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El capital intelectual




Enviado por itzel.lopez



    1. Herramientas de medición
      del capital intelectual
    2. Sitios
      Relacionados.

    Dentro de la literatura de Administración de Empresas, los conceptos
    de Aprendizaje
    Organizativo, Gestión del
    Conocimiento, y Medición del Capital
    Intelectual, se han convertido en el centro de interés.
    Sin duda, constituye un campo de investigación novedoso, y complejo, cuya
    gestación se inició a principios de los
    años noventa en países como Suecia y Estados
    Unidos.

    Según Brooking (1997), el capital intelectual no
    es nada nuevo, sino que ha estado
    presente desde el momento en que el primer vendedor
    estableció una buena relación con un cliente.
    Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo
    que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas
    décadas es una explosión en determinadas
    áreas técnicas
    clave, incluyendo los medios de
    comunicación, la tecnología
    de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas
    herramientas
    con las que hemos edificado una economía global.
    Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que
    ahora se dan por descontado, pero que antes no existían,
    hasta el punto de que la
    organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de
    tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por
    consiguiente, constituyen un activo.

    Nuestro entorno competitivo demanda
    cambios, la velocidad con
    que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a la
    necesidad de gestionar las organizaciones de
    forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace
    sólo 4 u 5 años.

      La necesidad de generar nuevas ideas, de forma
    más rápida, ha facilitado que el valor de la
    información y del conocimiento
    cotice al alza. Prueba de ello son los sectores que están
    directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la
    formación, etc.

      Por lo tanto, se reconoce la necesidad de lograr
    que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de
    participación e implicación mucho mayor. En esta
    línea han surgido una serie de modelos de
    gestión
    que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden
    promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido
    para la empresa.
    Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la
    gestión del conocimiento, el aprendizaje
    permanente, el liderazgo
    facilitador, el empowerment,
    etc.

      Todos estos enfoques pasan por:

    a) Valorar la importancia de la información y del
    conocimiento.

    b) Facilitar el aprendizaje en las
    organizaciones.

    c) Valorar la aportación de las
    personas.

    El coaching,
    mediante una metodología estructurada, lleva a cabo
    aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del
    rendimiento y en el desarrollo del
    potencial de las personas.

      Las organizaciones que apuestan decididamente por
    el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching
    un modelo
    valioso, para llegar hasta la persona.

    En casi todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual,
    gestión del conocimiento, competencias,
    etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las
    organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de
    facilitador. Este rol orientado a resultados pero también
    a personas, está mucho más acorde con las
    organizaciones que apuestan por el aprendizaje
    permanente.

    En esta era post industrial, de conocimiento intensivo,
    hipercompetitiva, en la que se explotan mercados
    globales, una compañía debe saber cuidar y
    desarrollar su capital intelectual para conseguir una ventaja
    frente a sus competidores.

    Dentro de la literatura se clasifica a los activos en dos
    tipos: tangibles e intangibles. Tradicionalmente los activos
    tangibles (capital físico y financiero) constituían
    el activo más preciado de las empresas. Sin
    embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea
    ha dado paso a la consideración de la categoría de
    activos intangibles (Ventura, 1996, 1998) como clave para
    competir en entornos dinámicos. El
    conocimiento organizativo (Ordóñez, 1999) se ha
    convertido en "el recurso" (Drucker, 1992) por excelencia. Este
    activo intangible satisface los requisitos (Dierickx y Cool,
    1993) para ser considerado estratégico: 1) no
    comercializable, desarrollados y acumulados dentro de la empresa, 2)
    fuerte carácter
    tácito y complejidad social, 3) surge a partir de las
    habilidades y aprendizaje organizativo, 4) es inmóvil y
    esta vinculado a la empresa, y 5) su desarrollo depende de los
    niveles de aprendizaje, inversión, stocks de activos y actividades
    de desarrollo previas. El conocimiento organizativo se mide a
    través del capital intelectual de la
    organización.

    El Capital Intelectual lo podemos definir como el
    conjunto de Activos Intangibles de una organización que,
    pese a no estar reflejados en los estados contables
    tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de
    generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ).

