Aplicación del modelo de competencias

Indice
1.
Introducción
2. Del alineamiento organizacional al
enfoque conductual
3. La doble contingencia organizacional,
relación entre persona y
sistema.
4.
La obtención de resultados como condicionante
organizacional.

6. El Modelo de
Competencias
7. Impacto en el ciclo de gestión de
recursos humanos.
8. Selección de la
muestra
9. Conclusiones de la
aplicación del modelo de competencias en empresas
chilenas
10. Consideraciones
finales.
11. Referencias

1.
Introducción

El modelo de competencias ha tenido un auge
importante en las empresas chilenas
durante los últimos años. A diferencia de
muchos enfoques generalistas tradicionales, este enfoque es
eminentemente práctico y conductual, lo que lo hace
altamente operativo y centrado directamente en los resultados del
negocio a nivel de las personas, necesidad fundamental para
cualquier empresa
actual.
El presente artículo recoge lo que ha sido nuestra
experiencia de estos años en el ámbito de la
asesoría a empresas en el diseño
y la aplicación práctica del modelo de
competencias.
A continuación presentamos una revisión del modelo
de competencias, partiendo desde sus fundamentos conceptuales
más generales, su descripción como herramienta e impacto en
la gestión
de recursos
humanos, pasando por la metodología práctica de su
implementación y finalizando con algunas apreciaciones
sobre su aplicación en empresas chilenas.

2. Del alineamiento
organizacional al enfoque conductual

La organización como sistema
decisional.
Toda empresa u organización, en tanto es una
estructuración de elementos organizados con alguna
finalidad concreta, puede ser entendida como un sistema. Por tal
razón, podemos aplicar el modelo de la teoría general
de sistemas como un mecanismo descriptivo útil para
poder
analizarla.
Lo que caracteriza el funcionamiento de una organización
es la toma de
decisiones coordinadas en pro de cierta finalidad particular,
por lo que podemos decir que toda organización es un tipo
especial de sistema, un sistema decisional. Dado que las
decisiones son un tipo especial de comunicaciones, su existencia está
condicionada a la presencia de personas que puedan generar dichas
comunicaciones. De este modo, las personas conforman
el soporte básico y el elemento más tangible de
cualquier organización, por lo que no es casual que nos
resulte más fácil comprender una
organización como un sistema de personas más que
como lo que realmente es: un sistema de decisiones
(Rodríguez, 2001).
Es importante hacer esta distinción puesto que el hecho de
que una persona forme
parte de la realidad física de una
organización – interactuando con otras personas,
usando herramientas y materiales u
operando maquinaria y equipos dentro de ella – no garantiza que
esté tomando decisiones adecuadas dentro de la lógica
de sentido del sistema organizacional. En otras palabras,
podrá ocupar un espacio pero sin estar cumpliendo en
realidad una función ni
formando parte del sistema organizacional.

3. La doble contingencia
organizacional, relación entre persona y
sistema.

Dado que toda organización se estructura en
torno a un cierto
propósito, las decisiones que la conforman deben poseer un
sentido claro y específico de acuerdo a tal finalidad.
Dicho sentido definirá criterios de validación que
determinarán qué tipo de decisiones son aceptables
y cuáles no, dentro del contexto
organizacional.

Cada organización definirá su propio
criterio de validación, traduciéndose en una
declaración de visión, misión,
valores,
normas y
procedimientos
particulares para cada una de ellas.
El hecho de que una organización decida estructurarse en
torno a ciertos criterios de validación específicos
es una situación que podemos denominar "contingente", dado
que perfectamente los criterios escogidos podrían haber
sido otros cualquiera. No obstante, el efecto final será
siempre el mismo: las personas deberán ajustar sus
decisiones y comportamientos de acuerdo a los criterios
establecidos si desean formar parte de la
organización.

