- Resumen
- Programas de
mejora - Calidad
Total - Teoría de las
restricciones (TOC). - Programa Permanente de
Mejoramiento de la Productividad
(P.P.M.P.). - Obstáculos a las
mejoras - Bibliografía
A lo largo de la historia, las personas han
desarrollado métodos e
instrumentos para establecer y mejorar las normas de
actuación de sus organizaciones e
individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron
métodos con el deseo de mejorar sus sistemas.
El mejoramiento continuo más que un enfoque o
concepto es
una estrategia, y
como tal constituye una serie de programas
generales de acción y despliegue de recursos para
lograr objetivos
completos, pues el proceso debe
ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo
brinco.
En la actualidad el Sistema
Empresarial se encuentra en un proceso de perfeccionamiento que
en sí constituye un programa de
mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques
utilizados en la práctica mundial se obtendrán
mejores resultados.
Este trabajo incluye consideraciones sobre algunos de
los programas de mejora existentes tales como: Benchmarking,
Calidad Total,
Teoría
de las Restricciones, Programa Permanente de Mejoramiento de la
Productividad
y la Reingeniería.
PALABRAS CLAVE: Perfeccionamiento Empresarial/
Programas de Mejora.
A lo largo de la historia han existido
líderes que aplicaban soluciones que
hoy podrían ser perfectamente aceptadas. Sin embargo la
complejidad del mundo actual ha llevado a expertos en las ramas
más diversas a definir teorías, técnicas,
métodos o conceptos que puedan llevar al éxito a
la Gestión
Empresarial.
Las empresas cubanas
tienen la imperiosa necesidad de obtener una producción cada vez mayor y con una
eficiencia
relevante como vía de solución a su
situación actual y a la inserción en el mercado
internacional, para lo cual se requiere de un alto grado de
competitividad, lo que exige la
implantación de un Proceso de mejoramiento
continuo.
Cada palabra en este término tiene un mensaje
específico. "Proceso" implica una secuencia
relacionada de acciones, de
pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento"
significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad
de la empresa,
basándose en variables que
son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc)
y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relación a sus competidores; "Continuo" implica que
dado el medio ambiente
de competencia en
donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posición en el mercado, la generación de ventajas
debe ser algo constante.
Un plan de mejora
requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que
permita:
- Contar con empleados habilidosos, entrenados para
hacer el trabajo
bien, para controlar los defectos, errores y realizar
diferentes tareas u operaciones. - Contar con empleados motivados que pongan
empeño en su trabajo, que busquen realizar las
operaciones de manera optima y sugieran mejoras. - Contar con empleados con disposición al
cambio,
capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en
la
organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas
inversiones.
Es posible y deseable justificar dichas inversiones en
términos económicos a través de los ahorros
e incrementos de productividad que se producirán por la
reducción del ciclo de fabricación.
El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado
cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide
que él personalmente lidereará el cambio. En este
sentido existen diferentes procedimientos
encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen
al proceso o función y
lograr convertir los requerimientos en especificaciones
técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido,
algunos de estos procedimientos serán descrito a
continuación.
Benchmarking
Las primeras referencias del benchmarking actual se
remontan al año 1979 cuando la Xerox Corporation adopta en
E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera
década de 1950, mediante la copia de productos de
alto consumo,
llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de
mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el
becnhmarking es una evolución natural de conceptos tales como
el análisis de los competidores y del mercado,
los programas para la mejora de la calidad, la gestión
de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo
mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de
datos a corto
plazo, se trata de una gestión proactiva.
El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el
benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores
prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un
proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a
operaciones que cambian y eventualmente logran una
actuación superior y una ventaja competitiva. El
establecimiento de los propósitos operacionales basados en
las mejores prácticas posibles de la industria es
un componente decisivo en el éxito de toda
empresa.
Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como
un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y
procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
Por otro lado, la American Productivity & Quality
Center, lo define como el proceso de identificación,
conocimiento y
adaptación de las practicas y procedimientos provenientes
de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a
una organización a mejorar su
actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis
comparativo empresarial que crea una competencia-
emulación entre las empresas o entre los equipos de
procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de
comparación con los que realizan mejor cualquiera de los
procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores
disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del
cómo realizan las actividades que conforman el proceso y
donde generan el valor y
cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.
Las fases de que consta este proceso son
cinco:
Planificación: En esta fase se definen los
puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a
los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se
seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas
en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el
estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se
determina el objetivo de la
recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios
en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a
cabo la comparación, realización de un estudio de
los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos
con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas
o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar
acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de
mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de
acción para cada uno de ellos, estableciéndose un
proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante
una sensibilización del personal a todos
los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y
ejecución del plan de acción definitivo,
seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora
y la cuantificación de la contribución de estos
resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo
deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking
en el proceso de Gestión Empresarial.