    Otra definición de Capital intelectual: es la
    suma y la sinergia de
    todos los conocimientos que reúne una
    compañía, toda la experiencia acumulada en sus
    integrantes, todo lo que ha conseguido en términos de
    relaciones, procesos,
    descubrimientos, innovaciones, presencia en el mercado e
    influencia en la comunidad.

    Para Edvinsson y Malone (1997) el capital intelectual se
    divide en:

    • Capital Humano
    • Capital Estructural
    • Capital Clientela.
    • Capital Organizacional.
    • Capital Innovación.
    • Capital Proceso

    Steward (1997) divide el capital intelectual en tres
    bloques:

    • Capital Humano.
    • Capital Estructural.
    • Capital Cliente.

    Para Euroforum (1998), el Capital Intelectual se compone
    de:

    • Capital Humano.
    • Capital Estructural.
    • Capital Relacional.

    Según William Miller, autor de un libro titulado
    Cómo inspirar creatividad
    donde trabajamos
    , el capital intelectual tiene cuatro
    componentes –capital humano,
    capital de renovación, capital estructural y capital
    relacional– que corresponden a las cuatro formas de crear
    ventaja sostenible y de convertirse en líder
    del ramo.

    Basándose en esos componentes, los ejecutivos
    tienen la responsabilidad de expandir la inteligencia,
    fomentar la innovación y ejercer integridad: tres
    competencias centrales del capital intelectual.

    El conocimiento es un aspecto del capital intelectual
    pero no es lo mismo que inteligencia. Conocimiento es una
    síntesis de la información, mientras
    inteligencia es lo que hace falta para crear conocimiento.
    Inteligencia implica que existen las habilidades necesarias para
    aprender, transferir conocimiento, razonar, ver lo que es
    posible, encontrar nuevas interpretaciones, generar alternativas
    y tomar decisiones sabias.

    Al expandir la inteligencia se genera capital
    intelectual creando nuevo conocimiento, o sea la "materia prima"
    que permite a las personas innovar creando nuevos productos,
    servicios,
    procesos y métodos
    gerenciales.

    El capital intelectual prospera en las relaciones con
    alto nivel de integridad. En realidad, la integridad es el
    fundamento de la ventaja estratégica porque la
    creación de conocimiento, la innovación y la
    colaboración del cliente dependen de ella.

    Integridad significa unicidad. A nivel de la empresa,
    quienes quieren desarrollar capital intelectual y manejar
    conocimiento deben ser personas íntegras y colaboradoras,
    dos condiciones esenciales para crear y transferir nuevo
    conocimiento y crear e implementar innovación.

    Con ese fin, un ejecutivo debe ejercer la integridad en
    tres niveles:

    a) consigo mismo, para actuar a la vez según su
    corazón, su mente y su objetivo;

    b) con otros, para comunicar con autenticidad e
    interés; y

    c) con la humanidad, para vivir de acuerdo a los
    valores
    humanos fundamentales.

    El conocimiento se crea y se transfiere a través
    de la conversación, y los líderes deben dominar el
    arte de
    fomentar el diálogo
    entre los miembros del equipo.

    Diseñar el credo organizacional significa
    seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza de los
    trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas,
    sus sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores
    resultados si en la organización hay trabajadores de
    1ª. Lo importante es identificar y seleccionar los
    componentes básicos para medir la productividad de
    los trabajadores y de las personas que ocupan cargos en los
    niveles gerenciales y supervisorios, de igual forma determinar la
    arquitectura
    organizacional necesaria e indispensable para brindar apoyo a
    dichos grupos, y
    posteriormente ir caminando hacia nuevos horizontes en el futuro
    reciente, identificando los cambios a medida que vayan sucediendo
    y establecer técnicas y herramientas comunes para poder
    mensurarlos.

    Herramientas de medición del capital
    intelectual

    El modelo de Skandia

    En 1991, Skandia AFS contrató a Leif Edvinsson
    para diseñar una forma de medir el proceso de
    creación de activos en la empresa. Edvinsson
    desarrolló una teoría
    del "Capital Intelectual" que incorpora elementos de Konrad y del
    «Balanced Score Card» (Kaplan y Norton, 1992,
    1993).

