Importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente en la I y II etapa de educación básica

Indice
1.
Introducción
2. El problema
3. Marco
teórico
4. Marco
metodológico
5. Referencias
bibliograficas

1. Introducción

La educación a finales del siglo XX y principios del
XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables
internas y externas que exigen cambios significativos. La
necesidad de responder con éxito a
las demandas de una sociedad cada
día más exigente y cambiante, han llevado a las
organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el
logro de la calidad total,
adoptando nuevos conceptos y esquemas teóricos
válidos, orientados hacia la reestructuración
funcional formal y la implementación de estrategias en el
manejo de los recursos materiales y
muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva
gerencia, de
las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe
aprender como trabajar efectivamente en un proyecto de
grupo, como
intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una
buena reputación con los colegas, y como manejar un equipo
de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más
importantes que un gerente debe
manejar.

El éxito organizacional, en consecuencia, es
imposible sin excelencia individual, y la excelencia individual
hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales, demanda mucho
más que competencia
técnica. Demanda un sofisticado tipo de destreza social:
Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de
personas y lograr importantes objetivos a
pesar de los obstáculos. Que pueda unir a la gente en la
persecución de un propósito significativo, a pesar
de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener
las organizaciones educativas libres de la mediocridad
caracterizada por conflictos
burocráticos, y luchas de poder.

En atención a lo expresado, se hace necesario
emprender un estudio cuyo objetivo
fundamental es analizar la Importancia del Liderazgo Directivo en
el Desempeño Docente en la I y II Etapa de
Educación Básica en el Municipio "José Tadeo
Monagas" del Estado
Guárico.

El estudio en referencia se realizará en el marco
de una investigación
de campo de carácter
descriptivo – correlacional y apoyado en una de tipo
documental. En concordancia con las características de la investigación de campo, se diseñan
dos (2) encuestas que
le serán aplicadas a los estratos muestrales determinados
como base para la recopilación de los datos
requeridos.
Este estudio está estructurado en tres capítulos.
En el primero, se plantean de manera general la
problemática gerencial por la cual atraviesa el
país, hasta ubicarlo en el ámbito en estudio. Luego
se realiza la justificación, donde se incluyen las razones
que hacen relevante la investigación. Se establecen los
objetivos y finalmente se delimita el área de
acción que abarcará el estudio.
En el segundo capítulo, se describen con amplitud los
estudios preliminares que orientan la investigación
así como las bases teóricas que fundamentan la
misma.

En el tercero capítulo, se describe todo lo
concerniente a la sistematización del estudio, implica
esto, la descripción del tipo de
investigación, las fases mediante las cuales se hace
efectiva; se determina la población y muestra para la
cual serán válidos los resultados, de la misma
manera se describe el procedimiento que
se llevará a cabo para diseñar el instrumento de
recopilación de datos. Se describe, así mismo, lo
concerniente a la
organización o tabulación de los datos
recolectados y las técnicas
utilizadas para el análisis de los mismos.

2. El
Problema

Planteamiento y Formulación del
Problema
La
educación en la actualidad a nivel mundial ha sufrido
cambios y transformaciones. Asimismo, la educación
latinoamericana ha sido afectada por procesos de
reformas y cambios como réplicas de las orientaciones en
los estilos de desarrollo
económico, social y político. Uno de los
cambios tuvo que ver con el propósito de hacer cada vez
más funcional las tesis
centrales de las políticas
de desarrollo.
Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que
afectaban a la población, como una de las graves
consecuencias en la aplicación de las políticas
globales de desarrollo económico – social, aparecen como
respuestas, un conjunto de nuevos planteamientos o teorías
tanto en la educación como en la
administración, que modificaron el grado de influencia
que mostraban los conceptos de eficiencia y
eficacia en la
administración educacional.

Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la
administración explican, el concepto
básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la
efectividad, es la capacidad de respuesta que los aparatos
educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la
comunidad. Con
esto se enfatiza como indispensable condición, la
capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones
efectivas y respuestas deseadas por la población.
En este orden de ideas, se puede expresar que la
acumulación de conocimientos y experiencias en la
administración se vio enriquecida por la
contribución de tres nuevas fuentes: El
desarrollo
organizacional, la administración para el desarrollo y
los enfoques sistemáticos que terminaron por revolucionar
la estructura
dinámica y desarrollo de los
análisis de problemas
educativos.

Sin embargo, a pesar de la aparición de todos
estos aportes teóricos y los avances en el campo de la
administración educativa a nivel mundial, en Venezuela la
Comisión Presidencial del Proyecto Educativo Nacional
(1986), señala lo siguiente:

En la administración de la educación se
advierte una fuerte carga de improvisación y empirismo en
todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no
son sometidas a una investigación sistemática que
permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de
proponer las formas deseables. (p. 42)

De lo expresado se puede decir que es una
problemática de estructura organizativa rígida,
poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha
imposibilitado el logro de una mayor eficacia y eficiencia en las
actividades a desarrollar en los planteles educativos.

Desde una perspectiva más institucional,
Cornielez (1992), plantea que: "la gerencia educativa está
en manos de personas no calificadas ni preparadas
profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas básicas"
(p. 9). Se desprende de tal aseveración una
situación por demás perjudicial puesto que los
gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión que se haga en educación
de un país, obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas.

En el mismo orden de ideas, Lara (1994), expone: "el
control
administrativo está enmarcado en patrones
tradicionales, recursos
humanos incapacitados (directores y supervisores), la
mayoría del personal
gerencial no conoce a fondo los principios del proyecto de
Educación Básica" (p. 8). Se evidencia de lo
expuesto, la ausencia en el país de una política coherente en
materia de
gerencia educativa que permita la formación
sistemática de cuadros dirigentes y la
actualización permanente de los profesionales quienes
deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin
de lograr que se desempeñen eficiente y eficazmente en sus
roles técnico – pedagógicos – administrativos
y se alcancen las metas educativas.

Sobre este particular, Díaz (1995), sostiene:
Algunos países realizan cursos
sistemáticos para formar directores de planteles a nivel
medio y del nivel primario y otros someten a concursos de
oposición a los aspirantes a ascensos, llenando así
requisitos de selección
dentro de los grupos de educadores. (p. 164)

En lo que respecta a Venezuela los ascensos se rigen en
la actualidad por el Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente, decretado en noviembre de 1991. Sin
embargo a nivel nacional se pronuncian señalamientos en
relación a la violación del mencionado reglamento y
los consecuentes ascensos por años de servicio y la
ingerencia de los partidos
políticos, así como las organizaciones
sindicales.

En relación a esta problemática,
Ortuño (1992), expresa:

La administración del sistema escolar y
especialmente la asignación de cargos administrativos,
directivos y docentes, se han convertido en el obstáculo
más fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel
educativo; lo que impide la eficacia de las funciones y
tareas de dicho personal. (p.11)
Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio
de la Profesión Docente los grupos de poder siguen
moviendo sus tentáculos para llevar a los puestos
gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la
necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el
referido reglamento.
Asimismo, Esqueda (1996), señala: "Los directivos en su
mayoría son ascendidos por años de servicio, son
docentes con experiencia en la docencia pero con pocos
conocimientos en el cargo de la administración educativa,
ejerciendo el cargo de manera empírica" (p. 9).
Además de evidenciarse la violación reiterada del
espíritu del Reglamento de la Profesión Docente,
con ello, se fundamenta la selección de los gerentes
educativos en el criterio de que el trabajador puede
desempeñarse eficientemente en la posición
inmediata superior del escalafón sin preparación
previa especializada.

Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos
los Gerentes Educativos poseen una sólida
preparación académica en el área de la
administración de recursos humanos,
condición primordial para el manejo y desarrollo de las
organizaciones educativas.

Sobre este particular, Ferreira (1990), planteaba "los
hombres que ocupan cargos gerenciales con poca información y preparación para el
manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento
adecuado" (p. 31). Esa falta de preparación, es decir, el
desconocimiento de las teorías de la
motivación, comunicación y liderazgo han conllevado a
los gerentes a limitar su acción a los aspectos meramente
administrativos, haciendo a un lado el respeto a la
condición de ser humano como principal recurso que
cualquier empresa u
organización pueda tener.
En este orden de ideas, Arévalo (1997), acota "la
acción de los directivos se preocupa más por las
actividades administrativas que por la función
educativa". (p.3). Esta imprecisión o cumplimiento a
medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios
carentes de habilidades para analizar variables contingenciales
que correspondan a situaciones específicas, en
funcionarios carentes de creatividad
para aplicar estrategias administrativas que sean más
efectivas; así como las teorías necesarias para
propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y
fomentar un clima
organizacional armónico y eficiente.

Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los
gerentes educativos que:

Ellos en su carácter de líderes, deben
ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y otras
administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las
labores del grupo, recalcar la importancia del desempeño y
el cumplimiento de los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de
aprendizaje,
diseñar las políticas institucionales… y
promover las relaciones
interpersonales. (p.7).

En consecuencia y tal como lo señala
García (1997), "se puede destacar la existencia de
instituciones
carentes de un buen sistema directivo o gerencial que a su vez se
traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente". (p. 4).
Se infiere del planteamiento, que además de planear,
organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una
organización educativa, el papel primario
de un gerente es influir en los demás para alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos por la organización
educativa. Tal situación requiere una persona muy
motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan a
adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras
personas.
La realidad que hoy viven las instituciones de la I y II Etapa de
Educación Básica en el Municipio "José Tadeo
Monagas" del Estado Guárico, no es diferente a la
problemática planteada a nivel nacional.

En tal sentido, Aponte (1992) sostiene:
Los gerentes casi nunca participan en las tomas de decisiones, ni
intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al
personal para que haga la selección de los criterios a
seguir en el cumplimiento de los objetivos del plantel y no dan
importancia a la participación de los subalternos en la
solución de los problemas institucionales. (p. 64)
Se infiere en las instituciones del referido Distrito Escolar, un
bajo poder de influencia de los gerentes educativos en
relación con el personal a su cargo para que se incorpore
al trabajo cooperativo y participativamente.
Sobre el particular, Ascanio (1995) expresa: "en cuanto a las
estrategias de motivación
para inducir a los educadores a mejorar como tales, es muy poco
lo que se está haciendo, es así como este aspecto
no recibe el tratamiento que debería" (p.15). La falta de
motivación por parte de los Gerentes Educativos, se
traduce en un ambiente de
apatía y desinterés en las instituciones
educativas, así mismo denota la poca importancia que se le
da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse en las
organizaciones educativas.

