- Cambio Organizacional –
Concepto y Aspectos - Singularidad de cada proceso
de cambio - El proceso de cambio
organizacional - ¿Por qué
fracasan las iniciativas de cambio? - La resistencia al
cambio - El proceso de cambio
desde el punto de vista personal - Una estructura para
facilitar procesos de cambio - Best
Practices - Conclusión
- Bibliografía
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial,
exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones.
No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que
vienen como un huracán y no pide permiso para entrar,
provocando una rápida inestabilidad si no se esta
preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatización, el cual generalmente su
decisión no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su
ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el
cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como
actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por
lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo
nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos están comprometidos con él. En tanto para que
las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por
el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el
cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
El término de gerencia de
cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del
proceso de globalización de la gestión
de negocios, toda
vez que tanto el gerente como
la
organización comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de
manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito
el cambio en la organización.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio
no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento
debido a la gran cantidad de elementos que involucra;
además de que para ello debemos estar completamente
seguros de que
la organización pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho
en su desempeño, teniendo presente que el mismo
es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como
algo transitorio.
Por último, se quiere dejar claro que como idea
central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de
cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para
tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del
cambio y la adopción
de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el
objeto principal del cambio
organizacional, en función,
resultan mucho más dificultoso y hasta pueden tener una
gran probabilidad de
fracaso.
2. Cambio
Organizacional – Concepto y
Aspectos
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:
- Internas: son aquellas que provienen de dentro
de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc. - Externas: son aquellas que provienen de afuera
de la organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de
calidad,
limitaciones en el ambiente
tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter
de permanencia de lo contrario podría estar en presencia
de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a
colación el aprendizaje, todo
cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento
que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro
criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:
- El Aprendizaje involucra cambios.
- Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
conductas. - Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL
CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el
gráfico siguiente presentamos una selección de temas que pueden formar
parte de un enfoque de trabajo integrado:
3. La Singularidad
de cada proceso de cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales
ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
única.
Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que
necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de
cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en
términos de qué procesos
establecer y que herramientas
utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los
factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que
sustente el cambio y mayores deben ser los recursos
dedicados al proceso.
4. El proceso de
cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni
todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos
en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un
cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de
cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización poder
fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que
ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el decorrer de este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalizacion. Los miembros
de la organización irán a identificarse con
los valores,
aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizandolos así que percibieren su eficacia en el
desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un
nuevo padrón de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple
en que intervienen dos conceptos bien identificados: una
situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
más difuso, mucho más difícil de calificar y
de operar, es el de la transición.
La transición es esa especie de situación
intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos
aún abandonado completamente las desventajas originales ni
hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una
situación típica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y
luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran
los objetivos
buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal
del nivel de desempeño, como producto de la falta de las
condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la
necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de
trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro:
consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un
mejor o peor manejo del cambio resulta dificultoso. Normalmente
las organizaciones no registran integralmente este tipo de
situaciones y mucho menos los costes de oportunidad de las malas
decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se
corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos:
- Resultados finales negativos (peores que los que
existían en el punto de partida) o beneficios
sólo marginales, - Mayores esfuerzos y costes en todo el
proceso, - Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto
tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para
los procesos de cambios futuros, - Efectos desfavorables en el clima de la
organización, desmotivación, excesiva
rotación de personal, o - El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de
la empresa y el
pago de costes políticos internos, entre otros
posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones
en las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy
positivo y otras en que no se logran efectos favorables. Es muy
importante tener un enfoque situacional, pero esto requiere un
grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los
costos de experimentación son demasiado altos y las
posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4
años, una encuesta
entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran
magnitud para relevar cuál había sido su propia
percepción en cuanto a sus niveles de
éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los
esperado. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles
aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados
como exitosos o moderadamente exitosos) y un número
importante manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la
mayoría de las empresas que declararon estar conformes
con los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente
de recursos a atender la problemática de la
transición.