    En los modelos
    económicos tradicionales se utiliza normalmente el
    capital financiero únicamente, pero la empresa sueca
    Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se muestra que el
    capital intelectual esta formado por: 1) capital humano, y 2)
    capital estructural, que se divide en capital de cliente y
    capital organizativo, es decir, todo aquello que permanece cuando
    los empleados se han ido a casa, sistemas de
    información, bases de datos,
    software de
    tecnologías de información, etc. El capital
    organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos
    que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y
    capital de innovación (derechos intangibles,
    marcas,
    patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales)
    (Skandia Capital Prototype Report, Skandia 1998).

    El capital intelectual surge en un proceso de
    creación de valor fundamentado en la interacción
    del capital humano y estructural, donde la renovación
    continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento
    individual en valor duradero para la organización. Es
    importante que el capital humano sea convertido en capital
    intelectual. Por tanto, es importante que los líderes de
    la organización proporcionen métodos de trabajo
    para facilitar la conversión de las competencias
    individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar
    los efectos multiplicadores dentro de la empresa

    Otras herramientas desarrolladas por Skandia son: 1)
    Dolphin, un sistema de
    software de control
    empresarial y de información. Está basado en el
    «Skandia Navigator» y permite que el usuario elija el
    enfoque bajo el cual quiere observar una operación, y
    además permite realizar simulaciones; 2) IC-Index ™,
    son indicadores
    del CI y de sus componentes, los cuales se pueden consolidar para
    formar una medida que pueda describir dinámicamente el CI
    y su desarrollo a lo largo del tiempo.
    También permite realizar comparaciones entre cambios en el
    capital intelectual de la empresa y cambios en el valor de
    mercado de la misma.

    El Cuadro de Mando
    Integral o Marcador Equilibrado

    Como señala Ulrich (1997) el Cuadro de Mando
    Integral ha sido desarrollado por Kaplan y Norton (1992, 1993,
    1996) y se utiliza como herramienta de medición y
    gestión en empresas como AT&T, Eastman Kodak, American
    Express y Taco Bell.

    Cada organización tienen múltiples
    «stakeholders» o grupos de individuos con los que
    interacciona para desarrollar sus negocios, y
    como señala Kaplan y Norton (1993) en los últimos
    años los modelos de «stakeholders» (grupos de
    personas que tiene interés en la empresa, como los
    empleados, clientes e
    inversores) se han traducido en marcadores equilibrados. Como
    señala Kaplan y Norton (1992, 1993 y 1996) la premisa
    sobre la que se construye el Cuadro de Mando Integral es que para
    tener una organización con éxito
    se deben satisfacer los requisitos demandados por tres grupos de
    individuos: 1) los inversores, que requieren rendimientos
    financieros, medidos a través de la rentabilidad
    económica, el valor de mercado y cash flow; 2) los
    clientes, que exigen calidad, medida a
    través de la cuota de mercado, el compromiso y
    retención del cliente, por ejemplo; 3) los empleados, que
    desean un lugar de trabajo próspero, que se puede medir
    como las acciones de
    los empleados y la organización. Añade, junto con
    las medidas financieras, medidas para los clientes, los procesos
    internos y la innovación. El Cuadro de Mando Integral
    recoge las medidas del grupo de
    empleados, el más difícil de medir, a través
    la productividad, las personas, y los procesos.

    El Monitor de
    Activos Intangibles

    Esta herramienta constituye una teoría de flujos
    y stocks (Sveiby, 1999) cuyo objetivo es guiar a los directivos
    en la utilización de activos intangibles,
    identificación de flujo y renovación de los mismos,
    así como evitar su pérdida. Se centra en tres
    activos intangibles (Activos de estructura
    externa, activos de estructura interna, y activos de capacidad de
    las personas), aceptando los indicadores
    financieros existentes.

