizar el nivel de
    generalización que está presenta. Pero aceptando
    que los diferentes tipos de organizaciones tienen distintas
    realidades que deben ser comprendidas en sus especificidades.
    Trata de entender mejor las interrelaciones entre las distintas
    variables y los subsistemas internos y las de la
    organización con el sistema mayor externo en el que se
    desempeña, en condiciones variables y en un lugar y
    momento determinado. Se pude decir, entonces que el enfoque de
    contingencias o situacional, es una consecuencia ineludible del
    enfoque sistémico.

    A partir de la comprensión de esas relaciones
    complejas propone estrategias, diseño de organización y acciones
    de gestión adecuadas a las contingencias
    específicas.

    La propuesta pasa por la aceptación de la idea
    que el medio ambiente y las condiciones internas en que opera
    la universidad son de alguna forma específicos y sobre
    ellos es que la institución debe diseñar y
    gestionar esa realidad que le es propia por el hecho de ser una
    universidad.

    Uno de los roles básicos de la
    Administración en la aplicación de sus principios
    es buscar el ajuste entre la institución, su entorno y
    los subsistemas que la conforman.

    A su vez propone un fuerte desafío a los
    administradores en todos los niveles, ya que reclama un marcado
    profesionalismo en la práctica, donde el análisis y diagnóstico de la
    situación son de vital importancia. Deben entender las
    interrelaciones críticas y asignar grados de importancia
    a las distintas variables que juegan en la situación a
    resolver. Además requiere manejar conceptos y herramientas
    de Management, con gran flexibilidad y conocimiento de todas y
    cada una de ellas, lo cual es más difícil que
    reiterar (basándose en su posible éxito pasado)
    la aplicación de propuestas, principios y reglas ya
    probados.

    6.-ESTRUCTURA Y
    DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
    UNIVERSITARIA
    .

    Se ha puesto de manifiesto la importancia determinante
    del entorno, para las actividades de la universidad en sus
    distintas dimensiones y funciones . La visión desde el
    enfoque de sistemas muestra a la
    universidad como un sistema dependiente del sistema mayor en el
    que está inmersa y con el que
    interactúa.

    La necesaria sensibilidad de la institución
    hacia su ambiente, marca y
    condiciona las definiciones estratégicas, las grandes
    líneas de acción, y la proyección hacia el
    futuro.

    Para dar la base necesaria para esa proyección,
    es necesario que la estructura organizacional universitaria
    esté preparada para asumir el desafío. Por lo
    cual queda de manifiesto la relación causal entre el
    supra sistema ambiental, la estrategia institucional y la
    estructura de las organizaciones.

    A este respecto, recordamos la "tesis de
    Chandler" que indica que "la estructura sigue a la estrategia":
    "…una nueva estrategia, requeriría una nueva o cuando
    menos reformada estructura, si se quería que la empresa
    operara eficientemente, …".(es necesario que) se desarrollen
    nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades
    administrativas que resultan de una expansión de las
    actividades de la empresa hacia nuevas áreas, funciones
    o líneas de productos…".

    En una aproximación necesaria, podemos decir
    entonces que la estructura organizacional es el medio de
    unión y relacionamiento entre la estrategia, los
    objetivos o metas y los diferentes recursos de la
    institución, ya sean humanos o materiales. Aclara y
    muestra también como se vinculan e interactúan
    las diferentes partes, sectores o subsistemas en que se divide
    la institución. Un diseño adecuado es responsable
    de darle una estructura que favorezca la diferenciación
    e integración de tareas de modo tal de
    lograr la asignación y utilización eficiente de
    sus recursos.

    Su existencia queda de manifiesto en los distintos
    actos, hechos, operaciones e interrelaciones que se dan en su
    ámbito y en sus vínculos con y hacia el
    exterior.

    La formalización del diseño estructural
    de las organizaciones, supone la división del trabajo en
    tareas posibles de realizar por las personas y los grupos. El
    paso siguiente es la departamentalización que es la
    combinación de dichas tareas, a partir de determinados
    criterios, de manera razonable y eficiente y se asignan
    responsables para cada una de las unidades
    definidas.