Por otro lado, las personas poseen características que les son propias y que
determinan su capacidad para actuar los
comportamientos adecuados a los criterios de sentido de la
organización. Esta también es una situación
"contingente", ya que sus comportamientos también
podrían ser otros. Lo relevante es que la
organización deberá considerar esta "contingencia"
a la hora de definir exigencias realistas, atraer y mantener a
las personas y generar condiciones de ejecución,
formación y desarrollo de
los comportamientos adecuados para el cumplimiento de sus fines
(Rodríguez, 1992).

Debe haber sincronía entre los desempeños
contingentes requeridos por la empresa y los
desempeños conductuales reales de las personas. Si no hay
alineamiento entre el sentido de la organización y las
conductas laborales de las personas, se dificulta el logro de las
metas y la viabilidad de largo plazo (Flannery, Hofrichter &
Platten, 1997).
La resolución de este problema de doble contingencia debe
ser un proceso
permanente si se requiere darle viabilidad a la
organización a lo largo del tiempo.
La capacidad adaptativa de la organización en un entorno
de complejidad creciente
De acuerdo a la lógica de la teoría de
sistemas, toda organización participa y se relaciona
con el entorno donde se encuentra inserta. Las
características de esta relación con el entorno
condicionan fuertemente la existencia del sistema mismo, por lo
que debe existir una cierta correspondencia entre las
características de entorno y el sistema para poder lograr
su adaptación.
Nuestro oído
está estructuralmente determinado para poder captar
sólo el sonido dentro de
ciertas longitudes de onda, aunque el espectro de sonidos reales
en el ambiente
exceda con creces dicho margen. De igual forma, una
organización sólo podrá captar del ambiente
aquellos determinados aspectos que su definición
estructural le permita. Muchos de estos pueden ser irrelevantes
para el funcionamiento del sistema. Pero otros pueden ser – y de
hecho lo son – fundamentales para su viabilidad, lo que obliga a
la organización a tener que esforzarse por poder
captarlos.

Aunque la existencia de criterios de validación
estables es una condición básica para lograr una
adecuada integración al interior de cualquier
organización, al mismo tiempo debe existir la suficiente
flexibilidad en el sistema para poder diversificarse y adaptarse
a los cambios del entorno (Rodríguez & Arnold,
1992).
Esta exigencia hoy en día es cada vez mayor, por el
surgimiento de fenómenos en el entorno difíciles de
asimilar por una estructura tradicional. La globalización económica, la apertura
de mercados, la
incorporación masiva de tecnología, el
surgimiento de nuevas formas de intercambio económico y la
mayor permeabilidad de los límites
culturales nacionales, hacen que la complejidad del medio vaya en
un aumento progresivo.
El resultado es que las organizaciones
cuya estructura no permite la flexibilidad y que gestionan con
criterios rígidos están condenadas a desaparecer en
el corto, o en el mejor de los casos, en el mediano plazo. Cada
día más, las alternativas son adaptarse o
desaparecer (Ridderstrale & Nordstrom, 2000).

4. La obtención de
resultados como condicionante organizacional.

En este ambiente cada vez más dinámico,
cambiante y de alta competitividad, el foco de cualquier
organización debe estar en la eficacia y
eficiencia en
la obtención de sus resultados. Apostar a que los patrones
tradicionales de funcionamiento vayan a generar un resultado
visible a dos, tres o cinco años plazo, es a todas luces
insuficiente.
Ciclos de evolución en las empresas que hace algunas
décadas podía tomar períodos de 5 o hasta 10
años, en la actualidad los podemos ver en apenas 6 meses.
El espectacular ascenso y caída de las "punto com" es un
fenómeno que en otra época habría parecido
inconcebible.
Los cambios permanentes en el entorno incluso hacen poco
recomendables las planificaciones quinquenales, tan tradicionales
hasta hace pocos años. Hoy en día se llega a
considerar que incluso un pronóstico de tres años a
futuro, independientemente del tipo de negocio, es algo
difícil de precisar con algún grado de certeza.
En dicho contexto es donde deben desenvolverse las organizaciones
actuales. Por lo tanto el énfasis debe estar en acotar lo
más que se pueda los plazos para la planificación, en la obtención de
resultados efectivos y medibles en el corto plazo y, en general,
en un sentido de inmediatez y urgencia que debiera atravesar
transversalmente a toda la organización, equilibrando en
forma dinámica la necesidad de resultados de
corto plazo con la viabilidad en el largo plazo (Ridderstrale
& Nordstrom, 2000).