De igual manera el autor citado, al referirse a los
Gerentes Educativos de la mencionada entidad regional,
sostiene:

No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, como es
la de líderes en sus centros de trabajo, es por ello, que
además de hacer muy poco para inducir al personal, la
percepción que se tiene del liderazgo que
ellos detentan, es de bajo nivel. (p. 15)

De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea
fácil; que la función de dirigir una
institución educativa representa un gran compromiso desde
la perspectiva profesional. Asimismo, se evidencia la falta de
percepción en relación con su rol de líderes
por lo que se infiere deficiencia en la toma de
decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer
un gerente líder
para conseguir las metas organizacionales.
La situación descrita sobre la realidad administrativa del
país, la acción llevada a efecto por los gerentes
educacionales, así como la influencia que sobre los
docentes demanda la educación básica conlleva a
formular las siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes
Educativos de la I y II Etapa de las Escuelas Básicas del
Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico?
¿Cuál es el nivel de desempeño
técnico – docente y administrativo de los docentes
de la I y II Etapa de las Escuelas Básicas del Municipio
"José Tadeo Monagas", Estado Guárico?
¿Cuál es la correlación entre el tipo de
liderazgo prevaleciente en los gerentes educativos y el nivel de
desempeño docente en las escuelas básicas de la I y
II etapa del Municipio "José Tadeo Monagas", Estado
Guárico?

Justificación de la
Investigación
En la Educación Básica Venezolana no se puede
subsistir al margen de las grandes transformaciones y
expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la
administración. Se hace necesario introducir innovaciones
en el proceso
administrativo con la finalidad de lograr las metas de
una empresa
con tan alto capital y cuyo
producto debe
ser un hombre
mejor.
Para que esta empresa u organización pueda estar bien
manejada debe contar con recursos humanos de óptima
preparación, adecuados para ocupar los puestos directrices
en los distintos niveles.
Si se quiere que el docente de aula, comprendiendo con este
término todos los lugares donde el alumno aprende en forma
organizada, alcance los objetivos que la sociedad le han
señalado, es necesario que el Sistema Educativo cuente con
los servicios de
apoyo y control, con
personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es
la razón por la cual quienes coordinan y dirigen
actividades dentro del centro docente, es decir los Gerentes
Educativos deben estar al tanto de las innovaciones que en el
campo gerencial se producen frecuentemente.

El estudio que se somete a consideración,
constituye un valioso aporte teórico referencial en
función al análisis sobre la labor del Gerente
Educativo como líder y su incidencia en el
desempeño administrativo y técnico – docente de los
educadores que ejercen su acción en las escuelas
básicas de la I y II Etapa, ubicadas en el Municipio
"José Tadeo Monagas" del Estado Guárico.

El estudio es de importancia para los gerentes
educativos – directores, subdirectores, coordinadores de
Departamentos y Evaluadores entre otros – debido a que
tendrán a su disposición un material de trabajo que
refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación
que viven, desde la perspectiva gerencial, los institutos de
educación básica del Distrito Escolar en
referencia. Asimismo, constituye la plataforma para
próximas investigaciones
dado que en la zona se suponen anomalías, desajustes y
deficiencias pero no se ha develado la situación sobre la
base de un estudio sistemático.

Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un
altísimo porcentaje de realización puesto que se
cuenta con el recurso humano, económico y material
idóneo para llevar a cabo una investigación de
significativo alcance como la que se propuso. Se cuenta
además con el tiempo necesario
para dar cabal cumplimiento a cada una de las pautas trazadas en
el marco del cumplimiento de los objetivos
preestablecidos.

Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la importancia del Liderazgo Directivo en el
Desempeño Docente en la I y II Etapa de Educación
Básica en el
Municipio "José Tadeo Monagas" del Estado Guárico,
para formular estrategias que optimicen la gestión
de los gerentes y docentes.

Objetivos Específicos

1. Determinar el tipo de liderazgo que prevalece en los
   Gerentes Educativos de las Escuelas Básicas de la I y II
   Etapa del Municipio José Tadeo Monagas, Estado
   Guárico.
2. Determinar el nivel de desempeño de los
   docentes de la I y II Etapa del Municipio "José Tadeo
   Monagas, Estado Guárico.
3. Correlacionar el tipo de liderazgo prevaleciente en
   los Gerentes Educativos y el desempeño docente en la I y
   II Etapa de las Escuelas Básicas del Municipio
   "José Tadeo Monagas", Estado Guárico.

Delimitación
El trabajo en
ejecución tiene como propósito determinar la
importancia del liderazgo directivo en el desempeño
docente prevaleciente en los gerentes educativos directores,
subdirectores, coordinadores de departamentos, evaluadores, entre
otros en la labor que cotidianamente llevan a efecto los docentes
en las escuelas básicas, esta labor se refiere no
sólo a la técnico – docente que despliegan dentro
del aula de clases, sino también a los enmarcados dentro
de los procesos
administrativos.

El estudio está dirigido a la I y II Etapa de la
Educación Básica Venezolana, para la
selección de los estratos muestrales se utilizaran todas
las escuelas que de este nivel pertenecen a la
administración central, es decir, al Ministerio de
Educación.
Desde el punto de vista de la ubicación geográfica,
la población estudiada está constituida por todas
las instituciones educativas enmarcadas en el territorio del
Municipio "José Tadeo Monagas", Estado Guárico.
La investigación es de suma importancia puesto que se
analizará la problemática planteada la cual
requiere de una amplia descripción de las principales
variables objeto de estudio, así como determinar los o el
tipo de liderazgo existente en las referidas organizaciones
educativas, al igual que el nivel de desempeño de los
docentes de la zona en estudio.

3. Marco Teórico

Antecedentes de
la Investigación
En las últimas décadas las diversas universidades
del país, así como organizaciones relacionadas o
preocupadas por la materia educativa se han dedicado a estudiar
el comportamiento
de los individuos dentro de las organizaciones educativas. Por
consiguiente es necesario hacer una revisión de los
trabajos afines a esta investigación a objeto de tomarlos
como referencia y orientar adecuadamente el presente
estudio.

Entre los trabajos más destacados se pueden citar
a Fernández (1992), quien en un estudio titulado
"Relación entre el Estilo Gerencial del Personal Directivo
de las Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco
correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima
Organizacional de dichas instituciones", enfatiza la necesidad de
relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las
Escuelas Básicas de Altagracia de Orituco con el clima
organizacional de las mencionadas instituciones.

Para el logro de este objetivo, se realizó un
análisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales:
autoritario, democrático y Laissez – Faire, de los
tipos de
comunicación y de las teorías de
motivación que se consideraron más adaptadas al
trabajo en cuestión. La investigación se
enmarcó dentro de la modalidad de trabajo de campo,
según la dimensión cronológica es
descriptiva.
En atención al método se
utilizó el método correlacional,
específicamente la prueba de asociación Chi
cuadrado. Para la recolección de los datos se
utilizó un cuestionario
estructurado con 50 ítems que se aplicó por
separado a dos estratos muestrales: El primero conformado por los
17 directivos de las escuelas básicas, el segundo formado
por el 50 % de los docentes de aula los cuales fueron
seleccionados al azar.

Los resultados de la investigación determinaron:
Que el estilo gerencial predominante en las instituciones de
Educación Básica de Altagracia de Orituco, es el
Laissez – Faire y que la
comunicación informal predominó sobre los
demás tipos de comunicación. Se indica
además que no hubo una definición clara sobre las
clases de comunicación: ascendente, descendente y
horizontal. Los procedimientos
estadísticos correlacionales, revelan que existe
relación entre el estilo Laissez – Faire encontrado
como estilo gerencial predominante y la comunicación
informal. Porcentualmente se encontró que existe
relación entre el estilo gerencial y la
subdimensión motivación, llegándose a la
conclusión de que los directivos de estos centros no
motivan al personal a participar.
Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima
organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las
necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada
situación particular y finalmente recalca la imperativa
necesidad de implementar cursos, programas de
mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad
gerencial de los directivos educacionales.

Asimismo, González (1993), en su trabajo
"Influencia de la Acción Gerencial del Director de
Educación Básica en la Participación
Docente", analiza los Estilos de Liderazgo del Director de
Educación Básica y su influencia en la
participación de los docentes.

El estudio se realizó en el Distrito Escolar
Nº 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una muestra
que constituyó el 25 % de los docentes que conformaron la
población en estudio. Para la recolección de los
datos sobre las variables en estudio, se utilizó un
cuestionario estructurado tipo escala de Likert
dirigido respectivamente a los docentes seleccionados al azar. El
tratamiento de los resultados comprendió un
análisis descriptivo de los datos, y un análisis de
varianza.
Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo
democrático de liderazgo permite un alto porcentaje en el
índice de participación de los docentes tanto en la
planeación como en la ejecución de
las diferentes actividades de la organización. De la misma
forma, se logró determinar que existe una relación
entre el estilo de liderazgo del Director y la
participación del docente. A pesar de todo lo acotado,
muchos directores, supervisores y administradores educativos,
defienden el estilo autocrático de liderazgo en la
administración educativa.

Por su parte Durán (1994), en una
investigación denominada, "El Liderazgo Situacional: una
alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones
Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva
Esparta", analiza la importancia del Liderazgo Situacional como
alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de
los Institutos de Educación Media, Diversificada y
Profesional de la Entidad Federal en referencia.

Para tal efecto, se realizó una
descripción real de la situación que viven las
Instituciones Educativas, en segundo término se hizo un
análisis documental que sirvió para conformar el
Marco Referencial que fundamenta teóricamente la
investigación planteada. La muestra estuvo integrada por
108 Docentes seleccionados entre los directivos, jefes de
departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les
aplicó un cuestionario a fin de solicitar la
información necesaria.
De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de
dirigir administrativamente el proceso de enseñanza – aprendizaje, no es
cónsona con las necesidades y expectativas que tienen los
docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer
estrategias y poner en práctica teorías
administrativas que contribuyan a mejorar la situación
de crisis que
desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones
Educativas del país.