    A partir de la departamentalización, es
    necesario definir las relaciones de poder, status y
    jerarquía entre los departamentos o subsistemas de la
    institución, y además se debe buscar coordinar
    mediante algunos mecanismos sus actividades de manera que se
    integren las funciones que realizan en forma adecuada a los
    objetivos. Finalmente se deben considerar las políticas,
    reglas, procedimientos y controles que enmarcan el
    desempeño de las personas y sus actividades en los
    diferentes cargos.

    La universidad presenta una marcada complejidad en
    cuanto a la gestión y coordinación de gran
    número de actividades diferentes y de muchas personas
    con roles, profesiones, actividades y expectativas distintas,
    que se relacionan alrededor de la creación y
    trasmisión del conocimiento y que ocupan las diferentes
    posiciones formales representadas en el organigrama
    de la institución y que simultáneamente, se
    integran y desarrollan las redes múltiples de
    relaciones
    interpersonales informales. Ambas dimensiones –lo
    formal y lo informal- dan vida a la "organización
    real".

    La estructura organizacional, debe tener condiciones
    de flexibilidad y adaptabilidad. Hemos referido reiteradamente
    a la necesidad de adaptación de la institución a
    su entorno. También la estructura debe corresponderse
    con esa demanda. Un diseño eficaz, debe caracterizarse
    por su consistencia y previsibilidad así como por su
    sensibilidad y posibilidad de adaptación a los
    cambios.

    El diseño organizativo, también debe
    contribuir a que las personas en la institución, puedan
    rendir en relación a su potencial en las unidades y
    áreas donde presentan interés y capacitación. También puede
    favorecer su desarrollo fomentando la adquisición de
    nuevas competencias y
    mayores responsabilidades a medida que progresan en su proceso
    de aprendizaje y
    en su experiencia en la institución..

    La posibilidad de visualizar una trayectoria dentro de
    la organización y poder recibir la formación
    adecuada, son aportes significativos e inversiones que hace la
    institución universitaria en su activo más
    importante que es su gente.

    Henry Mintzberg, en su tipología de las
    organizaciones, que creemos interesante proponer para la
    reflexión , ubica a las universidades en la
    categoría que él denomina "burocracias
    profesionales" e indica una serie de características a saber: " … las
    organizaciones pueden ser burocráticas sin ser
    centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a
    comportamiento predeterminado o predecible, en efecto
    estandarizado. Pero también es complejo y
    así debe ser controlado directamente por los operadores
    que lo efectúan. De esta forma las organizaciones
    recurren al mecanismo coordinador que permite
    estandarización de destrezas . Esto da origen a una
    configuración estructural, común en
    universidades, hospitales firmas de contadores públicos
    o consultores, y agencias de trabajo
    social."

    Es necesario explicar brevemente los términos
    del esquema estructural de análisis organizacional de
    Mintzberg para facilitar la comprensión.

    NÚCLEO OPERATIVO. Abarca a aquellos miembros
    –los operarios- que realizan el trabajo
    básico relacionado con la propuesta de productos y
    servicios de la organización. Además son los
    responsables de la transformación de los insumos en
    productos. En nuestro caso de estudio: los profesores, quienes
    a partir de información y conocimientos, ofrecen
    educación universitaria.

    En este nivel de la organización es necesario
    un elevado grado de estandarización para proteger las
    operaciones de los trastornos externos.

    Es el órgano vital de toda organización.
    Pero en todos los casos necesita del componente administrativo
    para sobrevivir, el cual está formado por : la cumbre
    estratégica, la línea media y la
    tecnoestructura.

    NIVEL ESTRATÉGICO. Se ubica en el nivel
    superior de la organización y ya identificamos y
    analizamos las responsabilidades fundamentales de sus
    órganos de política y gobierno.

    LINEA MEDIA. Es la cadena de gerentes de línea
    media con autoridad formal que une el nivel estratégico
    con el núcleo operativo.

    TECNOESTRUCTURA. Son aquellos analistas que aplican
    sus técnicas para hacer el trabajo de los operadores
    más efectivo. Podemos distinguir analistas de estudio de
    trabajo (que estandarizan los procesos),
    analistas de planificación y control (controles
    financieros, control de
    calidad, programadores de producción, etc.) y analistas de personal (
    reclutamiento, entrenamiento,
    registro de
    personal).Cuanto mayor estandarización utilice la
    organización más desarrollada y necesaria
    será la tecnoestructura.

