Modelo de liderazgo (página 4)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

¡reas de las empresas, obligando al resto
de empleados a realizar sus labores bajo ordenes directas de un jefe que tenga la investidura de
autoridad, pero que sucede cuando los jefes no se encuentran frente al personal, lo más probable es
que las ordenes emitidas no sean cumplidas en el momento, sino hasta que el gerente exija los
resultados de la orden girada.
Este modelo, surgido en el entorno de la competitividad facilita la tarea de influir sobre subalternos, no
de forma frontal o autocrático lo que nos conducirá al fracaso más absoluto; sino, de forma directa
mediante la comunicación, el diálogo, la participación en las decisiones que tome la gerencia de
cualquier área funcional de la empresa.
Actualmente se percibe que la colaboración es pobre y se hace poco para que esta situación mejore.
Las causas de este déficit son la falta de una visión clara de cómo funciona una buena colaboración y
las muy limitadas habilidades personales que se tienen para el trabajo en equipo: en definitiva, en el
logro de los objetivos que la empresa actual en el mundo globalizante exige.
En muchos casos el impartir ordenes directas sin buscar el dialogo en todos sus aspectos es parte del
problema, no la solución. Como lo afirma en cierta ocasión el señor Peter Drucker: “Hay que aprender
a manejar situaciones en las que no tenemos la autoridad total, en las que no somos controlados ni
controlamos”. Como hacer posible entonces mejorar dicho problema.
El liderazgo full participativo en la empresa permite ir de arriba hacia abajo pero con respuesta, es
decir que los subalternos deberán participar en la toma de decisiones de la gerencia, este debe estar
involucrado en todas las Gestion que se realiza en los negocios de la empresa, lo cual le permitirá ser
parte de ella. Actualmente el subalterno siente como enemigo al gerente, hace lo que se le ocurre al
gerente para realizar negocios, sin el sentido participativo de los que ejecutan las tareas . El Liderazgo
full participativo es para todas las la áreas de la empresa y en cada labor que realizan no están
convencidos en que son parte de ellas por lo que su efectividad deja un sabor de insatisfacción, sea
cualquiera el resultado. Se han bosquejado varios enfoques
para manejar estas situaciones, sin
embargo el liderazgo has sido parcial `por lo que se pretende es que sea integral mediante el
liderazgo full participativo se ha dejado o ejecutado en forma parcial y no en cada una de las áreas, tal
como se pretende exponer en el diseño del modelo.
b) Definición del Liderazgo Full participativo
El liderazgo full participativo es: “Conjunto de acciones estratégicas y métodos de orden social que
facilitan el trabajo eficaz y eficiente de los grupos mediante el poder jerárquico”.
Puede considerarse como el liderazgo integral mediante la participación de todos los actores de la
empresa, gerentes y subalternos.
c). Importancia del Liderazgo Full Participativo

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El liderazgo full participativo tiene su importancia por cuanto existen buenas relaciones entre los
diferentes niveles de la empresa ya que proporciona una colaboración de alta calidad entre los
mismos subordinados y los gerentes , creando un clima laboral favorable, la colaboración entre
superiores y empleados le facilita a la empresa la obtención de resultados de alta calidad.
El liderazgo full participativo, en otras palabras permite que las organizaciones sean más eficaces
haciendo posible que dos o más personas logren pensar y actuar de forma que el total sea mucho
mayor que la suma de las partes.
d).-Técnicas Del Liderazgo full participativo
Como se mencionó anteriormente, el liderazgo es un conjunto de técnicas y métodos, por lo que a
continuación se menciona una de las técnicas que utiliza:
-Uso de la Técnica Coaching
Una de las técnicas que hace uso el liderazgo full participativo es la conocida como Coaching o
desarrollo por medio del entrenamiento, el cual se define como: “Término extraído y adaptado del
ámbito deportivo para describir la faceta del líder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las
competencias de sus colaboradores, que los guía, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso
que puede formar parte del mentor, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el contexto de
trabajo a través de una estrecha relación cara a cara entre el "entrenador" y el "entrenado"”.
10
Consiste en un sistema de preguntas que se realiza desde la aceptación del otro y el no juzgamiento,
con el objetivo de descubrir que es lo que se quiere hacer y permite tener una asistencia o ayuda para
alcanzarlo. Es una relación que acompaña, sustenta y asiste cuando se trata de resolver problemas.
También puede definirse como aquella competencia que ayuda a las personas a pensar diferente, es
una nueva manera de ver las cosas y que permite accionar efectivamente y con responsabilidad hacia
el logro de los objetivos, lo que permite un crecimiento en la imagen de la persona misma, mejorando
la comunicación y las relaciones de la persona con el resto del grupo.
Los aspectos clave del Coaching son: Establecimiento de los objetivos de aprendizaje según la
política de la organización y de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Para una mayor
motivación de los colaboradores, los objetivos deben ser claros y proporcionarles la posibilidad de
desarrollarse tanto profesional como personalmente.
En otras palabras, el coaching es una nueva disciplina que permite el logro de los objetivos facilitando
un desarrollo personal y profesional de los empleados de las empresas.
-Método de participación
La técnica de liderar full participativo para evitar las consecuencias negativas de decir a otros lo que
tienen que hacer, cuando no se tiene colaboración consta de fases, que permiten la aplicación de
éste:
• Tener un propósito inspirador, verdadero fundamento de todo equipo de alto rendimiento. Para ello
hay que orientar al grupo en la clara definición de los resultados a alcanzar y su sintonía con los
valores e intereses de cada participante. Es muy importante facilitar la mejora de este propósito por
parte de los participantes para poder trabajar realmente con un pensamiento claro y compartido.
•

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•

10
Disponer de un método organizado de plantear lo que se ha pensado lograr para que todos
participen con ideas y tomen compromiso en los objetivos que se determinen . Cuando la forma de
pensar es errática, toda tarea compleja se convierte en abrumadora. Por lo que podemos dividirla
en cuatro partes: A) Reunir objetivamente la información. B) Inferir las causas de la situación. C)
Innovar, evaluar y decidir y D) Pasar de las ideas a los planes operativos, lograremos un
pensamiento sistemático en vez de una confusión.
Integrar el pensar con el hacer. Muchos fracasos nacen de planes basados en asunciones
equivocadas y/o de acciones basadas en planes equivocados. Generalmente, esto ocurre porque
nos empeñamos en segregar el pensar del hacer. Si aplicamos el círculo virtuoso de la acción
excelente: Planificar-Actuar-Revisar, dispondremos de un excelente modelo para aprender de la
experiencia y adoptar un buen hábito de mejora continua.
Compromiso de todo el equipo. Lograr que cada uno se auto marque un reto personal, alimentar
un clima que invite al compromiso, instalar un talante de equipo generador de ideas, coordinado. Si
todo esto se consigue, se logrará la atmósfera precisa para la obtención de soluciones.

www.latinamericanjobs.com/contenido/español/artículos

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Retroalimentación y reciprocidad. Para que el liderazgo lateral no sea efímero y para que se
convierta en una competencia esencial de la Empresa, es imprescindible: Exteriorizar el aprecio a
los otros participantes, ofrecer consenso inteligente, facilitar apoyo y animar a todos a través del
ejemplo.
Generación de compromiso que permita que los participantes sean parte de la operación de los
objetivos que se han fijado
El líder full participativo debe de estar pendiente de los avances y estimular el progreso mediante
estimulo participativo en la toma de las decisiones sobre el cual se realiza la actividad
-Aplicación en las áreas funcionales de las empresas
El Liderazgo Full participativo, tiene un campo de aplicación en situaciones en las que el personal de
una determinada área esta actuando en forma negativa, poca colaboración, con desgano por las
tareas que les toma realizar.
En algunas ocasiones, la mayoría de los gerentes y subordinados, habitualmente se encuentran en
situaciones, en las que tienen la responsabilidad, pero no la voluntad, para que su grupo realice la
tarea encomendada. Quizás se está al frente de un equipo sin interés en el trabajo, cuyos miembros
han caído en la apatía por las actividades que les toca desempeñar..
El liderazgo full participativo pretende ser aplicable en las situaciones problemáticas de muchas
empresas del país, e incluso puede ser aplicado en las actividades cotidianas como son las
educativas, laborales, etc.
-Administración Por Objetivos (APO)
1.-Generalidades de La Administración Por Objetivos
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de
la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950,
cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de
evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el enfoque global de la empresa
trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre
los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería
“cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división
la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la
posición de autoridad de cada jefe operativo.
2.-Definición de la administración por objetivos
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-
medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la
preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los
resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la
preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para
alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio
para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución
copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo