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea
efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un
responsable único de todas las actividades para que
coordine y controle todo el proceso.
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la
Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creo un
comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y
funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por
aumentar la calidad de
vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir
y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no
calidad y esta basada en principios, entre
los cuales se encuentran la orientación al cliente, las
mejoras continuas y el trabajo en
equipo, también es una estrategia administrativa
dentro del movimiento de
calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos,
humanos y materiales a
través de un enfoque de sistemas, integración,
estrategias y
mejora continua.
En los últimos tiempos, el concepto de calidad
total esta teniendo una creciente aceptación debido a que
el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que
contribuye a la obtención de los resultados esperados y a
pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces
drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes
criterios (Horizonte Empresarial/No.2067):
- El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente
evolucionado, más informado, más atento y racional
en sus elecciones, por lo que es un consumidor
más exigente. Ese cliente no está dispuesto a
tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas.
La calidad total representa la única forma de no ir a la
zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de
suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y
de aumentar permanentemente su satisfacción.
- La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las empresas
que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus
servicios sobreviven en el mercado, alcanzan notoriedad y
prosperan.
- La calidad total mejora la moral del
personal.
Donde la calidad es escasa, es fácil que se
produzcan frustraciones, conflictividad y confusión. Se
generan perdidas de tiempo, mucho
trabajo y escasas satisfacciones, lo que a la larga conduce a la
perdida de competitividad, perdidas de personal, etc. pretende
revalorizar el papel del
hombre en la
empresa y hacer aflorar los ilimitados recursos que posee cada
ser humano.
En la actualidad a las características de los programas de calidad
total de la primera generación se le añaden nuevas
capacidades (Horizonte Empresarial/No.2067):
- La eficacia
realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por
prioridades los objetivos a través de enfoques y formas
organizativas. - La coherencia operativa como una capacidad de
gestión fundamental para el éxito duradero de la
empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando
políticas de referencia y mecanismos que
garanticen la coherencia vertical y horizontal. - Movilización hacia un fin como una superior
capacidad organizativa.
El modelo de
calidad total incluye los siguientes puntos:
- Satisfacción al cliente.
- Liderazgo.
- Información y análisis.
- Aseguramiento de calidad.
- Recursos humanos.
- Planificación estrategia.
- Efectos en el entorno.
- Resultados.
Teoría de las
restricciones (TOC).
Pretende desarrollar un sistema de gestión
integral de la empresa a través del reconocimiento y
aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo
de disminuir inventarios en
proceso y reducir plazos de producción.
El sistema propone filosofías y técnicas,
entre estas ultimas la fundamental es la creación en la
empresa de la figura de "JONAH", la persona que
hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo los
problemas sino
haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto sea capaz
de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo, sea
capaz de resolverlos, dentro de las filosofías
están: equilibrar el flujo material con la demanda del
mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones,
procurando que ellos se conviertan en el centro de
atención de toda la organización.
La TOC contiene un plan director basado en previsiones,
un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una operativa,
adapta el cálculo
del plan maestro a las restricciones que presentan el constraint
(cuello de botella) y realiza el cálculo agregado de las
necesidades en función de dicho plan, pudiéndose
utilizar para el cálculo el sistema MRP. Inyecta
flexibilidad al reducir el número de datos a procesar
realizando reducción del número de posibilidades de
programa maestro, pretendiendo calcular el trabajo del constraint
y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de
las operaciones irá por sí.
Supone que la economía de una
empresa esta dominada por dos aspectos: los recursos que genera y
los recursos que utiliza. Tiene una filosofía de mejora
continua dirigida a los constraint y por tanto periodificada en
lo que supone una mejora de toda la empresa, exige una mentalidad
distinta de directivos y mandos intermedios, no es tan exigente
con el resto del personal y puede ser perfectamente armonizable
con el resto de la cultura de la
empresa y del entorno.
Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad
(P.P.M.P.).
En el incremento de la productividad de las empresas de
bienes y
servicios, el Programa Permanente de Mejoramiento de la
Productividad posee un creciente significado, su objetivo se
fundamenta en implementar procesos de cambio con la
filosofía de la mejora continua en organizaciones
productoras de satisfactores.