    STAFF DE APOYO. Son las unidades especializadas que
    están dispuestas para suministrar apoyo a la
    organización, fuera de su corriente de trabajo
    operacional. En el caso de una universidad: departamento
    financiero, registros,
    sistema informático, librería, seguridad,
    limpieza, departamento deportivo, cafetería, club de
    estudiantes, etc. En algunos casos algunos de estos servicios
    son tercerizados en firmas especializadas.

    El trabajo en este tipo de organizaciones
    profesionales es altamente especializado en la
    dimensión horizontal
    (se relaciona con la
    diferenciación de las posiciones a un mismo nivel)
    pero ampliado en la vertical ( refiere a la
    división del trabajo y a la posibilidad de que cada
    persona realice un repertorio ampliado de tareas), con
    considerable control sobre su actividad.

    Control sobre su propio trabajo, significa, en la
    labor universitaria, que el profesional trabaja relativamente
    independiente de sus colegas., pero estrechamente vinculado con
    los estudiantes (sus clientes).

    Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo,
    (característicos en la burocracia mecánica)
    impiden estrechas relacione del profesional con sus clientes.
    Esa relación, en este caso, como se dijo,
    característico en universidades, se afirma sobre un alto
    grado de autonomía profesional –libertad de
    no tener que responder no sólo a órdenes
    administrativas sino de consultar extensivamente con sus
    pares-.

    La mayor parte de la coordinación necesaria
    entre los profesionales operativos, es entonces manejada por la
    estandarización de destrezas y conocimiento, es decir ,
    por lo que han aprendido a esperar de sus colegas..

    Los profesionales participan en procesos de
    capacitación que entre otros objetivos, tratan de
    generar la internalización de normas que coordinen el
    trabajo profesional y sirvan al cliente. A
    diferencia de la burocracia mecánica, que confía
    en la autoridad de naturaleza jerárquica –el poder
    del cargo- la institución de profesionales enfatiza la
    autoridad del conocimiento (de naturaleza profesional)
    –el poder del experto- Los procesos de trabajo son
    demasiado complejos para ser estandarizados directamente por
    analistas.

    Similarmente, los productos del trabajo profesional no
    pueden ser medidos fácilmente y así tampoco se
    prestan a la estandarización. Imaginemos a un
    planificador que trata de definir la cantidad de aprendizaje
    que tiene lugar en el aula. No se puede entonces confiar
    extensivamente en la formalización del trabajo
    profesional o en sistemas para planearlo y
    controlarlo.

    Para entender como funciona esta tipología
    organizacional, -denominada por Mintzberg, burocracia
    profesional- en su núcleo operativo, es útil
    imaginarla como un repertorio de programas estándar
    – el grupo de destrezas que el profesional dispone y
    está dispuesto a usar- que son aplicadas a
    circunstancias determinadas, llamadas contingencias,
    también estandarizadas.

    Las instituciones de enseñanza en general y las
    universidades en particular, construyen determinadas
    categorías, que les permiten desarrollar sus actividades
    típicas. En ese proceso se da lo que denomina Mintzberg,
    como "encasillamiento". En esa situación el profesional
    operativo tiene dos tareas básicas: 1.- clasificar la
    necesidad del cliente en términos de una contingencia,
    lo que indica qué programa
    estándar usar, (una tarea asimilable al
    diagnóstico) y 2.- aplicar, ejecutar ese
    programa.

    La categorización simplifica enormemente las
    cosas: la gente es "clasificada" y colocada en
    categorías o agrupamientos porque llevaría enorme
    cantidad de recursos tratar cada caso como único y
    necesitado de un complejo análisis. Como los
    estereotipos, las categorías nos permiten movernos por
    el mundo sin tener que tomar constantemente decisiones a cada
    momento. Es el caso de un profesor que encuentra 100 alumnos
    matriculados en su curso y ejecuta su programa de
    enseñanza; en otra ocasión, enfrenta a veinte, y
    lleva la clase como un seminario
    taller.