En el mismo orden de ideas, Ascanio (1995), en su
estudio titulado "El Liderazgo del Supervisor y la
Motivación hacia el Mejoramiento Profesional en los
Docentes que laboran en la I y II Etapa de Educación
Básica en Altagracia de Orituco, Estado Guárico",
plantea la necesidad de analizar el rol de líderes
cumplido por los supervisores y su relación con la
motivación hacia el mejoramiento profesional.

La investigación se llevó a cabo en las
instituciones donde se imparte Educación Básica de
la I y II Etapa en Altagracia de Orituco, Estado Guárico.
Para el estudio en referencia se utilizó un diseño
de investigación de campo, expost – facto, no
experimental, transaccional, descriptivo. Se elaboró para
la recopilación de los datos referidos, un cuestionario
integrado por 27 ítems con cuatro alternativas cada uno;
el mismo fue aplicado a una muestra representativa del 36 %.
Los resultados evidencian que los supervisores cumplen en forma
muy deficiente, su rol de líderes motivadores de los
docentes, para que éstos se dediquen a trabajar por su
mejoramiento profesional. De igual forma, los resultados
manifiestan que los docentes poseen un alto grado de
motivación hacia el desarrollo de actividades de
mejoramiento profesional, lo cual puede ser usado como base para
que los Supervisores diseñen y desarrollen estrategias que
permitan lograr un personal con un alto nivel de capacitación, y que al mismo tiempo,
permita a dichos supervisores, cumplir su rol de líderes a
cabalidad.

Finalmente, García (1997), en su
investigación "Necesidades de Capacitación para la
Función Gerencial del Personal Directivo de
Educación Básica", plantea la necesidad de dar
respuesta a los cambios e innovaciones que se han generado en el
ámbito educativo, a través del proceso de
modernización y fortalecimiento de la Educación
Básica, el cual demanda de organizaciones escolares
exitosas con gerentes calificados y especializados.
La investigación se llevó a cabo en las Escuelas
Básicas de I y II Etapa del Distrito Escolar Nº 1 del
Estado Guárico. Para el trabajo en referencia se
utilizó una investigación de tipo descriptivo
– exploratorio, en el marco de la cual se seleccionó
una muestra conformada por el 11 directivos y 79 docentes esta
muestra fue seleccionada a través del muestreo
probabilístico estratificado al azar simple por
afijación proporcional.

A la población en referencia se les aplicó
un cuestionario para recabar información sobre los
tópicos relevantes del estudio. El análisis de los
resultados permitió derivar los siguientes resultados: Se
evidencian fallas de los Directivos en el cumplimiento de las
funciones gerenciales, no se cumplen los objetivos establecidos,
la planificación de las actividades, en la
comunicación, y en la ausencia de liderazgo.
Situación que, según la autora, afectan la buena
marcha de las organizaciones escolares.

La totalidad de los autores referidos, que sirvieron de
antecedentes a la investigación coinciden en que los
administradores que se forman para gerenciar la educación
deben tener condiciones de líder, de allí, que
éstos deben conocer las teorías de la
motivación y ser capaces de planificarlas según las
circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las
teorías de liderazgo.

De igual forma, el docente que se prepara para
desempeñar un cargo gerencial debe ser un profesional
entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de
motivación para lograr los objetivos organizacionales y
tener éxito en la
empresa.

El gerente debe estar consciente de que existe una
estrecha relación entre el nivel de motivación de
los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro
de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima
adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, así
como una comunicación fluida y sincera entre los
responsables de la conducción de la institución y
el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el
éxito organizacional.

Otro de los factores tratados por los
autores en líneas generales, es la necesidad de utilizar
un estilo gerencial donde gerentes y subalternos participen
mancomunadamente en la toma de decisiones por lo que recomiendan
el estilo democrático. Y finalmente el gerente educativo
debe buscar constantemente la excelencia, mejorando cada
día su calidad para ejercer funciones que le permitan
mantener un liderazgo positivo y democrático, mediante el
cual se motive al personal para que se desempeñe con
entusiasmo y dedicación.

Se evidencia que los estudios reseñados guardan
relación con el que se reporta, por cuanto todos muestran
interés
y preocupación por investigar las condiciones que
resultarán de mayor provecho para el manejo de las
personas en una organización educativa. Pudo inferirse
variables similares a la del trabajo que se propone lo cual
indica la relevancia de estudio del tema.

Formulación
Teórica
La Gerencia Educativa
La educación es un proceso que compromete grandes recursos
de toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es
importante la búsqueda de la efectividad y la eficiencia
que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones
dan relevancia a los niveles jerárquicos superiores puesto
que son los encargados de velar porque la inversión que
haga en educación un país obtenga los objetivos y
alcance las metas propuestas. La tarea de mejorar la
educación y de impulsar con fisonomía adecuada
hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno:
El Gerente Educativo Venezolano.

El proceso gerencial a nivel mundial ha sufrido cambios
y transformaciones, así, han surgido diversas concepciones
y conceptualizaciones. Según Pérez (1996), la
Gerencia "es un trabajo intelectual realizado por personas en un
medio organizacional" (p. 7). El gerente en consecuencia es la
persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de
otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados.

De igual manera González (1993),
señala:
…Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa
un nivel de responsabilidad y autoridad por
la dirección de un grupo de personas con la finalidad de
lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean
indicados por la organización (p. 17)

Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987),
precisan que la gerencia es parte de la administración y
se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a
las condiciones políticas, sociales, económicas y
tecnológicas.

Estas definiciones implican, que el gerente educativo
para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el
personal a su cargo de tal forma que estos desempeñen con
eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva
hacia el trabajo y la organización. Para esto,
además de las funciones
administrativas, el gerente debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de
tal manera que conduzcan a una mayor participación y
cooperación en pro de las metas
institucionales.

Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente
de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los
docentes constituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es
desempeñarse desde la perspectiva técnica – docente
y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los
postulados de la educación del país. Cada docente
debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin
ella y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello debe
conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos,
motivación y comprensión para que las actividades
de la organización se desarrollen en un ambiente de
armonía y progreso.

A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada
como una labor de gestión, que atiende al desarrollo, al
sistema educativo de dirección, fijación de planes,
establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones
educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y
la tecnología esta gestión incorpora la
dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con la
finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la
participación y el desarrollo potencial de los docentes
con resultados óptimos para la
organización.

Es así, como la gerencia en toda
organización educativa constituye un factor de primordial
importancia por cuanto los actos técnico – docentes
– administrativos que se desarrollan han de estar
íntimamente relacionado con la acción gerencial de
la organización, el azar, las situaciones casuales y la
improvisación son actos opuestos a la buena gerencia;
razón por la cual el gerente de estas instituciones debe
cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas
las actividades del proceso educativo de la institución
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.

De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el
cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones
gerenciales: Planificación, Organización,
Dirección y Control.

Según Stoner (1996), la planificación
implica que los administradores piensen con antelación en
sus metas y acciones, y
basen sus actos el algún método, plan o lógica,
y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas
González (1995), expresa:

La planificación es concebida como un proceso
dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el
estudio y análisis de las necesidades de la
organización, considera la mayor manera de aprovechar los
recursos, afrontar riesgos,
establecer las metas y objetivos, así como los mejores
métodos,
técnicas y estrategias para alcanzarlos. (p.
64).

Los referidos autores destacan la importancia de la
planificación dentro de la administración, a
través de ella se pueden considerar todas las herramientas
fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una
organización con la inversión de menos tiempo y
menos desgaste de los recursos humanos y materiales.

Se evidencia igualmente que con una buena
planificación se evita uno de los males enquistados en las
organizaciones educativas, la improvisación, es decir,
hacer frente a la situación en la medida que surgen los
problemas. Desde esta perspectiva no se prevén las
posibles situaciones anómalas que pudieran presentarse en
el accionar de la organización o empresa en pos de sus
metas u objetivos.

Otro de los procesos importantes en la
administración lo constituye la organización,
según Stoner (1996), "Organizar constituye un proceso para
ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización, de tal manera que
puedan alcanzar las metas de la organización" (p.12) De
acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que:

El propósito de la estructura de una
organización, es ayudar a crear un ambiente propicio para
la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta
administrativa y no un fin en sí misma. Aunque la
estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles
asignados en esta forma, se tienen que diseñar
también a la luz de las
capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p.
24)

De lo acotado por los autores referidos, se deduce que
el objetivo fundamental de la organización es la integración del recurso humano, la
conformación de un verdadero equipo que ponga en
funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional.
Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la
organización en general en secciones o departamentos con
el fin de lograr dinamizar la organización. A cada
departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser
cumplidas en el ejercicio de las funciones específicas.
Entre estas secciones organizacionales, como es lógico,
debe existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos
se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la
organización.

La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro
de una organización, a través de ella los
directivos establecen el carácter de la
organización. Para Koontz (1994), "la dirección
consiste en influir en las personas para que contribuyan a la
obtención de las metas de la organización y del
grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración". (p. 25). Por su
parte Stoner (1996), la dirección "implica mandar, influir
y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades
de la dirección" (p. 13).

Es notorio según lo expresado, que en esta etapa
del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el
carácter de la organización, pero ello depende
primordialmente de los valores y
el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye
en la relación interpersonal dentro de la
institución. En esta etapa el gerente debe convencer a los
demás a que se les unan para lograr el futuro que surge de
los pasos de la planificación y
organización.

Los directivos, al establecer el ambiente adecuado,
ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos.
Así que los que cumplen roles gerenciales deben
también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo
implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes
proveen medios para
satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las
funciones de dirección el gerente debe motivar a los
subordinados y para ello es necesario una optima
comunicación.

Todas las etapas descritas anteriormente, se
verían incompletas sin un riguroso proceso de control, el
mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad
organizativa, teniendo como base los objetivos y normas
establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre
esta fase del proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: "el
gerente debe estar seguro de que los
actos de los miembros de la organización, de hecho, la
conducen hacia las metas establecidas" (p. 13).