El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en
una metodología consistente, guía el conjunto de
acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y
subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de
la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener
las siguientes características:
- Involucrativo: (participativo): La
aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus
etapas la participación activa de todos sus trabajadores
y la dirección de la organización y
unidades operacionales y las acciones de involucramiento deben
ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este
principio es insoslayable. - Retributivo: Los trabajadores y dirigentes
deberán recibir en todos los sentidos
retribuciones y beneficios por su aplicación, que
satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer
mas efectiva su participación, y por ende, el
involucramiento. - Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro
de la filosofía de la mejora continua y no un programa
para solucionar un problema particular, debe ser
cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos
estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su
aplicación debe ir generándose en la
organización y en la unidad operacional una capacidad de
cambio permanente. - Preventivo: Debe tender en su esencia a
prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones
correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el
mismo tienda cada vez mas a la prevención, su
aplicación reportara mayores beneficios. - Adaptivo: Debe estar en función de las
características concretas de la organización y su
ambiente, en
base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su
aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y
durante todo el proceso, el compromiso y la participación
activa de todos los trabajadores implicados desde la alta
dirección hasta el nivel operativo.
Etapa 2. Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la
medición de los resultados a través
de indicadores de productividad ( I.P.) por una parte y de los
factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de
estos factores en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de
solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la
estrategia global de solución a los problemas
diagnosticados.
Etapa 4. Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución
definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la
Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se alcanzan
los estados deseados con el fin del aseguramiento real y
sostenido de la productividad. En esta etapa se abrirá un
nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas
superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P.
es considerado por muchos autores de forma diferente:
Según Heinz Weihrich productividad es la razón
entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida
consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia
y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La
eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es
el logro de los fines con la menor cantidad de
recursos.
También la productividad es considerada como la
clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de como
se administran los procesos para la producción de bienes o
servicios con base en la implantación de innovaciones
tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos
(Manufactura
No.25/1997).
Si se compara esta definición con el enfoque
tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran
diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos
factores que afectan la productividad. Difícilmente se
puedan alterar los externos, mientras que los internos
están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis
define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos
de producción (de bienes y servicios) que hacen que
mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en
forma integral (UPIICSA/Sept-Dic/1993).
Dada la síntesis anterior, es necesaria la
convergencia de ciertas condiciones específicas.
Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan
tres cosas simultáneamente:
- Querer mejorar.
- Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con
qué). - Actuar en consecuencia.
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado
con la actitud de los
trabajadores que intervienen en el diseño,
lo que es resultante de: la
motivación y la
personalidad de cada individuo.
El "Poder"
mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber"
cómo mejorar y el "Tener" los medios
necesarios y suficientes para mejorar.
El "Saber" se refiere al conocimiento,
experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar
bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades
de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios
necesarios: la tecnología y la
materia prima.
Es necesario que la empresa cuente con la tecnología
adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta – la cual
generalmente termina subutilizándose -, ni que su nivel de
deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la
productividad. Lo mismo sucede con la materia prima,
debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para
garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad
necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se
facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la
productividad.
El Tener al igual que el Saber y el
Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través
de las cuales se determina la influencia del objeto a
diagnosticar en los resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere
concretamente al papel que desempeña la dirección
de la empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros
factores actúen en consecuencia, es decir, en las
cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr
que la productividad emerja.
Esta filosofía fue popularizada en los
años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y
James Champy, definiéndola como el tratar de conseguir una
optimización de los recursos de la organización
poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto,
mediano y largo plazo que emanan del plan
estratégico de la empresa, normalmente encaminados a
satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la
forma más eficaz y rentable (Alta
Dirección/No.194).
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas
de los clientes, que tienen para escoger la gama más
amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y
cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo
obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de
la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una
velocidad que
apenas da tiempo a aparecer un producto en el
mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar
radicalmente los procesos (Horizonte
Empresarial/No.2068).
La Reingeniería trata de que usted se olvide del
funcionamiento de su organización porque todo está
errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización
nueva que arranca de cero (CETED/1997).