Necesidad de un alineamiento estratégico entre el
desempeño de las personas y las metas de la
organización.
Este gran dinamismo aumenta la importancia de resolver
adecuadamente el problema de la doble contingencia
organizacional. Si ya es complejo conseguir un buen ajuste de los
comportamientos de los trabajadores con los criterios de sentido
establecidos por la organización, cuánto más
complejo resulta ser este proceso de adaptación permanente
bajo las condiciones de un mercado que
obliga a examinar, ajustar y flexibilizar dinámicamente
dicho criterio de sentido.
La mirada tradicional, que trata de resolver este problema por la
vía de la clarificación de tareas, funciones y
responsabilidades, hoy día se ha vuelto claramente
insuficiente. Ya no basta con definir un conjunto de condiciones
estáticas, susceptibles de ser administradas, que sirvan
de nexo entre las metas estratégicas de la
organización y el trabajo
diario de los trabajadores. La fijación tayloriana de
tareas y su asignación a cargos determinados está
siendo progresivamente disfuncional.

Lo que se requiere en la actualidad es algún
mecanismo que ligue directamente los comportamientos con las
metas, de manera que exista un ajuste permanente de las
decisiones de los trabajadores de acuerdo a las necesidades
reales que la organización está teniendo. De tal
manera, cada acción emprendida por un trabajador
estará contribuyendo de manera directa el éxito
del negocio. Por tal razón, el alineamiento de los
comportamientos de los trabajadores con las metas de la
organización, deja de ser un problema sólo en el
plano administrativo y se transforma en una necesidad
de carácter
estratégico (Becker, Huselid & Ulrich,
2001).

5. El enfoque conductual
como respuesta natural a estas necesidades

Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que
las obliga a ajustar sus metas y objetivos en
forma permanente, complejizando el alineamiento
estratégico entre desempeños y metas, se hace
necesario derivar desde un modelo estático con
énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos,
hacia un modelo dinámico con énfasis en las
conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de
las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren
para el éxito del negocio (Spencer & Spencer,
1993).

El foco del aporte del empleado ya no es desde "tareas y
funciones" sino desde responsabilidades, lo que implica atribuir
un sentido organizacional al trabajo individual, hacer consciente
la contribución personal al
negocio, y consolidar una mirada de flexibilidad funcional en
función de responsabilidades.
En un contexto de alta competitividad, hay que luchar por crecer
y desarrollarse para apenas mantenerse en el mismo lugar. Esto
obliga a las organizaciones a aumentar la exigencia a sus
trabajadores. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas,
funciones y responsabilidades propias del cargo. Es necesario
aportar mucho más para poder generar valor y
permitir a la organización sobrevivir en un entorno
altamente competitivo (Kaplan & Norton, 2000).
Por tal motivo, es insuficiente poner el énfasis en la
obtención de niveles promedio en los desempeños de
los trabajadores. Hay que poner el foco en los comportamientos
concretos que realmente generan valor, aquellos que
señalan el camino hacia la excelencia.
Por otra parte, de poco sirve contar con personal de excelencia
pero que no logre traducir su preparación en
comportamientos concretos que beneficien a la
organización. Esto es válido, aunque en el pasado
haya conseguido demostrar dichos desempeños. La urgencia
existe hoy, por lo que lo que verdaderamente importa es el aporte
que, demostrablemente a través de sus conductas, el
trabajador realiza en el presente. En este sentido, la
"antigüedad" no asegura ni es predictor de un
desempeño alineado y competente.