De estas consideraciones, se deduce que el control es la
culminación del proceso gerencial, pero que durante el
desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales
para determinar alguna desviación en las acciones para el
logro de las metas y realizar los reajustes
pertinentes.

En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman
(1994), consideran que se trata de un proceso para garantizar que
las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De acuerdo
a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la
planeación. En fin el control que se lleva a efecto en una
organización, se utiliza para comparar el desempeño
real de los trabajadores de la organización con los
predeterminados y para tomar las medidas tendentes a garantizar
que todos los recursos se utilicen en forma eficaz y
eficiente.

Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler
citado por Stoner y Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta
los siguientes elementos: 1) establecer estándares de
desempeño; 2) medir los resultados presentes; 3) comparar
estos resultados con las normas establecidas; y 4) tomar medidas
correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a
la función de control, puede mantener a la
organización por la vía más adecuada,
lográndose los objetivos de la
organización.

Características del Gerente
Educativo.
La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del
gerente condiciones y características básicas,
González (1993), señala:
Poseer condiciones básicas de salud física y mental y
equilibrio
emocional para el cumplimiento a cabalidad de su función
gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y
profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus
derechos y
atender sus deberes con vocación de servicio; consciente
del rol que desempeña como administrador de
una organización; valorar su actividad como una verdadera
disciplina y
desempeñándose con un estilo profesional propio; su
acción gerencial está envuelta en la necesidad de
efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo
propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos,
experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes
y futuras tomando en consideración los recursos
disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas
establecidas y los objetivos planteados; como líder
deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y
directo al comunicarse, brindar una comunicación abierta y
con respeto al expresarse. (p. 19)

No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas
condiciones básicas aquí entran en juego los
diferentes puntos de vistas, los valores y
creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales.
Surgen así los estilos gerenciales.

La administración de las organizaciones
educativas, está fuertemente condicionada por los estilos
de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento
de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen como
ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que
los administradores tienen con relación al comportamiento
del humano dentro de la organización. Esas suposiciones
moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino
la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las
actividades.

Es así, como en atención a todas estas
funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume
un estilo para gerenciar la organización a su cargo. Estos
estilos, Guédez (1995), los sintetiza en cuatro: uno
autocrático, otro burocrático, un tercero desidioso
y un último estratégico. El estilo gerencial
autocrático según el autor citado, se enmarca en la
tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.

En consecuencia, su acción es totalizadora y
omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo
de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular
manera de entender las situaciones de una institución. No
delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su
personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y
autosuficiencia.

El segundo estilo coincide con el gerente
burocrático, el cual ejerce sus funciones amparado por la
seguridad de una
normativa estable e inflexible. Este es el clásico
gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las
normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los
controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por
escrito de sus superiores.

El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y
consiste en aquella acción que se administra según
el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan
los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito
desentendimiento de las acciones de seguimiento.

La gerencia
estratégica, el último estilo gerencial
descrito por Guédez (1995), adopta una perspectiva
totalmente distinta, ya que las acciones de dirección,
persuasión, concertación y delegación se
alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta
estereotipada. Cada una de estas alternativas se adoptan
según las condiciones de la persona supervisada y se
ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.

De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo
puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos. Pero
por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en
una acción transformacional, meritocrática,
transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente
debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los
demás. El éxito del gerente está en influir
en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misión,
para favorecer la visión y para enriquecer los valores
preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus
subordinados se forman y que asuman una madurez global que les
acredite como sujetos de delegación y
liberación.

Los méritos de la gerencia, supone la
conveniencia de conocer al personal y de retribuir los
méritos que ellos conquisten. El gerente debe evaluar a
sus supervisados y establecer una apreciación de acuerdo a
criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades,
la capacidad de innovación, la identificación con la
institución y las relaciones con sus semejantes. A partir
de esta visión global se podrán definir opciones
diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con
merecimientos. Hay que reconocer a los más meritorios y
estimular el mejoramiento de los menos eficientes.

La dimensión transaccional, remite a aceptar que
el hombre, el
trabajador, el profesional, tiene en la
personalidad distintos componentes que armonizadamente
conforman un equilibrio mental. El gerente en consecuencia debe
estar muy pendiente de esta situación, sobre todo si se
toma en cuenta que ese individuo debe relacionarse con otros en
la organización. El éxito de la empresa u
organización depende de la relación armoniosa de
sus integrantes.

Por último, la creatividad de la gerencia
significa que ella no puede condicionarse a unos esquemas fijos
ni puede circunscribirse a normas inflexibles. Sobre todo debe
prevalecer la acción creadora e innovadora del gerente
para poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la
mano, sino con creatividad e innovación.

El Gerente como
Líder
En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han
sido producto de mucha controversia a lo largo de su evolución. De esta manera han surgido
expresiones y definiciones como las que se analizan
seguidamente.

En atención a lo acotado, Rubio (1995), al
referirse a las dos definiciones, expresa: "Una diferencia
evidente es ser gerente y ser líder no coinciden" (p. 68).
Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador
puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio;
controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo
y gratificar oportunamente el desempeño. Ser líder
constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de
ánimo y el estilo del líder es un poco más
exigente: genera sentido, despierta motivación, maneja
símbolos, emite mensajes expresivos y genera
autoconfianza.

Por su parte, Pérez (1996), señala: "La
gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal
es el logro de los objetivos de la organización" (p.10).
Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del
liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe
ninguna razón lógica que impida que una persona con
los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda
desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría
afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces
aparecen superpuestos.

Lo que si está claro es que el Gerente Educativo,
debe ser un líder. Es líder formal por cuanto debe
ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se
lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la
organización educativa. Pero aparte del cumplimiento
burocrático que establece la organización este debe
ser un líder que tome muy en cuenta el recurso fundamental
que tenga bajo su responsabilidad.

Al respecto Chiavenato (1989), expresa: "…la
influencia interpersonal ejercida en una situación y
dirigida a través del proceso de comunicación
humana en la consecución de uno o diversos objetivos" (p.
137). Implica esta reflexión que el Gerente Educativo como
líder de una institución y en su Comunidad no debe
conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones
administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que
hacen los docentes, quienes requieren de estímulos,
motivación y comprensión dentro de la
organización social a la cual pertenecen.

Se establece así la importancia de un gerente en
una organización educativa puesto que es el ductor, el
motor, el
profesional que haciendo uso de su conocimiento y
su inteligencia
ejerce funciones que propenden las metas institucionales. Muchas
son las investigaciones que han dedicado parte de su
acción al estudio de los comportamientos de los individuos
con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes
dirigen el funcionamiento de los diferente grupos de trabajo. Uno
de los aspectos que se ha considerado relevante estudiar, lo
constituye sin duda alguna el tipo de liderazgo puesto en
práctica para que la Gerencia Educativa sea
efectiva.

Cada individuo en el desempeño de sus funciones
gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes
situaciones y ambientes, lo que le da una característica
muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo
expuesto, estudiosos de la acción gerencial han
conceptualizado y caracterizado al líder y su
acción en atención a diferentes parámetros.
Peña (1990), lo define como: "La persona reconocida por
todos como la más eficiente para ejercer sobre los
demás individuos de una comunidad cierta influencia,
mediante estímulos adecuados que conducen a la
ejecución de los propósitos del grupos" (p. 150)
Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por
personas con un alto valor dentro
de la organización y cuya eficiencia en la forma de
conducir sea reconocida por todos los miembros del
grupo.

En este orden de ideas, Koontz, O´Donel y otros
(1985), señalan que "el liderazgo es un proceso de
influencia de una persona sobre los demás, para tratar de
lograr con buena voluntad y agrado el éxito en las metas
organizacionales" (p. 467). Se asume entonces que el líder
debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo;
conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica
por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la
organización.

De igual manera, Stoner (1996), expresa que se entiende
por "liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas" (p.
514). Esta conceptualización involucra en primer
término a otras personas, dada su voluntad de aceptar
ordenes y sugerencias del líder, este en el proceso del
liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en
quien delegar funciones, de no ser así el liderazgo del
gerente sería irrelevante. Por otra parte el liderazgo
entraña una distribución desigual de poder entre los
lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los
miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de
distintas maneras.

Se infiere como tercer aspecto en la definición,
la capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la
combinación de los tres primeros aspectos, reconoce que el
liderazgo es cuestión valores. Esto implica que el
líder debe ofrecer imagen donde la
característica fundamental sea el ejemplo; la ética y
esta se aprende de las personas se admiran y se respetan. Es
importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando
sean sinceros.

Así como los autores referidos, existe un gran
número que deben ser tratados puesto que aportan rasgos
esenciales que un líder debe poseer para realizar una
labor efectiva en las organizaciones educativas. Spigman (1992),
considera que "la esencia del liderazgo organizacional
está en aumentar la influencia por arriba del nivel de
obediencia mecánica a las órdenes rutinarias
venidas de la organización". (p. 337)

Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en
el estudio es el de Pérez (1996), cuando señala:
"El liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los
demás para seguir tras el logro de un objetivo
común. El comportamiento de un individuo también
puede influir cuando éste está involucrado en la
dirección de las actividades de los seguidores". (p. 9).
De estas definiciones se desprende algo muy importante, el
líder debe en todo momento tener presente que su
actuación no va en función de su persona sino de
una organización por cuanto debe interiorizar en todo
momento las metas organizacionales, incorporándolas como
parte del sistema de valores del individuo y del
grupo.

Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones
formuladas que los líderes no nacen sino que se hacen
así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán
de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que
tiene pericia y empatía. Empatía por cuanto debe
asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar,
experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo
trabajo. Es así como el líder podrá ordenar,
guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y
acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual
se debe.

El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva
de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo
organizacional. Para Chiavenato (1989), "el liderazgo es
necesario en todos los tipos de
organización humana, principalmente en las empresas y en
cada uno de sus departamentos". (p. 137). En este sentido el
líder está en la obligación de conocer la
motivación humana para saber guiar a las personas. El
líder debe ser capaz de fomentar a través de la
humanización un proceso de interacción entre los
individuos y crear un clima organizacional propicio para
desarrollar los procesos de dirección, motivación,
comunicación, toma de decisiones, establecimiento de
metas, supervisión y control.