    Por supuesto, los clientes a veces ayudan
    "clasificándose" a sí mismos: el estudiante que
    quiere ser profesional de la informática, se matricula en la carrera
    de Ingeniería en Informática de la
    universidad.

    En este proceso de encasillado hay diferencias
    profundas con la burocracia mecánica, esta es una
    estructura de un solo propósito: presentándose un
    estímulo, ejecuta su única secuencia
    estándar de programas (así como pateamos cuando
    se nos golpea la rodilla). No hay diagnóstico
    involucrado. En organizaciones como las universidades el
    diagnóstico es una tarea fundamental, pero está
    acotado por las diversas categorías. La
    organización busca equiparar una contingencia
    predeterminada con un programa estándar.

    A causa que sus clientes son categorizados o se
    categorizan ellos mismos en términos de los
    especialistas funcionales que los sirven, la estructura de
    la universidad, se convierte al mismo tiempo en funcional y por
    cliente
    .

    La estructura funcional como su nombre lo indica
    supone agrupamiento de tareas vinculados a una función,
    la que requiere actividades, procesos de trabajo, y saberes
    similares. Esta forma de departamentalización, fomenta y
    favorece la especialización, pero a su vez, puede
    generar falta de coordinación entre las áreas y
    puede debilitar su visión global del entorno, de la
    organización y de sus objetivos.

    Por otra parte, la departamentalización por
    clientes, se refiere a la diferenciación y
    agrupación de las tareas según el tipo de
    personas, empresas o instituciones que reciben el servicio que
    brinda la organización. Es una forma con un fuerte
    énfasis en el cliente y es recomendada cuando se trata
    con grupos o segmentos diferenciados de usuarios. Es uno de los
    enfoques organizacionales más sensibles al entorno, dado
    que genera actitudes
    institucionales más orientadas hacia el mercado que
    hacia si mismas.

    A esta altura del análisis, nos parece que
    queda claro que el núcleo operativo, es la parte clave
    de las instituciones universitarias. Dado el nivel de
    especialización y el costo de su
    retribución, la organización busca respaldar a
    los docentes, investigadores y académicos con tanto
    apoyo como sea posible, buscando por ejemplo que otros sectores
    de lo administrativo, hagan el trabajo de rutina que pueda ser
    formalizado. Así las universidades, tienen imprentas,
    archivos,
    bibliotecas, centros de cómputos, y muchas otras
    unidades de apoyo.

    Así entonces se da la característica
    distintiva, que para un núcleo operativo muy
    desarrollado e importante en el funcionamiento de la
    institución, la línea media administrativa y la
    estructura tecnocrática, no son muy desarrolladas ni
    elaboradas. En otras formas de organización, ellas
    coordinan las actividades del núcleo operativo, pero no
    así en esta realidad, donde pueden hacer muy poco para
    coordinar el trabajo académico. dado que la necesidad de
    planeamiento y formalización del trabajo de los
    profesionales docentes e investigadores es muy
    limitada.

    Según Mintzberg: "en la Universidad Mc Gill
    (Canadá) , por ejemplo, una institución con
    17.000 estudiantes y 1200 profesores, las únicas
    unidades que pudieron ser identificadas por el autor como
    tecnocráticas fueron dos pequeños departamentos
    ocupados de las finanzas y
    el planeamiento y un centro para desarrollar las destrezas de
    los profesores en pedagogía (estos dos últimos
    peleando una batalla continua para ser aceptados)" .

    De la misma forma., la línea media es angosta.
    Con poca necesidad de supervisión directa de los
    operadores o ajuste mutuo entre ellos, las unidades operativas
    pueden ser muy grandes, con pocos gerentes en el nivel de
    supervisión. Es normal ver en las universidades que un
    solo gestor (Decano o director de carrera) se ocupa de decenas
    de docentes y académicos.

    Es así que se puede dibujar como una estructura
    plana con una delgada línea media y una pequeña
    tecnoestructura y un staff de apoyo totalmente
    elaborado.

    Todo lo que hemos visto hasta ahora nos dice que el
    esquema en el que se incluyen las universidades, es una
    estructura descentralizada tanto en la dimensión
    vertical como en la horizontal.
    El concepto de
    descentralización (o su opuesto centralización)
    está referido a la autoridad de tomar
    decisiones.