5. ¿Por
qué fracasan las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista
Information Week revela que cuando los empresarios deben
indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio,
coinciden con frecuencia en ciertos patrones
específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado
del estudio realizado por la revista Information
Week:
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS
FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de
las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del
cambio y que, de entre todas ellas, sólo las limitaciones
de los sistemas en uso
parecieran estar relacionada con los aspectos
técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada
no bastan por sí solas para lograr el cambio efectivo, a
pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten el
90% de sus recursos para el cambio. Es necesario profundizar
mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos
para encarar cualquier tipo de proyectos de
cambio.
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la
más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of
Change menciona que
"…la ignorancia sobre la intima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en sí misma…".
La resistencia al cambio es un síntoma
absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos
que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:
- La falta de comunicación sobre el proyecto de
cambio. En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a
cabo y cual es su impacto en términos
personales; - La visión demasiado parcializada del
cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que
no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas
por la organización, no saben como hacer lo que deben
hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva
situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
- el tipo de cultura
organizacional que castiga excesivamente el
error; - la falta de capacidad individual, que limita
el accionar concreto; - las dificultades para el trabajo en
equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio; - la percepción de la falta de
recursos, ya sea en medios
económicos o humanos; - la sensación de que el verdadero cambio
no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no
quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
- el desacuerdo. Los individuos pueden estar
simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados; - la incertidumbre. Los efectos del nuevo
sistema no
son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados; - la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican
su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia,
los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas; - la necesidad de trabajar más.
Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de
las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados,
pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del
viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.
7.El proceso de cambio desde el punto
de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de
los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio
también implica pasar indefectiblemente por tres estados
muy importantes.
- El primero tiene que ver con la finalización
del viejo estado de
cosas, el "dejar ir algo". - El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos
referimos al mencionar el concepto de transición. Es el
proceso psicológico por el que las personas deben pasar
para encontrarse en sintonía con la nueva
situación. Es importante entender que el cambio no
sucede sin este proceso. - El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos
dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a
nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas
de las estrategias que pueden aplicarse.
La finalización
Durante la etapa de finalización, los actores del
cambio suelen presentar algunos de los siguientes
efectos.
- Algunos de ellos perciben que pierden y otros que
ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta
prioritario: - Presentar el caso (el porqué) del cambio con
el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar
una vision, Eventualmente es imprescindible remover los
obstáculos que dificultan la concreción de la
vision. - Generar sentido de urgencia
- Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer
momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar
permanentemente el numero de personas que se suman para
responder por el cambio; - Comprender la medida de las pérdidas que
sienten las personas, de una manera tal que nos permita
encontrar formas de compensación. Debe tratarse de
mantener un trato lo más personalizado
posible; - Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los
beneficios personales que les deparará el
cambio. - Las personas demuestran cierto grado de angustia y
"bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se
percibe más el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse
en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el
cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que
hacen necesario: - Dar a la gente información precisa sobre el
cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es
necesario redundar en la información; - Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar
que la situación anterior termina definitivamente.
Resulta vital dar señales claras a toda la
organización; - Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y
no con culpa. Manejar con sumo cuidado la
comunicación; - Fomentar la participación de la mayor cantidad
posible de individuos afectados. Crear energía en
torno del
cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no
puede obviarse en el proceso del cambio.
La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy
particulares.
Se pierde el anclaje, el modelo de
referencia.
En esta situación los individuos se
encuentran perdidos y temen recurrir a los demás
porque no quieren hacer evidente su estado de
confusión. Es el momento en que se continua por
inercia con tareas inútiles. Aquí resulta
importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la
creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que
la energía se utilice lo más productivamente
posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar
las nuevas formas de operar.
La gente choca con sus limitaciones de
análisis y de ejecución.
Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las
presiones del día se hace sentir. No se tiene toda la
información necesaria para definir los nuevos caminos
a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas
las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos.
En esta situación es imperioso:
- Partir de una visión global,
sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de
definiciones; - Sostener el cambio con comunicación y
entrenamiento. Compartir información.
Generar solidaridad; - Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los
premios y castigos; - Usar equipos de
trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action
teams - Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de
errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo.
Probar y ver que funcione y qué no. Ser
indulgente.