En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la
efectividad de una organización depende en gran medida de
la efectividad del liderazgo formal. Éxito en el liderazgo
se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la
efectividad al estado motivacional interno de estos.

A pesar de los abundantes estudios las variadas
teorías sobre el liderazgo, no existe un enfoque
universalmente aceptado. Las teorías sobre el liderazgo
pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: (1)
teorías de rasgos de la personalidad,
(2) teorías sobre estilos de liderazgo o teorías de
comportamiento, y (3) teorías situacionales o
contingenciales de liderazgo. Las primeras, y más
antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los
líderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que
hacen; y las últimas buscan explicar el liderazgo dentro
de un contexto más amplio.

En esta investigación se hace referencia al
aspecto liderazgo como tópico central a ser estudiado en
función del desempeño técnico –
docente – administrativo; es relevante entonces, definir
las teorías que en relación a este tópico
sustentan el estudio.

Los líderes son considerados eficaces y
establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir
desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas
laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria
eliminando obstáculos y trampas. En esta teoría
la conducta del líder será fuente de
motivación en la medida que logre que los subordinados
satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su
rendimiento y ofrezca preparación, la dirección, el
apoyo y las recompensas que se seguirán para un
rendimiento eficaz.

Actualmente los tratadistas del comportamiento humano
dentro de las organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en
tres categorías: Autocrático o coercitivo,
Laissez–Faire o permisivo y el democrático, sin
embargo en los últimos años se habla con
insistencia del liderazgo situacional o contingencial. Estas
categorías están determinadas por varias razones,
la actitud que
asume el líder hacia el grupo y el trabajo que ellos
desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la
situación en la cual se involucran.

En relación al Liderazgo Democrático Brito
citado en Ascanio (1995), expresa que este tipo de liderazgo
"otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los
miembros del grupo permitiendo que trabajen según el
principio de consenso y toma de decisiones". De igual manera
trata de lograr que las relaciones interpersonales sean
agradables y de óptima calidad, ya que este elemento le
sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la
resolución de sus problemas.

El liderazgo democrático recurre al mínimo
a la intimidación de las personas para inducirlas a la
acción, asimismo, usa la información para un mayor
conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de
todos los miembros. También logra que se alcancen las
metas a través del esfuerzo sincero, la motivación,
el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe
una alta orientación hacia la tarea y hacia la
persona.

Por su parte Liendo (1995), en lo que al liderazgo
autocrático respecta, señala que este tipo de
liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los
docentes y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad
no existe en las pautas del liderazgo democrático. En
muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o
conveniente en una situación, siempre y cuando signifique
el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los
subordinados. El liderazgo autocrático depende del poder
que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser
delegado por las autoridades superiores o por los subordinados;
en uno u otro caso se está dentro de una situación
de autarquía.

Al respecto Brito citado en Ascanio (1995), agrega, una
de las principales características de este estilo es una
excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que
esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro
que la gran motivación es la productividad.
Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los
elementos, de manera que los individuos no desvíen la
atención de su labor.

El líder autocrático toma decisiones en
nombre del grupo, es decir, no permite la participación de
los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los
objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se
otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de
reservarse el poder de decidir para sí mismo.

El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo
Laissez – faire, sostiene que el estilo está
caracterizado esencialmente por el "dejar pasar, dejar hacer" en
el contexto de la organización. El Gerente no se preocupa
por las consecuencias que puede tener una gestión que no
tiene definición precisa, por lo que deja que el personal
actué a su libre albedrío. Es por ello que se puede
afirmar que es totalmente opuesto al autocrático, donde la
libertad de los individuos está completamente bloqueada,
ya que la situación la controla una sola
persona.

Las teorías situacionales, buscan explicar el
liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de
liderazgo válido para todas las ocasiones. El liderazgo
situacional orienta al líder a adoptar su comportamiento a
diferentes situaciones. Asimismo, Díez (1994), distinguen
cuatro estilos de liderazgo, entendiendo el situacional como el
comportamiento que deben adoptar los líderes para
enfrentar diferentes situaciones.

Los Gerentes Educativos en un momento y en una
situación dada, afloran alguna característica de
alguno de los tres tipos tradicionales de liderazgo, por lo que
es bien difícil caracterizar y etiquetar en un cien por
ciento a un gerente dentro de un tipo puro de liderazgo. Sin
embargo poseen ciertas inclinaciones que permiten su
ubicación o tendencia.

En la época actual, donde el objetivo del gerente
es mejorar las relaciones humanas, la productividad de la
organización educativa, el liderazgo situacional ha pasado
a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que
ocurren dentro de un grupo son idénticas, ni tienen la
misma naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en
primer lugar la situación y luego tomar decisiones o
actuar de acuerdo a una realidad que haga más efectivo el
desempeño de sus subordinados, en este caso los
docentes.

Para esta investigación se considera como
más adecuado de los estilos de liderazgo, el situacional,
puesto que se adapta a cualquier circunstancia, y prevé
diversidad de características. Dado igualmente que el
recurso humano con el que se trabaja en una institución
educativa es actualmente heterogénea, con diferentes
necesidades de orden laboral y
personal.

En atención a lo asumido, Koontz y Wreiguich
(1994), dicen que en las teorías más recientes, se
evidencia que los líderes eficaces diseñan un
sistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados,
la viabilidad de los motivos personales, entre otros factores, es
decir, actúan como lideres situacionales.

En relación a los estilos de liderazgos Soto
(1993), sostiene que:

Aunque existe una amplia gama de posibles
comportamientos del líder, éstos pueden
visualizarse en términos polarizados. El líder
decide qué hacer e instruye a los seguidores cómo
hacerlo (liderazgo no participativo), o el líder propicia
que los seguidores operen libremente, dentro de los límites
establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene
control directo (liderazgo participativo). (p.127).

Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra
fuerza la
creencia de que cierto estilo de liderazgo no siempre será
efectivo. En las teorías situacionales o contingenciales
de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor,
universalmente aplicable manera de liderizar, existen situaciones
que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y métodos
específicos. Así, un líder efectivo
será aquel que sea lo suficientemente flexible y capaz de
adoptar el estilo más adecuado de acuerdo a la
circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como
al contexto inter o extra organizacional. En suma, un
líder cuyo comportamiento sea guiado por la palabra
"depende".

En este sentido, Soto (1993), considera que "los estilos
de liderazgo están ligados a ciertas
características de personalidad y, por lo tanto,
relativamente inflexibles" (p.128). Otros, por el contrario,
consideran que los líderes pueden aprender y cambiar sus
estilos, adaptándolos a las diversas situaciones.
Así, todos los estilos pueden tener éxito,
dependiendo de las circunstancias.

De acuerdo a lo expresado, Avila (1990), propone dos
modelos que
muy bien pueden ubicarse entre las teorías contingenciales
de liderazgo. A consideración de estos investigadores no
hay un solo estilo de liderazgo que sea el más efectivo.
Cada estilo puede ser efectivo bajo ciertas condiciones. Por lo
tanto, sostienen que los líderes efectivos son aquellos
que son capaces de adoptar diferentes estilos de liderazgo
dependiendo de los requisitos de la realidad. Esto es lo que
ellos llaman "liderazgo centrado en la realidad".

Ahora bien, para hablar de los Modelos I y II de Avila
se hace necesario aludir someramente, a los conceptos
implícitos en ellos: la Teoría de Acción y
Aprendizaje Organizacional.

La esencia del desempeño individual y del sistema
social es la acción. La acción es el comportamiento
cuyo significado es diseñado y construido por los actores
para lograr las consecuencias pretendidas. Los individuos, y por
su intermedio las organizaciones, logran la construcción de su realidad a través
del uso de Teorías de Acción.

Las Teorías de Acción, de acuerdo a Avila
(1990), expresa
Son teorías de diseño y de ejecución de
acción y se utiliza por extensión para explicar el
comportamiento de las organizaciones. La Teoría de
Acción se constituye en la base para explicar los procesos
de cambio,
especialmente con los cambios relacionados con los esfuerzos que
el hombre realiza cuando se propone modificar una
situación presente. (p. 2).

Según Soto (1993), "el fenómeno de no
estar conscientes del origen de nuestras acciones es lo que
Avila, en sus análisis de la práctica profesional,
conciben como la mayor fuente de continuos errores e
inefectividad en esa práctica". (p. 128). De acuerdo a
estos autores, la práctica profesional puede entenderse y
mejorarse haciendo explícito el cuerpo de las reglas y
principios que constituyen la teoría de acción del
individuo.

La Teoría de Acción se ha de entender como
un constructo mental, constituido por el conjunto de valores o
variables rectoras, normas, supuestos y estrategias de
acción que orientan la conducta del individuo. En la
teoría de acción se puede distinguir dos
dimensiones: la teoría explícita y la teoría
en uso. La Teoría Explícita es la que el hombre
suele comunicar cuando se le interroga sobre su comportamiento
pasado o sobre lo que haría en determinadas
circunstancias.

La Teoría en Uso por su parte, es la que un
observador puede inferir del comportamiento real del sujeto. La
Teoría Explícita a menudo contrasta
significativamente con la Teoría en Uso la cual puede ser
directamente observada o inferida del comportamiento real. Pero
la Teoría de Acción no se limita al estudio
individual, Avila extienden la explicación de esta
teoría al estudio del cambio
organizacional.

En concordancia con lo expresado, Soto en (1993),
dicen:
Las organizaciones tendrían también una
teoría de acción para dar sentido a sus funciones y
a su comportamiento, es decir, teorías "explícitas"
que dichas organizaciones anuncian al mundo y teorías "en
uso" que podemos inferir mediante la observación directa del comportamiento
organizacional. Con base a esta Teoría de
Acción, Soto proponen una definición de aprendizaje
organizacional (p. 19).