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administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más
preocupadas por trabajar que por producir resultados.
La Administración Por Objetivos (APO): “es un sistema administrativo integral, en el que se combinan
en forma sistemática, muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente
11
Existe otra definición de La Administración Por Objetivos (APO) la cual reza así: “es un proceso en el
cual los dirigentes y subordinados de una organización identifican conjuntamente sus metas comunes,
definen las principales áreas de responsabilidad de las personas y utilizan los resultados como una
forma de evaluar la contribución, haciendo énfasis en el establecimiento participativo de metas, el
autocontrol y la auto evaluación basados en la acción, la conducta y la motivación humana.”
12
Es de
inicio una filosofía positiva sobre el hombre y su posición ante el trabajo.
La Administración Por Objetivos se basa en una actitud optimista ante la naturaleza humana,
semejantes a las teorías Y y Z y procura aprovechar esta actitud y crear una atmósfera que permita la
participación donde el trabajador dé lo mejor de sí.
El cómo lograr y cómo hacer que todos los esfuerzos de la organización vayan encaminados hacia el
objetivo es algo que dependerá en gran medida de la forma en que cada individuo logre insertarse con
su esfuerzo en los objetivos de la organización.
A la Administración Por Objetivos y al autocontrol se les puede denominar legítimamente una filosofía
de la administración. Esta se basa en un concepto del trabajo de la administración. Se fundamenta en
un análisis de las necesidades específicas del grupo de administración y los obstáculos a los que se
enfrenta. Se basa en un concepto de la acción, la conducta y la motivación humanas. Por último se
aplica a cualquier gerente, independientemente de su nivel y función y a cualquier organización,
grande o pequeña.
Para esto se hace necesario tener bien definidos los objetivos organizacionales e individuales;
determinar las áreas de resultados claves(A.R.C) y establecer los métodos para medir los resultados
del cumplimiento de estos objetivos.
En este sentido Peter Drucker (1985), experto en Dirección expresó: "La Dirección por Objetivos
funciona si usted conoce los objetivos. El noventa por ciento de las veces usted no los conoce."

3.-Importancia De La APO
Posee gran importancia la APO y específicamente la fijación de los objetivos ya que de esta manera
las personas saben lo que se espera de ellas y cómo lo están haciendo, cada una es responsable de
los resultados y se siente comprometida a lograrlo. La importancia está en el resultado y no en la
actividad que realiza, existe mayor libertad sobre los medios a emplear para lograr el objetivo
propuesto, hay comprobación periódica de los resultados, ellos conocen mejor que nadie qué cosas
son capaces de conseguir.
La APO procura aprovechar la disposición del hombre para trabajar y quedar bien con sus semejantes
y crear una atmósfera que permita que los empleados den lo mejor de sí y puedan alcanzar mejoras
personales. Otras características de este enfoque es el interés no solo por los objetivos de la
organización, sino también por los objetivos de desarrollo personal y concibe el aprendizaje como un
proceso continúo que no se detiene.
4.-Características De La APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de
la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos
anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la
11
12
(2) Ibid. P. 143
www.monografias.com/ Administración Por Objetivos SISK L., Henry y Mario Sverdlik

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empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de
una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el
desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de
los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del
negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de
él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la APO, los gerentes principales y
subordinados de una organización definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas
principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada
uno, utilizando esas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la
contribución de cada uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el
administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para
cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final,
el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes características principales:
1.establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2.establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
3.interrelación de los objetivos departamentales;
4.elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control;
5.continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
6.participación activa de la dirección;
7.apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Es fundamental en este método, para que tenga éxito, el apoyo decidido de la alta dirección, pues de
lo contrario fracasa, acaba desapareciendo, por lo que permite valorar objetivamente la actuación de la
Dirección a través del grado de consecución de los objetivos propuestos.
Aunque en esta técnica es indispensable un trabajo de explicación, convencimiento y motivación, no
cabe duda que bien utilizada contribuye a elevar la calidad de la evaluación de los resultados
constituyendo una alternativa con muchas posibilidades.
De esta forma es posible pasar de una etapa en que se evalúa por adjetivos (bueno, cumplidor,
esforzado), a una en que se evalúa por objetivos (cumple o no cumple los objetivos).
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos
individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de los insumos
individuales. Estas definiciones ayudan a precisar porque tantas organizaciones han reestructurado
recientemente su proceso de trabajo al rededor de los equipos.
La administración está buscando esa sinergia positiva que permita que sus organizaciones
incrementen el desempeño. El uso extenso de los equipos crea el potencial para que una organización
genere una mayor producción, sin que exista un incremento en los insumos. No hay inherentemente
mágico en la creación de los equipos que asegure la realización de esta sinergia positiva. El simple
hecho de llamar equipo a un grupo no mejora de manera automática su desempeño. Los equipos
exitosos o de alto desempeño tienen ciertas características comunes. Si la administración espera
obtener una mejora en el desempeño organizacional mediante los equipos necesita cerciorarse de que
sus equipos tengan esas características.
.- Enfoque de la Gerencia por objetivos
La Gerencia por objetivos es un enfoque más sistemático en el planteamiento y control. consiste en
poner como medida básica de desempeño la obtención de unos resultados finales correspondientes a
unos objetivos definidos con anterioridad.
Hay dos aspectos en la Gerencia por objetivos:
El “Aspecto mecánico” que consiste en fijar unos objetivos a largo y a corto plazo:
•
Los objetivos son resultado finales y no tareas o actividades, es decir, no son medios sino fines.

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•
•
•
Los objetivos deben cubrir cada una de las responsabilidades importantes de cada ejecutivo.
Debe haber relación lógica entre objetivos a largo y corto plazo.
Además, los objetivos individuales deben ser relacionados en sus funciones y en los distintos
niveles de la organización.
El “Aspecto Dinámico” se refleja en:
•
•