Incluso los sistemas de
control que permiten demostrar la existencia de los
comportamientos adecuados, deberían estar basados en las
observaciones de conductas concretas más que en criterios
generales de apreciación global. De lo contrario se
correría el riesgo de caer en
serios problemas de
validez y confiabilidad. De hecho, las tradicionales evaluaciones
de desempeño están masivamente desprestigiadas por
su subjetividad. En otras palabras, los evaluadores hacen juicios
globales basados en factores generales y comunes, más que
diseñar instrumentos que detallen las conductas exitosas
específicas requeridas por la empresa. El rol del
evaluador ya no es juzgar el desempeño sino identificar la
presencia o ausencia de conductas.
Esto nos lleva a enfatizar la importancia del enfoque conductual
como estrategia
pertinente para enfrentar los desafíos de las
organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar
los esfuerzos en la identificación de cuáles son
los mejores comportamientos para el éxito del negocio,
más que en medir y controlar el funcionamiento diario de
tareas de naturaleza
común (Becker et al., 2001)

6. El Modelo de
Competencias

Origen: énfasis en las conductas-clave para el
desempeño excepcional
Es propio de un enfoque tradicional tratar de definir a priori
ciertos factores que deberían traducirse en
comportamientos esperados. Pero por medio de este enfoque
sólo podemos determinar en forma general un conjunto de
conocimientos y habilidades que, teóricamente,
deberían estar relacionados con un buen desempeño
futuro.
A diferencia de lo anterior, un enfoque conductual no se centra
en relaciones genéricamente válidas entre factores
y comportamientos. Por el contrario, el foco es de
carácter más específico y concreto, ya
que las condiciones en las que debe ser realizada cierta
función pueden llegar a diferir bastante entre una
organización y otra. Por lo tanto, de poco sirve conocer
por ejemplo las relaciones que teóricamente existen entre
la capacidad intelectual y la solución de problemas,
cuando para poder resolver situaciones problemáticas en
una organización en particular hay que lidiar
también con consideraciones políticas,
administrativas y financieras específicas de ella, las que
pueden condicionar fuertemente su efectividad.
Por otra parte, aunque resulta lógico por ejemplo mostrar
cierto recelo de incorporar como jefe de producción en una empresa
agroindustrial a un exitoso jefe de producción de empresas
metalmecánicas, aduciendo que "no conoce el negocio"; es
curioso constatar que no se utiliza un criterio similar cuando
una empresa "familiar" decide la incorporación de un
ejecutivo exitoso con larga trayectoria en empresas
transnacionales y altamente "profesionalizadas". No es casual que
dicho ejecutivo al poco tiempo se dé cuenta que no puede
gestionar como estaba acostumbrado, perdiendo gran parte de su
efectividad. Todo ello por no haberse considerado los factores de
"especificidad" característicos de la
organización.
Utilizando un enfoque conductual, se pueden identificar aquellos
comportamientos observados que demuestren ser "los mejores
comportamientos esperados" en una realidad organizacional
específica, y determinar cuáles son los factores
causales que explican la existencia de dichos comportamientos. De
tal forma, la generalidad y la aproximación conceptual dan
paso a la especificidad y la concentración en las buenas
prácticas desde la realidad, lo que se
permite asegurar que, dadas esas condiciones particulares, si
existen tales factores se tendrían que producir tales
comportamientos (Lévy-Leboyer, 1997).
En otras palabras, es la conducta laboral
demostrada (experiencia) en cierto tipo de situaciones y
mercados, el mejor predictor del desempeño, y por lo
tanto, el mejor predictor de contribución al negocio a
nivel de las personas (Araneda & Calderón,
2001).