    Una empresa que utiliza esta herramienta en la
    medición de sus activos intangibles es la empresa sueca
    Celemi, cuya actividad se centra en el desarrollo y venta de
    herramientas a nivel global. El Monitor de Activos Intangibles de
    Celemi tiene por objetivo (Sveiby, 1997b) determinar si sus
    activos intangibles están generando valor y si se utilizan
    eficientemente. El denominado "Balance Invisible" de Celemi
    clasifica estos activos bajo los siguientes títulos: 1)
    "nuestros clientes", que se refiere a una estructura externa de
    relaciones con clientes, proveedores,
    marcas, contratos,
    reputación e imagen. Los
    empleados de Celemi son los que crean esta estructura, 2)
    "nuestra organización", es la estructura organizativa
    constituida por patentes, conceptos, modelos de contratos con
    proveedores y sistemas
    informáticos y de apoyo, 3) "nuestra gente", que son las
    capacidades combinadas de los empleados de Celemi. El Informe Anual de
    Celemi de 1995, afirma que para conocer el impacto de los
    clientes, la empresa calcula la proporción de ventas
    procedentes de tres categorías de clientes: 1) aquellos
    que incrementan la imagen, es decir, la estructura externa, 2)
    aquellos que aumentan la organización, mejorando por tanto
    la estructura interna, 3) aquellos que incrementan la capacidad,
    permitiendo que los empleados de Celemi aprendan de
    ellos.

    Celemi ha desarrollado diferentes herramientas que
    permiten a las empresas valorar y comprender mejor sus activos
    intangibles. Entre ellas esta Tango™, la
    primera simulación
    empresarial de la organización del conocimiento,
    desarrolladas conjuntamente por Klas Mellande, Celemi y Sveiby.
    Como señala Barchan (1997), es una herramienta de
    simulación que permite identificar los activos intangibles
    claves de la empresa, medirlos, y gestionarlos en coordinación con los activos tangibles. Los
    activos intangibles se estudian a diferentes niveles: 1)
    crecimiento y renovación, 2) eficiencia, y 3)
    estabilidad de diferentes parámetros de la
    empresa.

    Modelo de Dirección estratégica por
    Competencias: El Capital Intelectual

    El Modelo de Dirección Estratégica por
    Competencias (Bueno, 1998) está integrado por cuatro
    bloques (Capital organizativo, capital humano, capital
    tecnológico y capital relacional), que reflejan los tres
    pilares básicos de la Dirección Estratégica
    por Competencias: 1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y
    3) Actitudes y
    Valores (A),
    que constituyen la competencia
    básica distintiva.

    Technology Broker

    Annie Brooking, fundadora y directora de la Consultoría The Technology Broker (Reino
    Unido), líder en servicios de desarrollo del Capital
    Intelectual, desarrolla un modelo de medición de activos
    intangibles que se recoge bajo el nombre de Techonology Broker en
    su libro Intelectual Capital (1996). Las medidas de Capital
    Intelectual son útiles (Brooking, 1996) por las siguientes
    razones: 1) validan la capacidad de la organización para
    alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y
    desarrollo, 3) proveen información básica para
    programas de
    reingeniería, 4) proveen un foco para
    educación
    organizacional y programas de formación, 5) calculan el
    valor de la empresa, y 6) amplían la memoria
    organizativa.

    El Capital Intelectual esta formado por cuatro
    categorías de activos (Brooking, 1996): activos de mercado
    (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de
    colaboración, etc.) activos humanos (educación,
    formación profesional, conocimientos específicos
    del trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual
    (patentes, copyrights, derechos de diseño,
    secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura
    (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de
    información, bases de datos existentes
    en la empresa, etc). Al igual que en el Modelo de Skandia, el
    Modelo Technology Broker supone que la suma de activos tangible
    más el Capital Intelectual configuran el valor de mercado
    de una empresa. Este
    modelo, a diferencia de los anteriores, revisa una lista de
    cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición de
    indicadores cuantitativos, y además, afirma que el
    desarrollo de metodologías para auditar la
    información es un paso previo a la generalización
    de la medición del Capital Intelectual.

    La empresa no solo debe gestionar su conocimiento
    eficientemente sino cuantificarlo mediante herramientas de
    medición del capital intelectual organizativo. Estas
    mediciones son de interés tanto desde el punto de vista
    interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa) como
    externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa-
    obtienen una valoración más completa de la
    empresa).

    Sitios
    Relacionados.


    http://www.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Gestion%20del%20Conocimiento/

    http://www.arearh.com/coaching/CCI.htm


    http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/070802negocios.html

    http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm

     

     

     

    Olivia Itzel López Rojano

     

     

     

     

     

     

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