•
•
Énfasis en obtener el compromiso de los subordinados para el logro de los objetivos.
Énfasis en lograr de los subordinados un auto-desarrollo gerencial. (Los desvíos deben conducir a
una solución de los problemas)
Énfasis en automotivación, autodisciplina y autosupervisión.
Aún cuando paradójico, la dinámica del enfoque resulta en mejor control con mayor libertad de
acción para los gerentes.
Objetivos- son los resultados a lograrse año por año, para que la empresa vaya a tener éxito.
Metas- son objetivos a lograrse en un período de tiempo determinado, usualmente de un año pero
también de un mes, una semana o aún un día, al trabajar en los niveles de autoridad.
Planes- son los pasos, actividades, proyectos y programas por emprenderse o los medios para lograr
las metas.
La Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra dos necesidades fundamentales:
•
•
Una, de la empresa, en cuanto a sus metas de crecimiento y rentabilidad o productividad;
Otra, del personal que busca la oportunidad de contribuir y desarrollarse.
La gerencia por Objetivos no es nada nueva. Los mejores gerentes y supervisores siempre la han
practicado.
Lo nuevo es el reconocimiento de que la Gerencia por Objetivos integra por primera vez todas las
técnicas gerenciales en un solo conjunto. Por ejemplo:
•
•
•
•
•
•
•
•
Planeación a largo plazo
Estudio del trabajo
Contabilidad y control gerencial
Planeación y control de producción
Comunicación y motivación
Control presupuestario
Value análisis e ingeniería de costos
Mantenimiento de planta
Y mediante el Desarrollo Gerencial, involucra íntimamente el recurso más importante de cualquier
empresa:
–EQUIPOS DE TRABAJO
1. Generalidades De Los Equipos
No son la misma cosa grupos que equipos. En primer lugar, el grupo se define como: “dos o más
personas interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos específicos y
un grupo de trabajo es aquel que interactúa principal para compartir información y tomar decisiones, a
fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de responsabilidad”.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo
que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la
contribución individual de cada miembro.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.
Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel desempeño mayor que la suma total de los
insumos individuales.
El uso extenso de los equipos crea un potencial para que una organización genere una mayor
producción, sin que exista un incremento en los insumos.
2.- Clasificación de equipos de trabajo
Los equipos se pueden clasificar en base a sus objetivos. Las 3 formas más comunes de equipo que
se encuentran dentro de una organización son: Los equipos solucionadores de problema, los equipos
auto administrados y los equipos transfuncionales.
3.–Los equipos solucionadores de problema

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Si se mira hacia atrás unos 15 años, se vera que los equipos apenas comenzaban a ganar popularidad
y que la forma que tomaba la mayor parte de tales equipos era parecida.
Los equipos solucionadores de problemas son: “aquellos que están compuestos por entre 5 y 2
empleados del mismo departamento pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana
13
Los equipos solucionadores de problema, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre
la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da
a estos equipos la autoridad para que implementen de manera unilateral alguna de las acciones que
sugieren.
Una de las aplicaciones más practicadas de los equipos solucionadores de problema durante la
década de 1980 fue la de los círculos de calidad.
4.-Los equipos de trabajo auto administrados
Los equipos solucionadores de problema iban por el camino correcto, pero no llegaron lo
suficientemente lejos para conseguir que los empleados se involucraran en las decisiones y procesos
relacionados con el trabajo. Esto no llevo a la experimentación con equipos verdaderamente
autónomos que no solo podrían solucionar sus problemas sino además implantar soluciones y asumir
toda la responsabilidad de los resultados.
Los equipos de trabajo auto administrados son aquellos: “que están compuestos por 10 a 15 personas,
que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. Este incluye el control colectivo
sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las acciones, las organizaciones de las causas y la
selección colectiva de procedimientos de instrucción. Los equipos de trabajo totalmente auto
administrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos
14
5.-Los equipos transfuncionales
Los equipos transfuncionales son: “aquellos que están compuestos de empleados de
aproximadamente el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para
15
Muchas organizaciones han utilizado durante años grupos que traspasan los limites horizontales y han
tenido gran éxito. Y una fuerza de trabajo realmente no es más que un equipo transfuncional temporal.
De manera similar, los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales, son
otro ejemplo de equipos transfuncionales.
Pero la popularidad de los equipos de trabajo transdisciplinarios explotó a fines de los años ochenta.
Los principales fabricantes de automóviles han acudido a estas formas de equipo a fin de coordinar
proyectos complejos.
En resumen los equipos transfuncionales son una forma eficaz que permite a las personas de
diferentes áreas de una organización, (o incluso entre organización) intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego, no es un
día de campo administrar los equipos transfuncionales. Sus primeras etapas frecuentemente
consumen mucho tiempo, mientras sus miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la
complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente
con personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas.
En las organizaciones modernas existen menos jerarquías pero aumentan los Equipos de Trabajo y los
modelos participativos para impulsar el poder. Los Gerentes deben hacer que la gente coopere entre sí
y que coordinen esfuerzos hacia el logro de resultados. Los Líderes tienen que saber formar y conducir
Equipos de Alta Eficiencia, desarrollar sus habilidades y mantener una motivación permanente.
La creación de un Equipo y de su espíritu da como resultado una situación en la que el todo es más
grande que la suma de sus partes.
Los equipos de trabajo constituyen las unidades básicas de las organizaciones, y en el contexto actual,
de constantes cambios y transformaciones, adquieren sin lugar a dudas un valor estratégico
fundamental de cara a la necesaria reestructuración que deben acometer las organizaciones.
La gran cantidad de intervenciones que en la actualidad se están llevando a cabo a partir de la
implantación de equipos de trabajo, de una parte, y las numerosas investigaciones que se están
13
14
15
(9) Ibid. P. 349
(9) Ibíd. P. 349
(9) Ibíd. P. 350

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realizando sobre esta temática atestiguan la inquietud por parte de profesionales e investigadores
sobre este tema y subrayan su relevancia.
El objetivo es contribuir al desarrollo con la aportación que diferentes equipos muy consolidados de
profesionales e investigadores vienen realizando en nuestro contexto cultural sobre distintos aspectos
del trabajo en equipo, aspectos éstos que están en perfecta sintonía con las líneas más punteras de
investigación en la actualidad y que gozan de un gran reconocimiento a nivel internacional.
Debe tenerse por objeto el análisis de la anticipación del cambio como estrategia para afrontar la
flexibilidad en la composición de los equipos de trabajo; el análisis del contexto cultural y de los
objetivos grupales en los procesos de negociación; la evaluación de investigaciones y el desarrollo de
un modelo de resultados.psicosociales de los programas de círculos de calidad; la evaluación del
rendimiento en la administración pública como un sistema integrado de valoración de equipos de
trabajo; y la propuesta de un modelo de funcionamiento de equipo de trabajo basado en las variables
distancia de poder, cultura individualista / colectivista, e identificación con los objetivos del grupo.
6.-Tipos de equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan,
el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras
características. Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.
-Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su
actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar
problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
-Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus
miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el
que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan
problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos.
-Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes
y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se
centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un
cambio total mediante una acción de reingeniería.
-Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o
de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participación más amplio ya que, en la
práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.
Finalmente, los equipos de trabajo o de alto desempeño necesitan liderazgo y estructura para
proporcionar foco y dirección. Definir y ponerse de acuerdo en un enfoque común, por ejemplo, da la
seguridad de que el equipo esta unificado en los medios para alcanzar sus metas.
Ahora bien, surge el cuestionamiento ¿Qué es un líder?

.- EL CLIMA DE LA ORGANIZACIÓN
En el cual se debe de considerar el ambiente en que se desarrolla por lo que la organización presenta
diferentes Aspectos que el líder debe buscar para llegar a obtener un clima favorable y se ewfectivo
con su estilo de liderazgo.
Importancia del clima organizacional
La importancia del Clima Organizacional proviene de su función como vínculo entre los aspectos
objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores, principalmente en el hecho de
que nos presenta en forma global las actitudes, las creencias, los valores de los miembros de una
organización que debido a su naturaleza se convierten en elementos del mismo clima, todo esto hace
que se vuelva importante para un administrador, saber analizar y diagnosticar el clima prevaleciente en
una empresa, en tres puntos fundamentales:
•

•

•
Evaluar de donde provienen las fuentes de conflicto, o de insatisfacción que conlleven al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
Buscar cambios indicativos para el administrador sobre los elementos donde debe dirigir sus
intervenciones.
Continuar con el desarrollo de la organización y prever los problemas que puedan surgir.
Esto se puede lograr en la medida en que se visualice más allá de la maximización de las ganancias;
debido a que todas las organizaciones, sean éstas, grandes o pequeñas presentan características
propias las cuales se clasifican en organizaciones sanas o enfermizas.