    Cuanto mayor sea la centralización, las
    decisiones se concentran en los niveles superiores de la
    organización. En esa hipótesis, los demás
    niveles se transforman en simples trasmisores de las decisiones
    tomadas en el vértice.

    Por el contrario, cuando hablamos de instituciones
    descentralizadas, estamos en presencia de realidades donde
    dicha autoridad se delega y se dispersa en los niveles
    inferiores de la estructura tratando de favorecer una
    ejecución de tareas más adecuada (y mayor
    compromiso de los ejecutantes) y en muchos casos favoreciendo
    la atención sobre las necesidades y satisfacción
    de aquellos a quienes la institución trata de
    servir.

    Pero esa situación que desde el punto de vista
    teórico, parece razonablemente deseable en todas las
    organizaciones de servicios, requiere algunas condiciones para
    concretar cabalmente esos supuestos.

    Es así que Chiavenato, propone "tres
    condiciones necesarias:

    1. Que todas las personas involucradas tengan
      conocimiento claro y uniforme de la misión de la
      organización, y de las estrategias globales para
      realizarla.
    2. Capacitación profesional de las personas para
      que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar
      correctamente las decisiones que se requieren y adaptarlas a
      los objetivos de la organización..
    3. Motivación personal para involucrarse
      concientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse
      con determinación para alcanzarlos de la mejor manera
      posible.

    La ventaja de la descentralización cuando va
    acompañada de esas tres condiciones fundamentales,
    consiste en que la organización utiliza todos los
    cerebros involucrados y no sólo uno o alguno de ellos:
    el del máximo dirigente y el de los más
    próximos a este."

    7.- GESTION DEL CAMBIO
    Y DEL CONOCIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD.

    No solamente en el campo académico y de los
    profesionales de la gestión, se habla desde hace
    bastante tiempo del cambio. Los medios
    masivos y las personas en general, hemos incorporado ese
    concepto a los temas y a las preocupaciones
    cotidianas.

    Nos referimos en lo organizacional, a los cambios en
    el entorno, en las instituciones, en los productos y servicios,
    a cambios en los hábitos de consumo, en
    las modalidades de compra y de pago, en lo tecnológico,
    en los procesos operacionales, etc.

    A todos esos cambios ya de por sí muy
    significativos, se debe agregar lo vinculado al ritmo con el
    que ellos suceden. Esta realidad objetiva les exige a las
    organizaciones, tener capacidad de innovar. Muchos autores
    manejan propuestas en relación a que las que sobrevivan
    y sean exitosas serán las que tengan capacidad para
    asumir el desafío del cambio.

    En la practica, podemos ver que cuando se pretende
    realmente implementar cambios en una organización,
    aparecen múltiples escollos.

    Algunos directivos o gerentes, tienen dificultades
    para promover las transformaciones necesarias. Lidiar con el
    cambio es bastante arduo y complejo, y muchas veces genera
    reacciones diversas en las personas involucradas, muchas de
    ellas condicionadas por paradigmas
    que tratan de frenar las modificaciones.

    En general se está de acuerdo que la cultura
    organizacional puede funcionar como un "filtro" para reducir el
    impacto de los esfuerzos de cambio y los programas que se
    tratan de implementar en ese sentido, no cuentan con el apoyo
    de sus miembros. La cultura organizacional, se comporta como un
    freno frente a modificaciones que no están alineadas con
    los paradigmas dominantes y aceptados en forma generalizada.
    Los especialistas del Desarrollo
    Organizacional (D.O.) afirman que el cambio
    organizacional, en el sentido amplio del concepto,
    sólo acontece realmente cuando cambia la
    cultura.

    Probablemente esa situación tenga
    relación con los modelos
    tradicionales de gestión y organización en los
    cuales el esquema exitoso (y eficiente) , se basaba en orden,
    jerarquía y centralización del poder, así
    como el establecimiento de marcos estructurales y normativos
    rígidos e incuestionables.

    La gestión eficiente de esas organizaciones, se
    basaba en el uso de los recursos básicos del sistema
    industrial que eran el capital y el
    trabajo.