Definición de competencia.
Conceptualmente, una competencia es un conjunto de destrezas,
habilidades, conocimientos, características conductuales y
otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una
situación de trabajo, predicen un desempeño
superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales
de los normales y que se observa directamente a través de
las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana
del cargo (Dalziel, Cubeiro & Fernández, 1996).
La competencia se estructura en base a tres componentes
fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder
actuar (Le Boterf, 1996).
El saber actuar es el conjunto de factores que definen la
capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las
acciones
definidas por la organización. Tiene que ver con su
preparación técnica, sus estudios formales,
el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos
cognitivos puestos al servicio de
sus responsabilidades. Este componente es el que más
tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la
idoneidad de una persona para un puesto específico y
permite contextualizar el énfasis que hacen muchas
empresas en la capacitación de su personal.
El querer actuar es otro componente fundamental de la
competencia. Alude no sólo al factor de motivación
de logro intrínseco a la persona, sino también a la
condición más subjetiva y situacional que hace que
el individuo decida efectivamente emprender una acción en
concreto. Influyen fuertemente la percepción
de sentido que tenga la acción para la persona, la
imagen que se
ha formado de sí misma respecto de su grado de
efectividad, el reconocimiento por la acción y la
confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
El tercer componente de la competencia, quizás el mas
olvidado en la mirada tradicional, es el poder actuar. En muchas
ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de
hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente pueda
efectuarla. Las condiciones del contexto así como los
medios y
recursos de los que disponga el individuo, condicionan
fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
Dado que la identificación de competencias debe ser
específica para la organización en particular, es
necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y
observados que correspondan a comportamientos "deseados" y
probadamente exitosos y contributorios para la
organización. Esto obliga a identificar personas que ya
han demostrado por medio de sus acciones que poseen las
"competencias" requeridas y tratar de identificar qué
características poseen esas personas que las hacen ser
diferentes del resto (Spencer & Spencer, 1993).

Las técnicas
de determinación de competencias son 5:

• Entrevista de incidentes críticos.
• Inventario de conductas exitosas.
• Assessment de competencias.
• Panel de expertos.
• Focus group.

De éstas, sólo son recomendables las 3
primeras, por cuanto su foco es identificar las conductas reales,
y desde esa base, conceptualizar competencias. La experiencia
muestra que
las técnicas de panel de expertos y focus group
normalmente invierten esta dirección, definiendo conceptualmente lo
deseable, lo que frecuentemente no se asocia directamente a las
conductas exitosas reales del trabajo. Se debe garantizar la
determinación de competencias desde la conducta laboral
exitosa dentro de la empresa, en un momento del tiempo.
De las técnicas que van desde lo conductual a lo
conceptual, la más exhaustiva es la Entrevista
de Incidentes Críticos para la identificación y
levantamiento de las competencias. Dicha técnica
está orientada a conocer en detalle las conductas
efectivamente trabajadas por las personas en situaciones
críticas de trabajo, tanto las positivas como las
negativas. La base conceptual de ello es que es la conducta la
que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona, y
no el concepto u
opinión que la persona tenga sobre ésta.
El objetivo de
las entrevistas es
identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en
la distinción entre desempeños normales y
excepcionales. Es preguntarse qué conductas o
comportamientos son distintivos para el éxito en el
desempeño entre un ocupante de los cargos y otro. La
orientación es pensar en las conductas reales y actuales,
y no en las ideales o posibles (Spencer & Spencer,
1993).

La entrevista se
estructura en dos partes:

1. Preguntas estructuradas sobre eventos
   críticos de trabajo exitosos e inexitosos del
   entrevistado, enfatizando cómo se trabajó,
   quién estuvo involucrado y los resultados medibles y
   operacionalizables de la conducta. El objetivo es conocer el
   detalle de las conductas desempeñadas, y no lo que el
   entrevistado conceptualiza del incidente
   crítico.
2. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas
   claves de cada competencia, y solicitarle la elección y
   jerarquización de las mismas para el éxito de su
   trabajo. Aquí se apela a la conceptualización de
   cada entrevistado.