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La Administración de Personal es la indicada para tratar de resolver esta situación, de tal forma que los
empleados se sientan satisfechos de pertenecer a la organización, identificados con ella y al mismo
tiempo, tomados en cuenta.
No todo el mundo está convencido de que el Clima Organizacional y la moral de los empleados son
asuntos de suma importancia. Desafortunadamente algunos lo ven como algo intangible y subjetivo
que no tiene relación con el trabajo, los consideran conceptos de relaciones humanas asociados con la
estructura organizacional y que carecen de importancia para las operaciones efectivas dentro de la
organización.
Algunos Administradores están interesados en el bienestar general de sus empleados por razones
humanísticas y consideran que los seres humanos merecen ser tratados con respeto, dignidad y
amabilidad, ya sea en el trabajo o fuera de él. Es así como los estilos de liderazgo constituyen un
aspecto importante del ambiente total de la organización; el personal y el trabajo es básicamente un
grupo y no una línea; por lo que se considera que las prácticas de personal la llevan a cabo
supervisores de primera línea y que el análisis de liderazgo implica relaciones empresa-empleado en
todos los niveles de la organización.
Teniendo en cuenta que la relación obrero-patronal representa polos opuestos de intereses y que
hacen imposible su desarrollo y productividad la efectiva comunicación es muy difícil conseguir, esto
se vuelve más problemático cuando dentro de una organización existen relaciones jerárquicas rígidas y
cuando los sentimientos intergrupales son algunas veces más negativos que positivos.
Es por eso que la gerencia debe valerse de buenas relaciones humanas para evitar el surgimiento de
problemas entre el personal y además debe tratar de ponerlas en práctica motivando un sentimiento de
confianza y lealtad a las personas que le sirven.
Por lo tanto, la organización vista como un conjunto de instalaciones, máquinas, equipo,
procedimientos, métodos, no es más que una maqueta inerte; y el ser humano visto como un agente
activo, infunde vida, dinamizando las operaciones empresariales; proyectándola hacia el progreso o el
fracaso en sus constantes relaciones con sus semejantes, poniendo de manifiesto su propia
idiosincrasia, sus sentimientos y relaciones respecto a la organización en que se encuentra trabajando.
Siendo entonces de primordial importancia el lugar y los medios en que esta trabaja. La gerencia debe
necesariamente conocer las inquietudes y ambiciones de cada miembro que le sirve, para dinamizar y
propiciar una relación que contribuya a resolver los diferentes problemas concernientes al individuo, los
cuales se suscitan con frecuencia, ya que las buenas relaciones son las encargadas de mantener el
equilibrio en la actuación de jefes y subordinados, ayudando a la obtención de un buen clima
organizacional.
2.-Ambiente organizacional
El Clima Organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan sus actividades los empleados
en una empresa. Es algo intangible; no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real, es un concepto
dinámico de sistemas, que refleja el estilo de vida completo de una organización, el cual se ve afectado
por todo lo que sucede dentro de ella.
Las organizaciones son siempre únicas y cada una de ellas tiene su propia cultura, sus tradiciones y
métodos de acción que en su totalidad constituyen su clima. Algunas son muy humanas, otras duras y
frías, pero de ello depende la atracción y conservación de las personas que se adaptan a su clima.
El clima influye en la motivación, en el desempeño y la satisfacción en el empleo. Esto lo hace cuando
algunas expectativas con respecto a qué consecuencias se generarán a través de diferentes acciones
de los empleados; estos esperan ciertas recompensas y satisfacciones basándose en la percepción
que tienen del clima en la organización. Un ambiente estable es una inversión a largo plazo de la cual
los directivos de las organizaciones deberían percatarse de que el medio, forma parte del activo de la
empresa.
Existen varios elementos típicos que contribuyen a crear un clima favorable en el empleado, los cuales
lo hacen sentir así; cuando hace algo útil que le proporciona un sentido de valor personal, muchos
buscan también la responsabilidad y la oportunidad de tener éxito. Entre esos elementos se pueden
mencionar los siguientes:
•
•
•
•
•
La calidad del liderazgo
El grado de confianza
La comunicación ascendente y descendente
La responsabilidad
Recompensas justas

72
•
•
Oportunidades
El compromiso del empleado.
3.- Factores que conforman el clima organizacional
El Clima Organizacional, esta conformado por escalas o factores que interactúan e influyen en
variables claves tales como, satisfacción, producción y la eficacia.
Estos factores del clima, sugieren mucho sobre la manera de cómo se desarrolla el proceso de
dirección en la institución. Las grandes organizaciones se componen de muchos climas y muchos
factores diferentes. Cualquier gerente puede tener un estilo de supervisión que sea muy distintivo
cuando se compara con el clima total.
Waters clasifica los factores del clima organizacional de la siguiente manera:
Estructura Organizacional diferente
Este factor comprende elementos tales como formalización de la estructura, adecuación del
planeamiento, consiste en las opiniones del empleado con relación a los reglamentos y
procedimientos, el grado de formalización de políticas de prácticas normales y las responsabilidades
de cada posición, así como el grado de adecuación de los planes para lograr los objetivos.
Autonomía del Trabajo
Caen en la categoría de este factor, la responsabilidad y la obstaculización y, consiste en que cada
trabajador debe estar concientizado del trabajo que tiene que realizar, sin tener que estar consultando
todas sus decisiones, se refiere además al sentimiento que tienen los miembros agobiados con
trabajos de rutina y otros requisitos considerados inútiles.
c) Supervisión rigurosa impersonal
Los elementos que conforman este factor son, el énfasis en producción y alejamiento. Se refiere al
comportamiento del administrador con supervisión estrecha. La administración no busca comunicación
con sus subalternos y se describe un alejamiento sentimental emocional entre el administrador y sus
subalternos.
d) Ambiente abierto, estimulante
Este factor comprende elementos como: conflicto y riesgo, y consiste en exteriorizar los problemas
existentes entre los trabajadores y administradores no escondiéndose ni disimulándolos, así como el
sentido de riesgo e incitación en el oficio, y en la organización, correr riesgos calculados,
preferiblemente no arriesgarse en nada o arriesgarse para alcanzar objetivos.
e) Orientación centrada en el empleado
Este factor esta conformado por elementos tales como: cordialidad, consideración, tolerancia del error,
recompensa y comprende el sentimiento de que lo quieren a uno, relaciones de grupo sociales
amistosas e informales demostrando con hechos al trabajador sus derechos humanos y considerando
sus errores en vez de forma amenazante a manera de apoyo y de aprendizaje, haciendo énfasis en
recompensas y premios más bien que en sanciones.