    Hoy se comienza a aceptar por un gran número de
    especialistas, que el conocimiento ha pasado a ser un nuevo
    recurso básico, y factor esencial de competitividad. Por
    lo tanto toman significativa importancia aspectos tales como la
    eficiencia en el uso de la información, la
    generación de conocimiento y la capacidad de innovación .

    El maestro Peter Drucker se refiere a este cambio de
    la siguiente manera: " el cambio de significado del saber, ha
    transformado a la sociedad y la economía. El saber
    se considera el recurso personal clave y el recurso
    económico clave. El saber es hoy el único recurso
    significativo. Los tradicionales factores de producción:
    recursos
    naturales, mano de obra y capital, no han desaparecido pero
    se han convertido en secundarios , pueden obtenerse siempre que
    haya saber; y el saber en su nuevo significado, es saber en
    tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados
    sociales y económicos. Estos cambio sean o no deseables
    son respuestas a un cambio irreversible: el saber
    está siendo aplicado ahora al saber
    ; y este es el
    tercer y tal vez definitivo paso en su transformación .
    Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber
    existente puede aplicarse a producir resultados, es de hecho lo
    que significa gestión."

    El Management, en ese marco de pensamiento,
    está tratando de aportar para la superación del
    doble reto: el desafío del cambio acelerado y la
    gestión
    del conocimiento.

    "Por lo tanto la idea de la organización que
    aprende se corresponde con la visión de una
    organización capaz, por una parte, de promover su cambio
    continuo y, por otra , hábil en la creación,
    adquisición y manejo de conocimiento. Las que son
    capaces de promover su aprendizaje continuo o "aprender a
    aprender" poseen en consecuencia capacidad de cambiar
    continuamente. La capacidad de "aprender a aprender" constituye
    por ello la clave de la capacidad innovadora de la
    organización."

    8.-
    CONCLUSIÓN.

    Como se indicó al comienzo de este trabajo, y
    dada su visión general, seguramente no hemos abarcado
    varios temas que están comprendidos en el marco
    referencial de la Administración General
    Universitaria.

    A modo de conclusión, optamos por enunciar
    algunos grandes capítulos que consideramos
    significativos de cara al futuro de la universidad, y a los que
    el Management de Instituciones Universitarias, como disciplina,
    puede aportar.

    • GESTION DEL CONOCIMIENTO.

    Decíamos entonces que hoy se acepta que el
    conocimiento pasa a ser la principal ventaja competitiva para
    empresas y naciones. Las universidades se dedican a reunir,
    crear y trasmitir conocimiento desde sus orígenes, sin
    embargo hoy al comenzar un nuevo siglo vemos que ese papel
    protagónico presenta algún
    cuestionamiento.

    La dinámica del cambio que mencionamos
    anteriormente, ha modificado muchos paradigmas, entre ellos,
    que la creación de conocimiento era casi exclusividad de
    las universidades. En la actualidad, por ejemplo, las empresas
    -buscando resolver sus problemas- están dejando de ser
    "adaptadoras" para tener un rol activo en las etapas de
    creación y aplicación de conocimiento y
    tecnología, que les ayude a resolver esos
    desafíos.

    "En la era de las telecomunicaciones, la capacidad de la
    universidad para seguir siendo competitiva como
    organización va a depender básicamente de la
    habilidad que tenga en desarrollar su capital
    intelectual . Sólo una universidad que se potencie
    adecuadamente a través de procedimientos organizativos
    de trabajo y la capacidad de innovación de los mejores
    profesionales y que consiga crear el foro adecuado de
    interrelación con las empresas, instituciones y personas
    de su entorno puede asegurar su futuro y mantener una ventaja
    competitiva sostenible".

    • NECESARIA ADECUACIÓN AL NUEVO
      CONTEXTO.