No todos los aprendizajes tienen el mismo significado o
la misma profundidad. Avila sostiene que los cambios que se
producen pueden afectar la teoría de acción,
individual u organizacional, en diferentes niveles. Ellos
distinguen tres (3) niveles de aprendizaje: aprendizaje de
recorrido simple (single loop), aprendizaje de doble recorrido
(double loop) y déutero aprendizaje.

En criterio de Soto (1993), "los aprendizajes pueden ser
poco profundos y relativamente fáciles de lograr como
sucede cuando el hombre o la organización modifican sus
estrategias de acción sin afectar los valores o variables
gobernantes de su Teoría de Acción (aprendizaje de
recorrido simple), aunque podrían ser aprendizajes
profundos, complejos, difíciles y hasta dolorosos, como
ocurre cuando el hombre o la organización se ven en la
necesidad de modificar valores fundamentales de su Teoría
de Acción (aprendizaje de doble recorrido)". (p. 2). El
déutero aprendizaje se refiere tanto a experiencias
previas de recorrido simple como de doble recorrido.

En consecuencia Soto (1993), definen el aprendizaje
organizacional como: "…toda modificación de la
teoría de acción de una organización
precedida de un esfuerzo colectivo ejercido con el deliberado
propósito de provocar cambios en la organización y
con resultados relativamente perdurables" (p. 24).

Para Avila (1990), existen dos modelos de Teoría
en Uso. Los Modelos I y II se refieren a estilos de liderazgo
más o menos favorables por el logro de aprendizajes
profundos y perdurables. Los componentes de los modelos incluyen:
1) Los valores o variables rectoras que los seres humanos anhelan
satisfacer; 2) Las estrategias de comportamiento que utilizan
para actuar y, también satisfacer las variables rectoras;
y sobre la efectividad en la resolución de problemas.
(p.130).

Seguidamente se presentan, en forma sinóptica,
los principales componentes de los dos Modelos. Como puede
observarse, ni las variables rectoras ni las estrategias de
acción de un modelo son
completamente contrarias al otro.

Cuadro Nº 1.- Componentes de los Modelos I y
II de Teoría en Uso.

Fuente: Ávila (1990).

Cabe considerar entonces, una comparación entre
los estilos de liderazgo descritos por Avila (1990), al
principio, y los Modelos I y II propuestos por Soto. Así
podría asociarse el Modelo I con el estilo no
participativo y el Modelo II con el estilo participativo.
Cuando el líder en una organización es percibido
como autoritario, competitivo, que busca controlar las tareas y a
la gente, defensivo, con miedo a manifestarse vulnerablemente y a
expresar sus sentimientos, este líder refleja un estilo
Modelo I., las relaciones interpersonales y grupales que genera
son más defensivas que facilitativas. El sentido de
compromiso le viene de fuera. Enfatiza diplomacia y dominio
centrado en poder y rivalidad. Tiene poca libertad de
elección, poco compromiso interno y asume pocos riesgos.
El aprendizaje que se da en un individuo así es
autolimitante y de recorrido simple.

Gerente Modelo I.
Este gerente se considera "líder" de su departamento. Es
una persona bastante misteriosa y considera que es su rol y su
responsabilidad el tomar las decisiones importantes él
mismo (a menudo en privado) y asegurándose que las mismas
sean llevadas a cabo. Tiene bastante de político y es
extremadamente hábil en la persuasión y la
manipulación de los otros hacia su punto de vista. Muchos
lo ven como persona bastante fría porque no es dado a
expresar sus propios sentimientos, y a menudo resulta
difícil precisarlo sobre puntos específicos. Sin
embargo, es extremadamente protector y fiel a su propio personal
y no tolera chismes del personal sobre sus colegas.

Gerente Modelo II.
Este gerente se considera coordinador del departamento. Es
abierto y cooperativo. Ofrece de buena gana sus propias ideas
sobre asuntos importantes para la discusión, con datos
para apoyarlas, e invita a comentarlas. Les disgustan las ideas
triviales y constantemente pide a los colegas sustanciar sus
opiniones. Sin embargo, busca consenso y toma decisiones en
conjunto. Aún cuando no interfiere en asuntos personales,
le hace saber qué opina de uno profesionalmente y no evade
situaciones difíciles. Cuando hay problemas, siempre busca
maneras para ayudar en vez de culpar a otros y proteger su propia
posición.

En opinión de Soto (1993), "El comportamiento
acorde con el Modelo II sería de inmensa ventaja puesto
que ayudaría a los académicos a confrontar
problemas difíciles, explorar posibles soluciones y, lo
más importante, implementar el curso de acción
acordada en conjunto". (p.132).

Se está consciente de que el cambio a nivel
organizacional, tanto por influencias externas como internas, es
ineludible. Este cambio, a su vez, está condicionado por
los cambios a nivel individual. Y el cambio a nivel individual es
imprescindible. Se debe reconocer que el por qué se hacen
las cosas, en definitiva determina el cómo se hacen. Si se
cambian los supuestos (por qué), se puede cambiar el
estilo (cómo).

Para cambiar el comportamiento característico del
Modelo I por otro más efectivo, Avila en Soto (1993),
consideran que "el entrenamiento no
debiera ser enfocado directamente sobre el comportamiento, sino
1) Haciendo explícita la teoría en uso, y 2)
entendiendo las consecuencias de usar esa teoría en la
práctica para luego desarrollar un nuevo comportamiento"
(p.137). Dicho en otra forma, el entrenamiento se
iniciaría por comprender la teoría en uso propio
para luego cambiarla.

Liderazgo
Motivador.
Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se
piensa en mando pero esta acción lleva implícita la
autoridad compulsiva para requerir la acción de otros, en
este caso de los docentes, y que la conducción de una
organización educativa requiere más que "ordenes"
para ser satisfactoria.

Al respecto Tejera citado en el Manual de
Procesos Administrativos de la U.P.E.L. (1986), dice:
El mando parece ser una dirección incompleta. Esta
última presume, en efecto, el aprovechamiento de los
objetivos de una orden por parte de los subordinados y su
conformidad con ella. Se logra esto mediante explicaciones
(acción de "exponer", la cual toma tiempo naturalmente).
Se "manda" para ahorrar el tiempo a los esfuerzos que requiere
"dirigir". Mandar es por tanto, un sustituto de dirigir –
pero con grandes limitaciones – por carencia de capacidad
conductiva o motivadora. (p. 105).

Las nuevas concepciones directivas han erradicado esa
autoridad y la han sustituido por una función motivadora,
a través de la cual el recurso humano con su personalidad
y potencialidades pueda desempeñarse plenamente en sus
labores administrativas y técnico – docentes, y
evaluar sus propias realizaciones mediante las normas
imperantes.

En relación a lo expresado, Spigman citado por
Meza (1994), considera que: "la esencia del liderazgo
organizacional está en aumentar la influencia por arriba
del nivel de obediencia mecánica a las ordenes rutinarias
venidas de la organización" (p. 44).

El líder en consecuencia, debe ser una persona
que va más allá del simple funcionario que impone o
da ordenes, que manda en atención a imposiciones que
recibe de manera mecánica de sus superiores y las
convierte en ordenes para que sus subordinados a su vez la
cumplan al pie de la letra.

El gerente líder debe cambiar esta actitud de
omnipotencia y establecer un criterio directriz con una carga
interactiva y motivadora, sustituyendo el viejo concepto de
controles extremos y externos por otros sistemas
más efectivos de control
interno, que hagan que se trabaje no porque otra persona
quiera, sino porque el mismo decide que tiene que hacerlo, porque
está convencido de la importancia de su desempeño y
de la organización a la cual se debe; actuando en otras
palabras como un hombre de convicción y libre.
La situación del mando por la concepción de
dirección administrativa, y mejor aún por la de
liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que
para conducir o motivar a la gente, se requiere algo más
que manejarla; se necesitan conceptos básicos sobre las
potencialidades y atributos del subordinado. La gerencia
así entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. No
se puede suponer que no quiere laborar. La mayor parte de la
gente se desintegra física y moralmente sino
trabaja.

Partiendo de estas premisas el gerente como líder
debe tener presente que la motivación es esencial, el que
dirige debe crear y conservar el entusiasmo de los trabajadores
hacia sus labores, manteniendo buenas relaciones humanas y una
elevada moral del
grupo. Estas habilidades para guiar, conducir y dirigir tomando
en consideración, alejan al gerente de la
concepción tradicionalista de "ordenar intempestivamente"
y lo definen como un líder motivador.

La
Motivación.
Motivar ha de ser una de las funciones básicas de todo
gerente. Según Stoner (1996), motivar es el proceso
administrativo que consiste en influir en la conducta de las
personas, basado en el
conocimiento de "qué hacer que la gente funcione" (p.
484). Para llevar a efecto este proceso se requiere de una serie
de condiciones, entre ellas: se ha de suponer que la
motivación es buena, que es un factor que interviene en el
desempeño personal, el gerente como investigador debe
indagar si hay o no mucha motivación y buscar los
mecanismos para reponerla periódicamente y debe permitir a
los gerentes ordenar las relaciones
laborales en las organizaciones. Todos estos supuestos
constituyen la base de la explicación de la
evolución de la motivación.

Desde la perspectiva educativa, los gerentes tienen un
gran reto. La motivación en este sentido siempre ha sido
una importante fuente de preocupación para los gerentes, y
es fácil entender el por qué. Los gerentes deben
lograr que los objetivos organizacionales se logren con la
cooperación de otras personas, y si no pueden motivar a su
personal para que ejecuten las actividades, están
destinados al fracaso.

La motivación se ha calificado como uno de los
procesos más simples pero al mismo tiempo de las
más complejas. Simple por cuanto las personas se sientan
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse de forma
tal que les produzcan recompensa. Por lo tanto motivar a alguien
debe ser fácil; simplemente hay que encontrar lo que desea
y colocado como simple recompensa.

Sin embargo, es allí donde se presenta la
complejidad del proceso motivacional. Sucede que lo que una
persona considera como una recompensa importante, otra
podría considerarlo como inútil, insignificante.
Las personas difieren enormemente en la forma en que aprovechan
sus oportunidades para tener éxito. Por ello se
podrá observar que la actividad que una persona considera
clave para conseguir el éxito, quizá sea vista por
otra como imposible.