4.- Enfoques del clima organizacional
Las descripciones del Clima Organizacional aún existiendo acuerdo general acerca de su importancia,
hay menos consenso en relación a lo que el término significa. Las descripciones varían desde factores
organizacionales puramente objetivos como: estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos
tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. El enfoque más reciente de la descripción del Clima
Organizacional consiste en reconocer su naturaleza, tanto estructural como subjetiva.
a) Enfoque Estructural
Describe el clima organizacional como “Aquel conjunto de características permanentes que describen
una organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas que la
16
El clima organizacional dentro de la organización puede descomponerse en términos de estructura
17
16
Forehand y Gilmer. Un enfoque de Análisis Neoclásico de la Estructura Organizativa (Clima Organizacional).
P. 181
17
Dressler Gary: Organización y Administración (Enfoque Situacional) USA. Ed. Prentice may Internacional,
1978. P. 18

73
La estructura define propiedades físicas de una organización que existe sin considerar componentes
humanos del sistema, la estructura es un fenómeno objetivo que influye mucho en el clima; comprende
elementos como: la dimensión de la organización, los productos o servicios, estructura y el número de
niveles jerárquicos.
Las empresas difieren a nivel de su disposición jerárquica, de su actividad productiva de su entorno, de
sus beneficios sociales y de las posibilidades de recompensas que ofrecen a sus empleados,
llegándose a hablar de aspectos formales o estructurales de la organización correspondientes al
subsistema tecno-administrativo constituido por: Metas, Objetivos, Economía, Finanzas, Estructuras
formales de la organización, procesos administrativos (planeación, organización, dirección y control),
cargos, tareas, informaciones, políticas, normas y directrices, las cuales se constituyen en la parte
visible del “ICEBERG” ORGANIZACIONAL o témpano organizacional, pero los individuos perciben de
manera distinta el clima según su posición en la escala jerárquica, así mientras más arriba es el punto
que ocupa un empleado en la escala jerárquica, percibirá su organización como menos autocrática y
más apta para renovarse.
El tamaño de las empresas a veces crea problemas más de los necesarios, ya que una organización
grande se cree poderosa y eso hace que no tome en cuenta los problemas a los cuales se tienen que
enfrentar.
Las empresas centralizadas y fuertemente jerarquizadas tienen una tendencia a producir climas
cerrados, autoritarios, rígidos y enfermizos para la creatividad de sus empleados. Mientras las
empresas que son creadoras tienen climas abiertos, participativos y cálidos; un clima participativo se
caracteriza por una integración de procesos de control y de decisión que está dispersa en todos los
niveles jerárquicos de la organización.
El clima estructura el aprendizaje social de una organización y si esto se da constantemente se podrá
explicar la persistencia de un tipo de liderazgo particular y la resistencia al cambio que se puede ver en
los líderes.
b) Enfoque Subjetivo
Este enfoque concibe al clima organizacional en términos de la opinión que el empleado se forma de
la organización como, los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las aptitudes, creencias, valores y
motivaciones, así como la percepción que el empleado tiene de sus necesidades sociales que está
satisfaciendo y que esta gozando del sentimiento de la labor cumplida, así como la consideración, es
decir, hasta que punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o
emocionalmente distante; por lo que se habla de aspectos informales de la organización, los cuales
integran el subsistema psico-social que constituyen la parte invisible del témpano o “ICEBERG”
ORGANIZACIONAL.
5.- Variables posicionales que inciden en el clima organizacional
Estudios recientes sobre el Clima Organizacional manifiestan la idea de estudiarlo de una forma más
específica, y para ello se consideran tres tipos de variables que determinan las características propias
de un organización. Primero, los que ven el clima organizacional como una variable independiente, en
otras palabras, como un factor que influye en casas tales como la satisfacción del empleado. En
segundo lugar, el clima organizacional se ha tratado como una variable interpuesta, por ejemplo entre
el estilo de liderazgo y el desempeño o satisfacción del empleado. En tercer lugar, como una variable
dependiente la que analiza la manera en que al variar factores como estilo de liderazgo, se influye en
el clima. Las variables en cuestión se detallan así:
a) El Clima como Variable Independiente
Es aquella que determina el sentido en que una organización evoluciona, así como los resultados que
se obtienen. Incluyendo variables expuestas a sufrir modificación de parte de la organización y de los
encargados de ésta.
Esta variable comprende la estructura organizativa y su administración, reglas, decisiones, actitudes y
se distinguen porque pueden también agregar nuevos componentes y también son de causa y efecto,
si estos se modifican hacen que se modifiquen las otras, si estas permanecen sin cambios no sufren
generalmente la influencia de las otras variables.
Bajo esta variable el clima es visto como un factor que influye en cosas como la satisfacción del
empleado. Los resultados de las investigaciones reflejan que el Clima Organizacional es una

74

determinante significativa de satisfacción individual en el oficio; y que esta satisfacción crece al
aumentar su percepción de las oportunidades de promoción, progreso y el desarrollo personal
influyendo de tal manera en el desempeño; dando como resultado mayor productividad y más alto
rendimiento.
b) El Clima como variable Interpuesta
Según esta variable se ha encontrado que el Clima Organizacional actúa como un intermediario para
enlazar factores organizacionales como la estructura con la satisfacción o rendimiento del trabajador.
Dar a los empleados más autonomía y vincular las revisiones de desempeño directamente con los
programas de compensación, influyen en la satisfacción de los trabajadores y de este modo se cumple
una función de enlace entre la organización misma y las actividades y comportamiento del personal.
LIKERT en muchos estudios ha considerado el clima organizacional como una variable interpuesta
entre algún tipo de programa de capacitación o adiestramiento gerencial y el desempeño o satisfacción
gerencial.
Según las consideraciones de Likert, la estructura organizativa más funcional debe ser flexible con un
clima flojamente estructurado, con fuertes normas de responsabilidad, iniciativa personal. Ofreciendo
recompensas pero también críticas al desempeño pobre, obteniendo así una cantidad moderada de
conflictos, una productividad global más elevada, y la satisfacción con el empleo alta.
Alcanzando así un factor organizacional formal (liderazgo) con el espíritu de trabajo y la producción de
los empleados.
Observando que cada estilo de liderazgo genera diferente clima organizacional.
c) Clima como Variable Dependiente
Es la variable que resulta del efecto de las dos precedentes. Estas variables reflejan los resultados
obtenidos por la organización como: productividad, gastos de la empresa, ganancias y pérdida. Estas
variables constituyen la eficacia organizacional de una empresa.
Se ha encontrado que la estructura organizacional formal, incluyendo la división del trabajo, los
patrones de comunicación y las políticas y procedimientos tienen efecto sobre la forma que el
empleado percibe su clima.
Los programas de adiestramiento pueden tener importancia sobre el clima organizacional, ya que
reducen la discrepancia entre el clima preferido y el que percibe el empleado como clima de
organización.
El clima organizacional visto como variable dependiente ha encontrado muchos factores que tienen
efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organización.
Entre estos factores se encuentran:
•
•
•
•
•
•
•
•
Tecnología
La estructura
El liderazgo
Supuestos y prácticas administrativas
La división del trabajo
Los patrones de comunicación
Las políticas y procedimientos
Las personalidad y las necesidades de los trabajadores
Estos factores entre otros influyen y hacen variar la forma de percepción del clima organizacional por
parte de los dirigentes y dirigidos.

6.- Las variables y subvariables que integran el clima organizacional
Dentro de esta clasificación se encuentran las siguientes:
a) Variables en relación con la organización
-)Estructura
Las opiniones de los empleados acerca de las limitaciones que hay en el grupo, cuántas reglas y
procedimientos hay. Se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e
informal.
-) Responsabilidad
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tiene que consultar todas sus decisiones; cuando hay
que hacer un trabajo, cual cuál es su trabajo.
-)Recompensa

75
El sentimiento de que se le recompensa por hacer bien su trabajo; se hace énfasis en recompensas
positivas más bien que en sanciones; la equidad percibida de las políticas de paga y promoción, son
relativas al trabajo desempeñado.
.)Riesgos
El sentido de riesgo, e incitación en el oficio y en la organización; se insiste en corregir riesgos
calculados o es preferible no arriesgarse en nada?.
-)Calor
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis
en que lo quieren a uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
-)Apoyo
La ayuda que se recibe de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo,
desde arriba y desde abajo.
-)Niveles de desempeño
La percepción existente acerca de las exigencias de mejorar los rendimientos en el trabajo y la
percepción de la importancia de fomentar el mayor rendimiento del personal.
-)Conflicto
Los administradores y otros trabajadores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los
problemas salga a la luz y no permanezcan escondidos o se disimule.
-)Identidad
El sentimiento de que se pertenece a la institución y que es miembro valioso de un equipo de trabajo.
b)Subvariables en relación con el individuo
Las subvariables que se han considerado tomando como base las variables mencionadas son las que
se detallan a continuación: edad, sexo, estado civil, antigüedad, nivel académico.
7.- Metodología para realizar la evaluación del clima organizacional
a) Autorización de la administración superior con el propósito de obtener concientización y
compromiso hacia los cambios que genere el clima organizacional existente.
b) Clasificar al personal por cargos, para conocer el universo a considerar.
c) Visitas personalmente a los jefes de cada unidad, a efecto de entregar los cuestionarios a
pasar para que se distribuyan al personal correspondiente, así como para desarrollar una reunión con
el personal y evitar falsas especulaciones que generen resistencia al cambio.
d) administración y recolección de los cuestionarios distribuidos debidamente complementados.
e) Evaluación del clima.
f) Elaboración del diagnóstico.
g) Elaboración de gráficos del clima.
h) Recomendaciones.
8.-Medición del clima organizacional
Cada autor considera diferentes variables que deben ser evaluadas para obtener una adecuada
medición del clima, tal como se puede observar en el Cuadro Nº 1.
Cuadro Nº 1. Variables del Clima Organizacional consideradas por diversos autores.