Esta basada en dos consideraciones principales
(UPIICSA/May-Agost/1997):
- Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo
industrial y el comercio
internacional, apoyados en una innovación tecnológica.La Reingeniería cuenta con una
metodología de cinco fases: la primera es la fase de
análisis donde se procede a la
identificación de las áreas a analizar, lo
que permitirá descubrir las oportunidades de mejora
del conjunto de la empresa. La segunda (fase de
definición) es donde debe entenderse
perfectamente el plan estratégico de la empresa y
los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo,
también se crean los equipos de
trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto,
definiendo sus objetivos y los componentes de los
mismos.En la fase de desarrollo se prepara a la
organización para el cambio, entrenando a las
personas para el mismo, se realizan pruebas
de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos
operativos. La fase de implantación se
caracteriza por la firma de los procedimientos finales por
parte de todos los implicados, luego los miembros de los
equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y
ancho de la organización. La ultima fase es la del
proceso de mejora continuada, la que se
basará en la instalación de un proceso vivo e
inteligente de mejora que se conseguirá a
través de la creación de equipos de mantenimiento de los procesos y
sistemas.Si se parte de que la Reingeniería
considera "empezar con una organización nueva que
arranca de cero", se estará de acuerdo en estos
casos los cambios o mejoramiento son discretos y no
continuos, es decir, el mejoramiento se dará por
saltos en el tiempo, que permitirán atemperar a la
organización a la altura de los mejores. Sin
embargo, si los cambios son continuos, en el tiempo dos
organizaciones pudieran llegar al mismo punto pero, la que
llega a través del mejoramiento continuo llega
antes, sienta pautas, gana en imagen y
obtiene una ventaja competitiva que elimina o neutraliza a
aquella que llegó por saltos discretos.Existen otras metodologías de mejora como
el Kaisen, el Modelo Integral para la Administración de Operaciones
(I.M.O.N.), el Método General de Solución de
Problemas, y otros, pero como en cualquier menú, no
hay selección correcta; simplemente se
toman aquellas opciones que parezcan más apropiadas
a la empresa en su momento, dependiendo de las
circunstancias.En el mundo se han desarrollado estas y otras
filosofías de mejora, pero desgraciadamente, los
resultados obtenidos han sido muy variados: van desde
grandes éxitos hasta grandes fracasos. Esto no
quiere decir que algunas técnicas funcionen y otras
no. Las necesidades de la industria obligan a realizar
modificaciones en la aplicación de estas, lo que en
ocasiones distorsiona su verdadero fin. Es fundamental
emplear una metodología que garantice el cambio
correcto hacia una real productividad.Existen varios factores que impiden los resultados
que de las mejoras se esperan. Esos factores suelen emanar
de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas
principales. A continuación se enumeran algunas de
ellas: - Un nuevo paradigma
para la manufactura industrial del siglo XXI. - Pasividad entre los altos ejecutivos y
Gerentes; los que evaden responsabilidades. - Personas que piensan que todo marcha bien y que no
hay ningún problema; están satisfechas con el
status alcanzado y les falta comprensión de aspectos
importantes. - Personas que piensan que su empresa es la mejor.
Digamos que son egocéntricas. - Personas que piensan que la mejor manera de hacer
algo y la más fácil es aquella que conocen.
Personas que confían en su propia y suficiente
experiencia. - Personas que sólo piensan en sí
mismas o en su propia división. Personas imbuidas de
seccionalismo. - Personas que no tienen oídos para las
opiniones de otros. - Personas que anhelan destacarse, pensando siempre
en sí mismas. - El desánimo, los celos y la
envidia. - Personas que no ven lo que sucede más
allá de su entorno inmediato. Personas que nada saben
acerca de otras divisiones, otras empresas, el mundo externo
o el mundo en general. - Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal.
Estas incluyen "las persona dedicadas únicamente a
asuntos comerciales, los Gerentes y trabajadores de
línea sin sentido común, y los sindicalistas
doctrinados".
Cuando se desea poner en práctica algo nuevo, el
principal enemigo de este esfuerzo se hallará dentro de la
propia empresa y dentro de la propia persona. Si no se puede
vencer este enemigo, no habrá progreso. Como dijera una
vez un personaje de tiras cómicas: "Hemos visto al
enemigo, y el enemigo es nosotros".
Todo lo novedoso, no necesariamente es bueno y no todo
lo bueno tiene que ser novedoso. La profecía de lo bueno y
lo novedoso en ocasiones hace perder objetividad, conduce a andar
por caminos inadecuados, entusiasma, motiva y lleva a creer que
todos deben saber, conduce al populismo. Muchas
veces esto condiciona una frustración porque no se ha
justificado el camino a escoger en relación con las
condiciones propias.
Productividad y Competitividad son dos términos
sin los cuales no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy.
La Competitividad es la habilidad de una empresa para
posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del
tiempo y crecer. Se mide en función de la
participación en el mercado.
Los criterios actuales de evaluación de la
competitividad por el cliente son los siguientes:
- Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del
cliente en forma consistente. - Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y
Calidad. - Precio (P): Medida universal.
- Servicio Posventa (S): Necesidad de garantías,
atención después de la venta por
reclamos. - Tecnología (T): Seguridad de
permanencia, respaldo y tiempo de respuesta. - Ecología (E): Conservación y cuidado de
la naturaleza.
Con estas bases se puede decir que:
Competitividad = f (C,O,P,S,T,E )
Hagamos uso de todos estos conceptos y estaremos en el
camino de la mejora continua hacia una empresa eficiente, eficaz
y competitiva.
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SINTESIS BIOGRAFICA DEL AUTOR:
MSc. Ing. Marisol Pérez Campaña. Graduada
de Ingeniería
Industrial en la Universidad Central de las Villas, Cuba,
año 1986. Master en Gestión de la
Producción, Profesora Auxiliar y Jefa del Departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de
Holguín "Oscar Lucero Moya", con 16 años de
experiencia en la docencia y las investigaciones.
Marisol