De acuerdo a estos razonamientos, la clave para que una
organización obtenga el éxito, cualquiera sea su
propósito, es poseer gerentes conscientes de la
complejidad del proceso motivacional, sólo de esta manera,
analizándola como un hecho de la vida y conociendo las
estrategias se podrá lograr que las personas hagan las
cosas para lo cual están ocupando un puesto.
Para precisar la importancia de la motivación, es
necesario profundizar más sobre el tópico a objeto
de estudiar en detalle cada factor, cada estrategia a
utilizar para motivar al personal sea cual fuere la naturaleza de
la organización.

La conducta humana
es el efecto recíproco de dos fuerzas, las
extrínsecas, es decir, las provenientes del mundo exterior
y las intrínsecas, las que desencadenan en el interior
mismo del ser humano. Las primeras, tal como se les conoce a
través de la percepción, se componen de objetos
personas y partes del organismo, fuerzas y movimientos, todo
organizado en lo que se denomina mundo real. Delimitado por la
epidermis, se encuentra el segundo medio, el ambiente
orgánico interno, es decir, el dominio de las células
que nacen y mueren, de los cambios del metabolismo,
de las reacciones internas y de los estados fisiológicos.
De ambos reinos se derivan los factores que condicionan la
motivación.

Conscientes de estas fuerzas, de estos factores externos
e internos que confluyen para alentar la conducta del individuo,
el gerente debe tener amplios conocimientos sobre las
teorías y modelos que han sido propuestos por estudiosos
de la conducta humana.

Aunque todas las teorías de la motivación
poseen elementos que pueden constituirse en sustentos para el
presente estudio. Se consideran fundamentales, las pertenecientes
a la perspectivas contemporáneas de la motivación.
Landy y Becker citados en Stoner (1996), clasifican a los
diversos enfoques modernos ante la teoría de la
motivación y su aplicación en cinco
categorías: la teoría de las necesidades, la
teoría de las expectativas y la teoría de las
metas. (p. 491-492).

De las teorías mencionadas sirven como sustento
al estudio, la teoría de las tres necesidades, Atkinson
citado por Stoner (1996), en relación a la misma dice:
"las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la
necesidad de logro, la necesidad de poder, la necesidad de
afiliación, o asociación estrecha con los
demás. La necesidad de logro, guarda relación con
el grado de motivación que tienen las personas que
ejecutan las tareas laborales" (p. 492).

A las personas con mucha necesidad de logro les gusta
asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a
establecer metas propias con un grado moderado de dificultad y
correr riesgos para alcanzar dichas metas; además valoran
mucho la retroinformación sobre la calidad de su
actuación. La necesidad de afiliación, se refiere a
la tendencia del ser humano de trabajar cerca de otras personas
que consideran sus compañeros, lo cual es positivo para
las organizaciones porque en equipo pueden alcanzar las metas con
menor esfuerzo y en menos tiempo. La necesidad de poder, se
refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situación. Esta necesidad puede guardar relación
con la forma como las personas manejan el éxito o el
fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión
del poder particular, puede ser un motivador importante para
algunas personas.

La teoría de la equidad, de acuerdo con Stoner
(1996), se basa en el supuesto de que un factor central para la
motivación es la evolución individual en cuanto a
la equidad y la justicia de la
recompensa recibida. Las personas se sienten motivadas cuando
experimentan satisfacción con lo que reciben de un
esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Esta
situación implica que si otros obtienen mejores resultados
con menos esfuerzos se hablará de justicia, y en este caso
el afectado tratará de corregir el estado de
iniquidad reduciendo su esfuerzo, cometiendo faltas de
inasistencia o renunciando.

La teoría del reforzamiento, es otra de las
teorías en la cual se sustenta el estudio. Según
Stoner (1996), este enfoque se basa en la "ley del efecto",
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias
positivas suele ser repetida, mientras que la negativa tiende a
no ser repetida. Según la teoría de los refuerzos,
una persona está motivada cuando responde a
estímulos con patrones de conducta consistentes en el
tiempo. Esta teoría, representa una forma de vincular la
motivación con las conductas.

Existen cuatro métodos comunes para modificar la
conducta: con el esfuerzo positivo se fomentan o refuerzan las
conductas deseables por medio de consecuencias positivas como
aumento o una facilitación. Con el aprendizaje por
elusión, los empleados cambian la conducta para evitar las
consecuencias desagradables, por ejemplo las críticas o
una evaluación
baja. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar la
extinción, es decir, la ausencia de refuerzos.
También podría recurrir al castigo, a la
aplicación de consecuencias negativas, estos van desde la
crítica hasta la reducción de sueldos o el
despido.

Todas estas teorías con su correspondiente
adaptación a las características de la
Educación Básica Venezolana, se deben constituir en
las directrices motivacionales de las instituciones para mejorar
el desempeño técnico – docente –
administrativo y por ende el mejoramiento de la calidad de la
educación. Sólo con un personal docente altamente
motivado por el trato dado por los gerentes, por las
expectativas, por el reconocimiento de su esfuerzo y el refuerzo
de las conductas positivas, será posible fomentar y
mantener un clima organizacional que permita el cumplimiento
cabal de las metas de la organización.

La
Comunicación Gerencial.

El gerente que desea ser eficiente y lograr a
través de su influencia que otros trabajen en
función del logro de las metas organizacionales, debe
hacer uso constante de un eficiente proceso comunicacional. En
este orden de ideas Koontz y O´Donnel (1985),
señalan que "una buena comunicación es el
intercambio de pensamientos y de información para lograr
confianza y entendimiento mutuo o buenas relaciones humanas" (p.
682). De lo expresado se deduce que el proceso comunicacional es
de vital importancia en cualquier organización, este
proceso se constituye en el pilar fundamental de la
institución.

La comunicación como actividad gerencial,
persigue dos propósitos fundamentales: la
información y la comprensión necesaria al refuerzo
de las personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar
las orientaciones para lograr los grados deseados de
motivación, operación, y satisfacción en los
cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en equipo
y a mejorar el desempeño de la actividad
desarrollada.

Lo expresado hasta ahora, implica que la
comunicación es importante en la relación entre los
gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y
explicación de decisiones tomadas. Los gerentes
guían y orientan personas y el arte de gerenciar
tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada
persona. Esto se logra lógicamente con una
comunicación efectiva, ya que esta se constituye en el
medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para obtener
información y corregir los procesos y procedimientos de
acuerdo con la situación.

En virtud de lo señalado, por Fernández
(1992), dice que para lograr una vigorosa comunicación se
hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello
permite la integración del recurso humano con las
organización cubriendo los conflictos inevitables que se
presentan, y los mecanismos diversos que deben ser utilizados
para que los inconvenientes y controversias puedan ser
canalizados a través de actividades directivas.

Dentro de este orden de ideas, Tovar (1996),
señalan que la comunicación sirve como lubricante
para el funcionamiento uniforme del proceso administrativo. La
comunicación se constituye así en un factor que
incide directamente en la creación de un clima
organizacional de trabajo donde reine la motivación, la
confianza y la satisfacción de los involucrados. Su uso
adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga
perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que
debe hacer en cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de
exponer las dificultades con que se encuentre en su tarea,
así como el rendimiento obtenido.

Diversos son los tipos de comunicación que se
encuentran en una empresa u organización. Los autores
citados anteriormente, se refieren a la comunicación
formal e informal, ascendente y descendente. La
comunicación formal la conciben como la que se lleva a
efecto a través de canales establecidos y oficialmente
reconocidos, dentro de ellos se pueden mencionar, las entrevistas,
las reuniones de departamentos, entre otras. A la
comunicación informal se le designa comúnmente
rumor, y existe la desventaja de que presenta la posibilidad de
distorsionar la información, enrarecer el clima
organizacional, romper las relaciones humanas y crear un clima
que se dirija en contra de la consecución de los objetivos
organizacionales.

La comunicación descendente, es la que parte de
los niveles jerárquicos superiores y se desplaza a los
niveles administrativos inferiores. Es la comunicación que
utiliza la alta gerencia para comunicarse con los subalternos.
Por su parte la ascendente actúa en sentido contrario,
aquí los subalternos se comunican con los gerentes. El
gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus
condiciones de líder para aprender a escuchar y en base a
ello, tomar las decisiones que le sean pertinentes. El gerente en
estas circunstancias debe ser un individuo muy racional y
objetivo para no constituirse en presa de las informaciones
subjetivas, que desarticulen los esfuerzos y la
integración de los miembros de la
organización.

En virtud a lo expresado en párrafos precedentes,
la comunicación como proceso dinámico que
fundamenta la existencia, progreso, cambios y comportamientos de
todos los sistemas vivientes, individuos y organizaciones,
según lo expresa Chacón (1996), debe
encaminarse:

A buscar objetivos comunes dentro de la
institución, satisfacer al empleado y su desempeño,
integrar el recurso humano con la organización lograr
buenas relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales,
cumplir con los canales regulares de comunicación, conocer
la eficacia de los que ejecutan los trabajos, canalizar el
éxito y el fracaso de los subalternos y disipar del
ambiente la apatía y el desanimo. (p. 276).

En fin, por todo lo acotado, es imposible prescindir de
la comunicación en una organización. Por el
contrario, es necesario contar y estructurar un sistema
comunicacional que permita a los gerentes – gerentes,
gerentes – subalternos una fluida, precisa y clara
información, puesto que esto contribuye al logro de las
metas institucionales y por consiguiente al éxito de la
misma.

Desempeño
Docente.
Desempeño, significa cumplimiento del deber, de funciones,
y los docentes de la Educación Básica Venezolana,
tienen en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (2000), Ley Orgánica de
Educación (1980), Modelo Normativo de la Educación
Básica (1987) y el Reglamento del Ejercicio de la
Profesión Docente (1991), un extenso articulado que
establece las funciones que deben desempeñar para dar
cumplimiento a su importante labor de ductores de las
generaciones emergentes en la Venezuela de finales de
siglo.