76
Fuente: Gary Dessler. Organización y Administración Enfoque Situacional. México D.F. Prentice may,
Hispanoamérica, S.A. 1986. P. 182
Una manera de medir el clima organizacional en una empresa es establecer la forma en que
interactúan los componentes que lo integran, tal como se presenta en el Cuadro Nº 2
Dentro de este cuadro se puede observar los diferentes componentes y resultado que se obtienen del
clima organizacional que se da en la empresa

Cuadro Nº 2. Componente y resultado del Clima Organizacional

77
Fuente: Luc Brunet, El clima de trabajo de las organizaciones. Ed. Trillas, S.A. de C.V.
COMPONENTES

COMPORTAMIENTOS
* Aspecto Individual
– Actitudes
– Percepciones
– Personalidad
РEstr̩s
– Valores
– Aprendizaje

* Grupo e Intergrupo
– Estructura
– Procesos
– Cohesión
– Normas y Papeles
RESULTADOS

RENDIMIENTO
* Individual
– Alcance de los objetivos
– Satisfacción en el trabajo
– Satisfacción en la carrera
– Calidad de Trabajo

* Grupo
– Alcance de los objetivos
– Moral
– Resultados
– Cohesión
* Organización
– Producción
– Eficacia
– Satisfacción
– Adaptación
– Desarrollo
– Supervivencia
– Tasa de Rotación
– Ausentismo
* Motivación
– Motivos
– Necesidades
– Esfuerzos

* Liderazgo
– Poder
– Polítifca
– Ifnluencia

ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN

–
Macrodimensiones
–
Microdimensions

PROCESOS ORGANIZACIONALES
–
Evaluación del Rendimiento
–
Sistemas de Remuneración
–
Comunicación
–
Toma de Decisiones
CLIMA
ORGANIZACIONAL

78

Los componentes y resultados del clima organizacional esquematizados anteriormente, podrían
interpretarse y resumirse de la siguiente manera:
El individuo lleva consigo a la organización ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué
merece, qué es capaz de realizar; por lo tanto, tiene actitudes, percepciones, valores, conocimientos
adquiridos a través de un proceso de aprendizaje y además tiene características de personalidad, que
lo hacen tener expectativas en relación a la satisfacción de sus necesidades.
Movido por sus expectativas de satisfacer sus necesidades, actúa e interactúa en los grupos de la
organización. De acuerdo a la estructura de esos grupos, a los procesos de interrelación humana
gestados en ellos a las fuerzas de las normas que los unen; puede el individuo experimentar o dejar de
experimentar motivaciones a través de un proceso engendrado por sus relaciones dentro de estos
grupos.
Por otro lado, los estilos de liderazgo ya sea con poder personal o poder del puesto, con sus líneas de
política, constituyen una influencia importante en el ambiente total de la organización, en el
comportamiento individual y el comportamiento de los grupos, consolidando las expectativas de
satisfacción.
De acuerdo a expectativas individuales, a su interacción en los grupos y la calidad del liderazgo, el
individuo tiene comportamientos y desempeños hacia metas, tareas, políticas, estructura (micro-
dimensión), elementos que utiliza la empresa para rebasar o extender sus fronteras hacia el medio
ambiente, lo que permitirá que pueda adaptarse e innovarse apropiadamente (macro-dimensiones).
Los procesos organizacionales tales como los incentivos, evaluación del rendimiento, castigos,
información, comunicación y el proceso de toma de decisiones ejercidos por personas y/o grupos que
controlan los medios de satisfacer necesidades, influyen positiva o negativamente en el resultado del
comportamiento del individuo frente al contenido de su cargo.
Los comportamientos, la estructura y los procesos de organización, se dan dentro de una matriz
cultural, constituida por el clima organizacional. El cuál influye en la forma como se desempeña la
organización.
La eficacia de una organización se mide por una relación entre resultados alcanzados frente a los
objetivos y metas establecidas para el aprovechamiento de los recursos de la empresa; esta eficacia
no es más que la extensión en que se maximizan todas las formas de rendimiento de la organización.
9 .-Composición de la organización
a) La Departamentalización
Las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringirían el
tamaño de las empresas, si no fuera por la técnica de la departamentalización. La técnica de
departamentalización consiste en: “El agrupamiento de actividades y personas en departamentos
permitiendo ampliar las organizaciones (al menos en teoría) hasta un grado indefinido. Sin embargo,
los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos utilizados para agrupar las
actividades”.
18
Para empezar se debe de insistir en que no existe una forma perfecta de departamentalización
aplicable a todas las organizaciones o a todas las situaciones. El patrón utilizado dependerá de las
situaciones en particular y de lo que los administradores crean que producirá los mejores resultados
ante la situación que enfrenta.
b) Tipos De Departamentalizaciones
Existen diversas técnicas para poder diseñar las divisiones de los departamentos, a continuación se
detallan algunas.
.-Departamentalización por números simples
En un tiempo, la departamentalización por números simples fue un método importante en la
organización de las tribus, clanes y ejércitos. Aunque está cayendo rápidamente en desuso. Puede
tener quizás ciertas aplicaciones en la sociedad moderna.
El método de departamentalización mediante el número simple consiste en reunir a las personas que
van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial
18
Harold Kont´z, Administración. Una Perspectiva Global, P. 248