    Uno de los aspectos que pueden ayudar a la universidad
    a avanzar en este sentido, es la posibilidad de trabajar en la
    búsqueda y concreción de actividades de consultoría y prestación de
    servicios a empresas privadas e instituciones y organismos
    públicos. Como ejemplo ilustrativo, tenemos el caso de
    la Universidad de Buenos Aires
    (U.B.A. universidad estatal), que en su Facultad de Ciencias
    Económicas, creó en 1993, la Secretaría de
    Asistencia Técnica y Pasantías, con el principal
    objetivo que fuera un organismo intermediario entre el
    ámbito académico estatal y el sector productivo.
    En el año 2001, facturó alrededor de US$ 20
    millones. Una de sus varias actividades es un taller de
    diagnóstico gratuito. Durante una jornada, un grupo de
    consultores se reúne con los directivos de la empresa
    identificada , para evaluar necesidades y aspectos a mejorar de
    su gestión. Se entrega un informe con
    conclusiones y recomendaciones, que le resulta muy valioso a
    los efectos de captar clientes. Además de mostrar y
    promocionar sus capacidades, les permite tomar conocimiento
    directo y en terreno de lo que pasa en las empresas.

    Ese conocimiento a su vez, luego se puede capitaliza
    hacia el interior de la universidad en programas de
    capacitación, mejora de planes de estudio y
    actualización de contenidos prácticos de las
    diferentes asignaturas.

    Dicho proceso de acercamiento al medio ya sea a
    través de organismos públicos y por el sector
    privado y empresarial, también le puede permitir a la
    institución universitaria, comenzar un proceso de
    renovación y actualización de la imagen que de
    ella tiene la sociedad y en ese camino encontrar nuevas y
    adecuadas formas y dispositivos de comunicación, que además de
    contribuir a ello, puedan ayudar a revertir algunos prejuicios
    en cuanto a que en el ámbito académico
    (universitario) no se comprende la problemática
    empresarial.

    Ese proceso de apertura mediante el cual se pone a la
    estructura universitaria en contacto con el medio ambiente,
    también puede tomar formas tales como: convenios
    institucionales de asistencia técnica, acuerdos de
    pasantías, convocatoria a actores sociales, reuniones
    con mesas redondas y debates, cátedras para el
    tratamiento de distintos aspectos de la problemática
    nacional.

    Todo ello en el ejercicio de la calidad y
    excelencia que debe buscar en todas sus actividades, cumpliendo
    además con la responsabilidad
    social que la caracteriza y en el marco ético de la
    institución universitaria, donde lo que no puede
    aceptarse es renunciar a sus principios y valores bajo el
    pretexto de adaptarse a los cambios ambientales.

    • CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO
      COMPARTIDO.

    Como vimos, la realidad de la organización
    universitaria, en un escenario de pluralismo interno, nos la
    muestra marchando en varios sentidos a la vez. El
    desafío es avanzar con nuevas metodologías que no
    están comprendidas en el esquema del pensamiento
    único o de la "racionalidad" burocrática
    weberiana. La realidad muchas veces nos muestra aplicaciones
    "patológicas"del modelo mecanicista donde sus
    integrantes se alejan del cumplimiento de su misión
    institucional para atender solamente las reglas.

    Se trata, creemos, de pensar en términos de
    negociación, en la búsqueda de
    nuevas bases para los acuerdos que aporten al intento de lograr
    la unidad en la diversidad. Es necesario estructurar la
    organización alrededor de la
    comunicación e información (y no alrededor de
    la jerarquía) atendiendo la responsabilidad de
    informarse e informar a todos. Este criterio, baja
    sensiblemente el tenor de los rumores y ayuda a generar
    confianza mutua. Las organizaciones necesitan de la confianza
    como insumo imprescindible para su consolidación y
    desarrollo.

    El objetivo en este aspecto se relaciona con la
    búsqueda de sinergias, mediante formas y espacios de
    participación que potencien el capital humano
    de la institución, que como ya se ha dicho, cada vez
    más puede ser un factor diferenciador (y competitivo)
    para su proyección hacia el futuro.

     

     

    Gabriel Andrade

    Licenciado en dirección de empresas.

    Master in International Management Univ. of
    St.Thomas.Minnesota.USA

    Doctorando en Economía y Dirección de
    Empresas.Univ. Deusto.San Sebastían

    España.

    Jaime Carrau.

    Lic.En Dirección de Empresas

    Montevideo.

    UNIVERSIDAD CATOLICA DEL URUGUAY

    ADMINISTRACION GENERAL UNIVERSITARIA

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