Para efectos de la investigación es importante
destacar que el Desempeño Docente, se ha subdividido en
funciones técnico – docentes y técnico
– administrativas. Esto implica decir, las labores que
cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases
con sus alumnos para el logro del desarrollo integral de
éstos; asimismo, implica todo el trabajo previo que el
docente debe desarrollar para evitar el pragmatismo,
el inmediatismo y la improvisación durante su
gestión dentro del aula.

De acuerdo a lo expresado, en el artículo 77 de
la Ley Orgánica de Educación, la enseñanza,
constituye uno de los principales roles que el docente debe
desempeñar. Aquí se establece que el docente debe
actuar como un promotor de experiencias educativas, con capacidad
para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando
desarrollo de la creatividad, participación activa de su
aprendizaje, transferencia de los conocimientos, habilidades y
destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de
actitudes y valores.

El docente para dar cumplimiento a este rol de promotor
de aprendizajes debe recurrir a instrumentos curriculares, tales
como: los programas de estudio, en ellos el docente encuentra los
objetivos, contenidos, estrategias metodológicas, recursos
para el aprendizaje y las estrategias de evaluación de las
diferentes áreas, asignaturas y/o similares. Es de hacer
notar que los programas constituyen sólo instrumentos
curriculares flexibles, es decir, sugieren las acciones
traducidas en objetivos operativos, situación que indica
que no pueden convertirse en instrumentos que se deban seguir
ciegamente, sino que deben adaptarse a las características
de los alumnos, al medio
ambiente, a la escuela,
localidad o región.

El educador debe hacer uso de sus potencialidades,
correlacionando e innovando los objetivos y contenidos para
optimizar el proceso de enseñanza y
aprendizaje.

En el desempeño docente en la Educación
Básica, se percibe una acción para facilitar el
aprendizaje, en tal sentido adquiere importancia la
planificación de estrategias metodológicas,
entendiéndose como la integración de componentes
como métodos, técnicas, procedimientos,
organización del ambiente y recursos para el
aprendizaje.

El docente al planificar y desarrollar las estrategias
de aprendizaje deberá tener en consideración, tal
como lo establece el Normativo de Educación Básica
(1987), los siguientes aspectos:

El clima psicológico es fundamental, y que la
motivación como proceso es permanente, de allí el
papel fundamental tanto de la motivación intrínseca
como de la motivación extrínseca; el aprendizaje
activo, aprender por sí mismo, produce mayor
satisfacción, permanencia en el aprendizaje y crea
hábitos para el "aprender a aprender". En tal sentido se
recomienda la búsqueda de el reconocimiento y estimular
los procedimientos que impliquen el análisis, síntesis,
observación, comparación, reflexión,
abstracción, expresión; el ambiente deberá
favorecer la experiencia vinculada con la realidad, de forma que
facilite la transferencia de conocimientos, y el desarrollo de
habilidades y destrezas; no existe un método,
procedimiento o técnica único para todas las
situaciones de aprendizaje. Las formas expositivas o discursivas
propician pasividad en el educando. (p. 45 –
46).

Otro de los elementos importantes, lo constituyen los
recursos para el aprendizaje, estos según la parte general
del Manual del Docente (1988), se define cómo:
"multimedios y vías que facilitan el logro de los
objetivos y a la vez son estímulos que favorecen la
participación activa de los educandos". (p.54). Se asume
de esta definición que los recursos para el aprendizaje,
además de estar íntimamente vinculados con los
planes y programas de estudio, deben ajustarse a las
características de los educandos.

Asimismo, en el Manual del Docente (1988), se puedan
evidenciar los propósitos de utilización de los
recursos para el aprendizaje:

Propiciar el trabajo independiente, ya que estimula la
indagación y su capacidad creadora; permitir que el
educando progrese de acuerdo con su propio ritmo y distribuya su
tiempo en función de sus intereses y necesidades;
democratizar la situación de aprendizaje, porque permite
atender a un gran número de estudiantes, favoreciendo la
igualdad de
oportunidades educativas; lograr un aprendizaje rico en
experiencias directas, ya que se pueden utilizar materiales
multisensoriales; estimular el aprendizaje por descubrimiento.
(p. 54).

Es de vital importancia, de acuerdo a lo expresado, que
el docente seleccione, diseñe, produzca y aplique los
recursos adecuados a determinadas situaciones de aprendizajes. En
ese proceso de selección que el docente realiza, debe
tomar en consideración varios aspectos: la naturaleza del
objetivo a lograr, las características del educando, la
información suministrada por el recurso, la estrategia
seleccionada por el docente, el costo del recurso
con relación al beneficio que brinda y la factibilidad de
realización.

Todo docente debe planificar cuidadosamente la
presentación y utilización de los recursos a objeto
de obtener mayor provecho del material que va a usar o para ver
si es necesario hacer modificaciones en función a futuras
aplicaciones.

Dentro del desempeño docente, existe una
función que es fundamental, se trata de la
evaluación. Esta según el Normativo de las Escuelas
Básicas (1987):

Es la función por la cual el docente puede
seleccionar y utilizar concepciones, criterios y procedimientos
que le permitan valorar tanto el rendimiento del alumno como el
de los demás componentes curriculares, con lo cual le
será posible constatar si cumplió o no con los
fines que le asigna la normativa legal vigente de la
educación venezolana. (p. 61).

Desde esta perspectiva la evaluación debe
concebirse como un proceso que permite determinar y valorar el
logro de los objetivos. Se debe considerar las condiciones en la
cual se produce el aprendizaje para reorientar el proceso y
garantizar la acción educativa.

En la Ley Orgánica de Educación (1980), se
establece en el artículo 63, como debe ser la
evaluación: continua, integral y cooperativa.
Debe ser continua por que se debe realizar en las diferentes
fases del proceso enseñanza – aprendizaje, es decir,
antes durante y al final de las acciones educativas para
determinar, valorar y registrar en forma sistemática, los
resultados de la actuación general del alumno. Debe ser
integral, pues esta dirigida a valorar los resultados en las
áreas cognoscitivas, psicomotora y afectiva, así
como los rasgos relevantes de la personalidad, tomando en cuenta
los factores que intervienen en el proceso de
aprendizaje.

Cooperativa en la medida en que participan en el proceso
de evaluación los agentes educativos: docentes, padres o
representantes e integrantes de la comunidad. La efectividad de
la evaluación depende, entre otros aspectos, de la
adecuada selección que el docente haga de las
técnicas e instrumentos, que le permitan obtener una
información válida y confiable acerca del
rendimiento del alumno.

En este sentido el docente deberá planificar en
función de las conductas y criterios de logros
establecidos en los objetivos, a fin de elaborar las
descripciones tanto cualitativas cómo cuantitativas que le
permitan: establecer las condiciones en las cuales se encuentran
los alumnos para iniciar el aprendizaje, el objeto de planificar
el proceso de enseñanza – aprendizaje y ajustado a
las necesidades de los alumnos, evidenciar las dificultades del
alumno en el logro de los objetivos, a fin de aplicar los
conectivos apropiados, estimular y orientar a los alumnos, padres
y representantes, docentes y otras personas involucradas en el
desarrollo del proceso enseñanza – aprendizaje para
hacer más efectivo el logro de los objetivos, informar a
padres y representantes acerca del progreso de su representado,
valorar los resultados del curso a fin de determinar la
efectividad de los materiales, métodos de enseñanza
y tomar decisiones relacionadas con la calificación,
promoción y repitencia, proporcionar
información sobre la factibilidad de los objetivos y
adecuación de los planes y programas
desarrolladas.

Todo esto debe tenerlo presente el docente con el objeto
de determinar las causas de ciertas anomalías que
interfieren con el normal y exitoso proceso de enseñanza
– aprendizaje. Debe de esta manera determinar la
relación entre los contenidos programáticos,
recursos para el aprendizaje, metodologías de aula y los
niveles de rendimiento estudiantil representados en la
repitencia, deserción, ausentismo y bajos promedios o
calificaciones.

Por otra parte el docente para desarrollar todos los
aspectos implícitos en el proceso de enseñanza
– aprendizaje, debe planificar, organizar, ejecutar,
controlar y evaluar todo lo concerniente a su desempeño y
a la de los componentes curriculares que forman parte del
mencionado proceso.

Es conveniente destacar que la administración de
la cual se habla en esta parte de la investigación, se
refiere a la microadministración que se efectúa
antes del desarrollo de las actividades pedagógicas en el
salón de clase. En este sentido, el docente
debe:

Planificar, ella supone actividades como el diagnostico
de la situación de los educandos, del ambiente escolar,
para formular los componentes curriculares que permitirán
realizar las actividades de enseñanza – aprendizaje
de manera sistemática, evitando la improvisación y
la consiguiente pérdida de tiempo y recursos.

La organización se refiere a la
disposición en forma adecuada de sus componentes. La
organización del proceso de enseñanza –
aprendizaje trata de colocar cada parte en el lugar que le
corresponde, pero no en función de esa parte sino en
función de las necesidades de los educandos. En esta fase
del proceso se ordenan, los objetivos, éstos se relacionan
con los contenidos, estrategias y los recursos para el
aprendizaje necesarios para el logro de los objetivos
educacionales.

En la fase de ejecución como su nombre lo indica
se ponen en funcionamiento cada uno de los componentes
curriculares. Aquí el docente debe interrelacionar cada
componente pensando no en función de su persona, si no en
la de los educandos que deben constituirse en el centro de
atención del proceso de enseñanza –
aprendizaje.

Todas las fases descritas, deberán ser
controladas y evaluadas para retroalimentar constantemente el
proceso y formular las correcciones de ser necesarias. En el
proceso de control y evaluación, no sólo se
evalúa al docente, se evalúa la actuación
del alumno y la eficacia de los demás elementos del
currículo. Sólo de esta manera, es
como se puede eliminar uno de los aspectos que ha caracterizado
al proceso de enseñanza – aprendizaje, la
improvisación, es decir, con el cumplimiento cabal de cada
una de las fases descritas se evita el derroche de
energía, la pérdida de tiempo y de recursos
materiales y humanos. Implica en consecuencia, que con el
cumplimiento de las fases de la microadministración se
hace más eficaz y eficiente el desempeño del
docente en procura de los objetivos preestablecidos en la
organización educativa.