79

no es lo que hacen estas personas, donde trabajan o conque trabajan; el éxito depende solo del
número de personas que participan en el.
Aunque un examen rápido pueda impresionar a un investigador con el número de personas agrupadas
en departamentos sobre la base de los recursos humanos la utilidad de este dispositivo organizacional
ha disminuido con cada siglo que pasa.
Por una parte, la tecnología ha avanzado y exige habilidades más especializadas y diferentes.
Una segunda razón para la declinación de la departamentalización solo por números es que con
frecuencia los grupos integrados por personas especializado son más eficientes que aquellos basados
simplemente en números.
Una tercera y antigua razón para la declinación de la departamentalización por números es que solo es
útil al nivel más bajo de la estructura de la organización. Tan pronto como algún otro factor que no sea
la fuerza humana pura se hace importante, el método de departamentalización por número simple deja
de producir buenos resultados.
-) Departamentalización Por Tiempos
Una de las formas más antiguas de departamentalización, utilizadas generalmente en los niveles
inferiores de la organización, consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo. El uso de
turnos de tarea es común en muchas empresas por razones económicas, tecnológicas, u otras, el día
normal de trabajo no es suficiente.
Ventajas: Primero se pueden prestar servicios más allá del horario de trabajo cotidiano de ocho horas,
con frecuencia hasta veinticuatro horas diarias. Segundo, es posible usar procesos ininterrumpidos que
requieren un ciclo continuo. Tercera, el equipo de capital caro se puede usar más de ocho horas al día
cuando los trabajadores usan las mismas máquinas en varios turnos. Cuarto, para las personas
(ejemplo para los estudiantes que asisten a clases durante el día) resulta conveniente trabajar de
noche.
Desventajas: Primero, puede faltar supervisión durante el turno de la noche. Segundo, existe el factor
fatiga para la mayoría de las personas es difícil cambiar. Tercero, el hecho de tener varios turnos
puede ocasionar diversos problemas de comunicación y coordinación. Cuarta, el pago de tasas de
tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio.
.-Departamentalización Por Funciones
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las
funciones de una empresa
(departamentalización funcional) abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Puesto que
todas se dedican a la producción de algo útil que desean otros, sus funciones básicas son: producción
(generar utilidades o añadir utilidad a un bien o servicio), ventas (encontrar consumidores, pacientes,
clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o servicio a un precio o
por un costo) y financiamiento ( obtener fondos y cobrar, proteger, y gastar los fondos de la empresa).
Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos, como Ingeniería, producción, Ventas o
mercadotecnia y finanzas.
Estas designaciones funcionales particulares no aparecen con frecuencia en el organigrama.
En primer lugar no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los
términos “ producción”, “ventas” y “finanzas” al mayorista le preocupan actividades tales como
“compras”, “ventas” y “finanzas” y una compañía de ferrocarriles se dedica a operaciones, ”tránsito”,
“finanzas”. Una segunda razón para diversidad de los términos, es que con frecuencia las actividades
básicas difieren en importancia: los hospitales no tienen departamento de ventas; las iglesias no
cuentan con un departamento de producción, esto no significa que no se lleven a cabo estas
actividades, sino que no son especializadas o que tienen una importancia que se les convine con otras
actividades.
Una tercera razón para la ausencia de departamento de ventas, producción finanzas en muchos
organigramas es que han seleccionado en forma deliberada otros métodos de departamentalización.
Los quienes responsabilidad de la empresa quizás decidan organizarse en base a el producto, el
consumidor, el territorio o el canal de comercialización ( la forma en como los bienes o servicios llegan
al usuario)
La departamentalización funcional es el criterio más ampliamente utilizados para organizar las
actividades y existe en casi toda empresa en algún nivel de su estructura organizacional. Las
características de las funciones de ventas, producción y finanzas tienen un reconocimiento tan amplio

80

y se comprenden tan fácilmente, que constituyen la base no solo de la organización
departamentalización, sino también, con mayor frecuencia de la departamentalización de la estructura
organizacional.
La coordinación de actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos, diversos aspectos
de la planeación, la jerarquía organizacional, los contactos personales y en algunas situaciones
mediante los departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniería
y producción para manejar los diseños o de cambios.
Ventajas: La más importante es la departamentalización funcional es que constituye un método lógico
y probada durante mucho tiempo. También es la mejor forma de asegurarse de que los más altos
administradores defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa. Esto es
una consideración importante entre los gerentes funcionales, pues se ven por todas partes la
intromisión de grupos de staff y de servicio, que en ocasiones amenazan la seguridad de los
principales ejecutivos de línea. Otra ventaja es que la departamentalizacíon funcional sigue en
principio de la especialización ocupacional, y por consiguiente facilita la utilización del personal. Otra
ventaja más es que simplifica la capacitación y debido a que los altos gerentes tienen la
responsabilidad de los resultados finales, proporciona un medio para ejercer un control estricto en la
cima.
Desventajas: A pesar de las ventajas de la departamentalización funcional, hay ocasiones en que los
resultados que ofrecen estos métodos parecen mejores. El tamaño del área geográfica quizá requiera
el agrupamiento territorial de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de
productos, o de productos diseñados para cumplir ciertas clasificaciones del comprador, pueden
requerir el agrupamiento a lo largo de líneas de productos o de clientes. Además, la
departamentalización funcional a veces tiende a restar importancia a los objetivos globales de la
empresa. Con frecuencia, los contadores expertos en la producción y vendedores que trabajan en
departamentos especializados, tienen problemas al contemplar la empresa, como un conjunto, por lo
cual es frecuente que le resulte difícil coordinarse entre ellos, desarrollar actitudes y otros patrones de
conducta que implican lealtad a un departamento y no a una empresa en general. Esos muros entre
los departamentos funcionales son comunes y se requiere un esfuerzo considerable para derribarlos.
Otra desventaja es que solo se puede responsabilizar por las utilidades al director general.
En empresas pequeñas esto es lo correcto, pero en empresas grandes es una carga demasiado
pesada para una persona.
Así mismo, esta clase de departamentalización dificulta una rápida adaptación a los cambios
ambientales. Por último, la compañía organizada funcionalmente, no es lugar más apropiado para
capacitar gerentes generales, que necesitan ciertos conocimientos y experiencias en todas las
funciones de la empresa.
F.-METODOLOGIA PARA EL DIALOGO ORGANIZACIONAL MEDIANTE LAS AREAS
FUNCIONALES COMO GRUPOS PRIMARIOS
Esta propuesta ha sido preparadas con el fin de ayudar a los gerentes de las áreas funcionales de la
empresa con el objeto de que los Grupos Primarios hagan participar a las bases, y desarrollar el
funcionamiento, objetivos y otros aspectos de su función.
METODOLOGIA
1.-Identificación de Necesidades Nuevas para la Organización Moderna
Las empresas deben de contar con la participación como el recursos más importantes para la
satisfacción y lograr de estos alta efectividad, esta última la tarea y el deber principal de la gerencias
es estimular la participación en la empresa comercializadora.
Los conceptos nuevos de liderazgo asumen que la efectividad organizacional puede ser mejorada
mediante:
•

•
•

•
Una mayor participación del personal en decisiones que afecten su trabajo y sus condiciones
personales.
Mejores relaciones interpersonales entre todos los niveles.
La solución de problemas en equipo, con resolución de conflictos mediante confrontación
directa.
Un liderazgo que normalmente se encuentra en organizaciones autoritarias