Se pierde foco
Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La
tensión se incrementa por la gran cantidad de temas
abiertos por resolver. Resulta necesario:
- Definir objetivos, metas realistas y puntos de
control,
para priorizar y direccionar las acciones - Mantener el performance como objetivo primario del
cambio de departamento - Establecer un sistema de control que permita hacer
un seguimiento continuo del proceso de transición.
Crear mecanismo de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y
de improductividad.
El nuevo inicio
Por último, la etapa de comienzo es cuando se
empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta
etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen
Los nuevos conceptos no están totalmente
definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las
dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se
penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
- Obtener y exhibir éxitos rápidos que
motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar
victoria con la primera mejoría - Establecer símbolos del nuevo orden de
cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir
experiencias - Asignar a todo el mundo una función. Hacer a
todos partícipes del cambio - Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no
están claras. En la redefinición de la
organización, aparecen problemas de superposiciones y
tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en
algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de
decisiones. Es necesario:
- Definir claramente quien está a cargo y de
qué - Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas
relacionados con el poder - Revisar políticas, alcances, funciones,
estándares y procesos; - Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba
hacia abajo y a través de los
límites - Vigilar las conductas y actitudes propias de los
líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y
decisión.
8.Una
estructura para facilitar procesos de cambio
De las estrategias puntuales planteadas en el punto
anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse
en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
de la ejecución mantiene seis acciones
claves:
- Comunicar la necesidad de cambio
- Obtener una visión compartida
- Generar el compromiso de los
líderes - Facilitar la participación del
personal - Pensar sobre la organización en forma
integrada - Medir el Performance
En el siguiente cuadro se indica el resultado de no
contar con alguno de estos elementos estructurales:
La visión, el compromiso de los líderes y
la participación del personal deben canalizarse a
través de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy
bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados
de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la
selección de los integrantes de estos equipos es el primer
mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están
relacionados con el concepto sistémico que nos dice que,
de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la
organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la
ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el
punto de vista personal puede traducirse en la percepción
de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene
enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas
en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir
modificándose con el tiempo. En la figura siguiente
observamos un ejemplo de patrón de conducta ante
percepciones negativas del cambio.
LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES
NEGATIVAS
El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta
emocional que va variando según las
circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un
poco más, porque la velocidad en
el tránsito por el proceso de cambio descrito difiere
entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma
empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en
una situación de cambio y un momento dados, distintos
grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas
del proceso y deben ser tratadas de manera
diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas
etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la
gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente
permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial
de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones
individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso
con el cambio.
Esta fase incluye la institucionalización, que
consiste en la aceptación de la nueva situación
como pauta grupal de relación, y internalización,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la
organización.
Práctica N°.1. Evaluar la
disposición al cambio de la
organización
Para esto existen una variedad de herramientas, entre
las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas
diagnóstico (generalmente incluyen
combinaciones de análisis de percepción de la
magnitud del cambio, la disposición de apoyarlo, el
clima
organizacional, el análisis de factores condicionantes
y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de
talleres de trabajo que profundizan los resultados
obtenidos.
Otra herramienta útil es el denominado "Change
board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de
apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el
proceso y en la organización, en relación con las
actitudes que el cambio requiere de ellos.
Finalmente, también suelen realizarse talleres de
análisis del impacto del cambio sobre las personas o
grupos de personas afectadas.
Práctica N°.2. Articular una clara
visión del cambio
Se realiza en base a ejercicios de Visioning
(visualización), talleres de trabajo con la alta gerencia,
y se complementa con un plan de
comunicación general sobre las necesidades y
características del cambio. Esto suele implementarse a
través de newsletters, boletines de proyecto,
campañas de comunicación internas y aún
externas (éstas tienen también un fuerte impacto
sobre el ámbito interno).
Práctica N°.3. Construir una arquitectura de
cambio apropiada
Debe tenerse en cuenta una estructura básica de
trabajo. Pueden incluirse también estudios de consistencia
entre los elementos de la organización en base a modelos
como el "MAO" Modelo de Análisis
Organizacional.
Práctica N°.4. Implementar un plan de
comunicación de doble vía y para audiencias
múltiples
Aquí se utilizan metodologías para
asegurar la identificación de audiencias, los valores
primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los
vehículos que tienen mayor validez, los mecanismos de
evaluación de resultados de la
comunicación y la obtención del feedback
necesario.
Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se
identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la
comunicación, la misma es ineficiente y se mantienen
sectores "ciegos".
Si no se analizan los vehículos más
efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido
oportunamente.
Si no se crean mecanismos de evaluación y
feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el líder
no tiene referencias concretas para actuar.
Práctica N°.5. Crear capacidad de
liderazgo y apoyo
Típicamente la aplicación de conceptos de
liderazgo situacional y desarrollo de
modelos de coaching y
mentoring es efectivo.
Práctica N°.6. Coordinar la
situación de cambio y los valores
culturales
Se analizan los puntos de conflicto y se
trabaja sobre la identificación de los factores de la
cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el
sostén generalizado del cambio.
Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para
lograr la institucionalización e internalización
del cambio.
Práctica N°.7. Generar capacidades de
cambio individuales y por equipos de trabajo
Normalmente se asignan grupos para efectuar
análisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se
realizan actividades de formación de equipos (team
building).
Otro elemento interesante es la evaluación del
manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a
través de revelamientos y encuestas.
Práctica N°.8. Articular los sistemas de
performance management
Performance management es entendido aquí como
concepto amplio, que incluye el área organizacional y
también el área personal.
En el ámbito organizacional, deben revisarse los
mecanismos en uso para detectar incoherencias. La
definición temprana de objetivos también facilita
el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en
sistemas de evaluación (pueden orientarse a performance
y/o competencias),
que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo
feedback.
En las empresas, como organizaciones de personas, es de
gran importancia crear estructuras de
desarrollo
organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el
control de las acciones de todos sus integrantes. Cada
decisión, proyecto y programa que se
asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el
adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos
y reglas, de tal manera que el accionar de la organización
se acercará lo más posibles a sus objetivos y
metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio
constante de estos nos asegura el éxito antes de ponerlos
en práctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a
sorpresas desagradables.
" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es
ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil
cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el
cambio " Cambio, según indica el diccionario es
" acción o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La
palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma
parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el
camino ". Existe un consenso de que el cambio es una realidad,
que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a
lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier
cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día
siguiente.
El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya
escapado a otros, si no generar nuevas capacidades
prácticas de acción.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y
es dinámico, exige una elevada capacidad de
adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un
entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para
sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectará en
algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles
y satisfacción individual al interior de la
organización. La gente solo busca el cambio cuando
experimenta un quiebre, además de reconocer el problema,
se debe comprender suficientemente bien la intervención
para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en
colaboración con los involucrados, es necesario que exista
una compresión compartida, dentro de la
organización, de que él quiebre que se puede
producir en el ámbito de conversación y
comprensión afecte la productividad y
calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse
conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los
efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la
dirección que lo facilite, así esperamos haberlo
expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio
implica lograr una transformación personal, que hace que
el hombre este
más alerta, más flexible y por eso muchas veces
tiene que iniciar un análisis de revisión interior
y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
organización y también todos sus trabajadores. Los
cambios fundamentales no son materia de
decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar
estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que
representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la
persona y en
la empresa.
Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el
vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes
del equilibrio inestable en que se transforma constantemente,
siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para
escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos,
logros y metas hacia una dirección común. No
olvidemos nuestra coexistencia con la organización, de no
ser así, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las
personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una
actitud y
mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger
las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la
inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben
planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un
papel
importante en las organizaciones. La estrategia de progreso
consiste en ejercer un dominio sobre el
cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se
preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas
para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la
resistencia que provoca en las personas y en los grupos
coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y
empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes
de cambio que permitirán una efectiva y renovada
gestión en la organización.
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia
al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros
principios de igualdad,
interés
reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos
asegurará una gestión de
calidad, con alto grado de productividad, finalmente un
trabajo seguro.
– Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise
and Change Management. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
– Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating
and Leading Fundamental Change in Organizations. San Francisco;
London: Jossey-Bass.
– Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial Dilemma.
London: The MacMillan Press Ltd.
– Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo
XXI. Editorial La Palma. España.
Integrantes:
Reyes, Alejandro
Velásquez, José Angel