81
Las áreas funcionales son el Grupo Primario que se convierte en un vehículo y un mecanismo ideal
para lograr estas condiciones ya que provee la oportunidad de practicar los nuevos conceptos de
liderazgo, comunicación y participación.
Las habilidades del hombre sólo se desarrollan ejercitándolas; si no se usan, se atrofian. Se adquiere
destreza en deportes mediante entrenamiento. Se aprende a pensar, pensando. Se aprende a tomar
decisiones, decidiendo. Se aprende a ejercer autoridad, ejerciéndola. Se pueden practicar todos los
conceptos nuevos de gerencia a través del Grupo Primario.
2.- Debe de ser importante la Buena Comunicación.
La falta de comunicación efectiva es uno de los problemas más agudos de nuestro tiempo. Ha habido
desastres mundiales debido a la inhabilidad de naciones para comunicarse con precisión. Por ejemplo,
hubiera sido posible evitar las dos bombas atómicas sobre Japón si hubiera existido mejor traducción,
algo mas de imaginación y algo más de intransigencia.
Otro ejemplo fue una seria brecha de comunicación entre los ingleses y los americanos en el año 1943
que costó mucho tiempo y vidas. Esto fue debido a la interpretación diferente del verbo “To Table”, que
tiene sentidos distintos en las dos naciones.
Con razón se puede hacer énfasis acerca de las habilidades para comunicarse. Inglés con japonés es
una cosa, inglés con inglés es algo peor, pero el viajero en América latina se da cuenta rápido de las
múltiples palabras inventadas en muchos de los países, por no mencionar los sentidos opuestos y a
menudo feos asignados a vocablos en países o regiones del mismo país.
El tema de la comunicación está recibiendo mucha atención hoy en día por ser reconocido como la
esperanza para lograr entendimiento, no sólo entre países, sino entre grupos y personas con ideas
contrarias.
La comunicación efectiva necesita esfuerzo pero, tomando en cuenta los resultados y beneficios que
se obtienen, bien vale la pena hacerlos.
Entre los beneficios de una buena comunicación encontramos una más alta moral, mejor sentido de
equipo, sentido de pertenecer, menos conflictos, menos malentendidos, etc.
Pero el último fin de buena comunicación es una mayor efectividad organizacional.
Comunicación es el proceso a través del cual las personas se relacionan unas con otras. Durante este
proceso se comunican ideas, sentimientos y actitudes. Si la comunicación es efectiva, se trata mejor y
se solucionan más efectivamente los problemas.
Así se reconoce una relación clara entre la comunicación y la efectividad organizacional, es decir la
productividad global.
3.-El Organigrama visto como una Agrupación de equipos de Trabajo.
El origen de los Grupos Primarios descansa en el organigrama, que debe aparecer como la agrupación
lógica de una serie de equipos de trabajos.
Se puede decir que la habilidad de mirarlo así es una prueba que el organigrama es sensato y
funcional.
Sin embargo, el organigrama óptimo depende mucho del estilo de liderazgo y gerencia que estén en
boga en la organización.
Realmente, los conceptos de los Grupos Primarios y las ventajas que se logran mediante su uso, sólo
son válidos con una gerencia participativa como es “Gerencia por Objetivos” en su desarrollo más
reciente.
En tal filosofía solo existe “staff” para funciones muy especializadas como por ejemplo, asesoría
jurídica y auditaría externa.
Las actividades tradicionales de “staff” se reemplazan por los ejecutivos mismos de la línea. Dentro de
la filosofía de participación ellos ayudan a establecer planes, estrategias y metas, durante este proceso
se comprometen ellos mismos para el logro de los objetivos acordados en equipo.
La fijación de planes y metas en equipo se hace en los Grupos primarios y el organigrama apropiado
no tiene la serie tradicional de grupos sobre los ejecutivos de línea.
Figura: 2.- El triángulo Mágico de las participación y la organización

82
•
•
•
•
Participación en asuntos comunes
Conciencia de unidad
Comunicación de unos con otros
Comportamiento similar
Un Grupo Primario está constituido por un jefe y su equipo de subordinados.
Los Grupos Primarios nacen lógicamente del organigrama, como se describió anteriormente.
Bajo tales condiciones se ve que:
•
•
•
•
El Grupo Primario es un grupo natural de trabajo
El “Jefe” del grupo se vuelve un “Coordinador” de trabajos.
También el “Jefe” es el eslabón de comunicación hacia arriba y abajo.
El Grupo Primario es el mecanismo ideal para institucionalizar la comunicación y “poner el
organigrama a hablar”.
.

Fuente: Personal
Es decir, un organigrama para entidad con una filosofía de gerencia participativa es simple y consisten
en la agrupación de una serie de equipos afines.
Tal organigrama con el ambiente asociado de participación es ideal para trabajos en equipo.
Se puede decir que, si el estilo de liderazgo y gerencia es burocrático, con staff en cantidades, los
beneficios de los Grupos Primarios son mayores.
4.-El concepto del Grupo Primario.
En general, un “grupo” es un conjunto de personas unidas por un propósito común. En consecuencia,
un grupo demuestra:
Líder full
participativo

Grupo primario

personal

B
C
D
E
Además supongamos que el jefe A tiene algo que comunicar a sus subordinados. Si no existen
reuniones de este equipo, entonces A tiene que llamar a cada uno de subordinados para informarles.

_¿Ahora qué pasa?
Al regresar a sus oficinas o puestos, los subordinados B, C, D y E comienzan a pensar e investigan las
reacciones de sus colegas. B puede telefonear a C, y C a E. Luego B telefonea a D, etc. Pueda que se
reúnan.
No importa la secuencia o la manera; la prueba es que la comunicación ha sido deficiente y en una
dirección. Los esfuerzos por aclarar las reacciones y sentimientos del equipo cuestan mucho tiempo y
dañan la moral.
Considere la situación si A trasmite la misma información en una reunión formal de su Grupo Primario:
•
•
Todos sus subordinados oyen el mismo mensaje
Todos reaccionan, tienen la oportunidad y costumbre de opinar, y todos ven y oyen al mismo
tiempo las reacciones de los otros.
Esto ahorra el tiempo desperdiciado en la forma descrita anteriormente y resulta en bien sentido de
equipo.
Además, se obtiene que las reuniones regulares de Grupos Primarios tiendan a disminuir en alto grado
la comunicación informal e indisciplinada. La gente aprende a demorar la comunicación hasta la
reunión. (Es sorprendente ver cuántas llamadas se vuelven innecesarias cuando se las demora.
Muchos problemas se resuelven solos…)
7.-Rotación de Coordinadores
Durante los primeros meses de la institucionalización de Grupos primarios es difícil para los “Jefes”
pasar a ser “Coordinadores”. La situación normal es que los jefes siguen hablando el 80% del tiempo,
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Este último es la esencia de los Grupos Primarios: el periódico intercambio de ideas, sentimientos y
opiniones entre los equipos de trabajo y la consiguiente comunicación hacia arriba de aspectos
importantes. Es decir, el objetivo básico de los Grupos Primarios es asegurar que la comunicación es
buena a través de toda la empresa. Se reemplaza la comunicación informal e ineficaz por la
comunicación eficiente y oficial. Como se describe más adelante, esto ahorra mucho tiempo.
5.-La comunicación sin Grupos Primarios.
Si no existe la comunicación institucionalizada, entonces el intercambio de datos, o rumores, debe
seguir canales informales. Estos canales existen en la “organización informal” que caracteriza
cualquier empresa burocrática. En ciertos casos es útil usar tales canales informales, por ejemplo,
como pre-aviso de una comunicación oficial para evitar ansiedad y para “sondear” opiniones sin
compromiso. Pero no sirven como canales normales, están sujetos a exageración, distorsión y pedida
de detalle, y pueden crear más problemas que soluciones.
No obstante, sin reuniones de Grupo Primario la comunicación no tiene otra alternativa que ser
ineficaz, desordenada y sujeta a malentendido.
6.-La comunicación por Grupos ahorra tiempo
Además de mejorar la calidad y claridad de la comunicación, los Grupos Primarios ahorran mucho
tiempo. Es importante atender esto ¿porqué? EL PRINCIPIO, es frecuente encontrar resistencia a las
reuniones regulares pues “quitan más tiempo”. Esto no es verdad, como se puede comprar en el
ejemplo:
Tomamos el caso de un equipo de trabajo así:

Lider de equipo

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mientras que el objetivo vital de los Grupos Primarios es que los subordinados hablen el 80% del
tiempo, es decir, hablen de:
sus ideas y sentimientos
Las ideas, preocupaciones y sentimientos que ellos quieren (y deben) transmitir de abajo.
El consultor ha asistido a varias reuniones que parecían ser reuniones de Grupo Primario pero no lo
eran. Lo que más falta hace es la participación de los “subordinados” en la forma explicada arriba. Una
manera de estimular esta situación es sacar al “Jefe” de su posición de “Coordinador” y rotar la
función.
Requisitos previos para Grupos Primarios Full Participativo.
Para que los grupos primarios puedan funcionar es deseable que exista un organigrama claro, y a
continuación, para que las reuniones de Grupos Primarios se vuelvan vehículos para la toma de
decisiones a los niveles más bajos, es deseable que se aclaren todas las funciones y limitaciones de
autoridad en Guías de Puestos. Estos son trabajos básicos de los Grupos al principio de cualquier
programa de mejoramiento organizacional.