Aunque por definición una competencia será
específica para un cargo, en una organización en
particular y en un momento en particular, se da que una misma
competencia puede estar transversalmente presente en distintos
cargos y niveles organizacionales, por lo que la mayor
especificidad asociada al cargo está en cuál
conducta da cuenta de la competencia. En otras palabras, una
competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de
niveles de conductas concretas, desde las conductas inexitosas a
las exitosas. Así tenemos que, por ejemplo, la competencia
de "orientación al cliente" puede
aparecer como deseable en todos los niveles de una
organización. Sin embargo en el caso de un administrativo
podría responder al siguiente esquema conductual:
"Mantener Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las
Expectativas Mutuas. Monitorear la satisfacción del
cliente. Distribuir información útil para los clientes.
Proporciona un servicio amistoso y alegre."
mientras que para un Gerente
Comercial podría adquirir este otro:
"Usar una Perspectiva de Largo Plazo. Trabajar con una
perspectiva de largo plazo al estudiar los problemas del cliente.
Poder absorber los costos inmediatos
a cambio de
relaciones de largo plazo. Perseguir beneficios a largo plazo
para el cliente. Poder iniciar acciones que crean éxitos
visibles para un cliente y luego atribuir al cliente dichos
éxitos."
Esto permite que, finalmente, se elabore un Inventario de
Competencias para la organización, donde no sólo
figuran todas las competencias consideradas relevantes, sino que
también se encuentran definidos distintos grados o niveles
de conducta para cada una de ellas. Estos niveles
están expresados en términos de conductas concretas
, reales y observables, y permiten definir con precisión
la presencia o ausencia de determinada competencia.

El Inventario General de Competencias contiene al menos
las siguientes competencias:

Clasificación general de competencias.
Es posible distinguir una primera clasificación de las
competencias de acuerdo a su capacidad predictiva del
desempeño superior:

• Competencias umbral: aquellas que predicen el
  comportamiento promedio en determinada
  función.
• Competencias diferenciadoras: aquellas que predicen
  el comportamiento superior.

También es posible la identificación de
las competencias según su grado de aplicabilidad y
especificidad organizacional, por lo que se establece 4
niveles:

• Competencias corporativas de la organización,
  comunes a todos los cargos y las líneas de negocios.
• Competencias comunes de un área, gerencia o
  línea de negocios.
• Competencias de familias de cargos con
  responsabilidades similares.
• Competencias específicas del
  cargo.

Las competencias también se clasifican
según su facilidad o dificultad de desarrollo, aspecto
fundamental a la hora de tomar decisiones de inversión en recursos humanos, pues se
evalúa el costo-beneficio
de emprender una acción de desarrollo versus otras
alternativas. La clasificación es:

1. Competencias fácilmente entrenables, por
   ejemplo, pensamiento analítico.
2. Competencias medianamente entrenables, por ejemplo,
   iniciativa.
3. Competencias difícilmente entrenables, por
   ejemplo, autoconfianza o flexibilidad

7. Impacto en el ciclo de
gestión de recursos humanos.

El modelo de competencias es una herramienta de enorme
utilidad para
la gestión de recursos humanos en las
empresas. Este enfoque facilita la interrelación de los
diferentes procesos del
área (selección,
inducción, evaluación, capacitación,
desarrollo, compensaciones, desvinculación), posibilitando
realizar su gestión de manera integrada gracias a
compartir una fuente de información ligada a las
responsabilidades de los cargos y a un lenguaje
común a la base.

Esto no sólo es una ayuda desde un punto de vista
operacional, al mantener un diálogo
más fluido y conceptualmente coherente entre las
diferentes funciones, sino que además aporta un modelo
claro para obtener una visión de conjunto de la
complejidad inherente a la gestión de recursos humanos,
permitiendo un mejor manejo de ella desde un punto de vista
estratégico para la organización.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los
cargos de la organización, ofrece una herramienta de gran
utilidad para el proceso de reclutamiento
y selección de
personal. Quien selecciona puede contar no sólo con la
tradicional descripción de funciones, tareas y
responsabilidades del cargo sino también con una
descripción concreta de las competencias que son
requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo.
De esta forma, el proceso de selección por competencias,
al centrarse en aquellas habilidades y características
conductuales demostrables que están a la base de las
competencias críticas de un cargo, predice con alta
efectividad el desempeño laboral futuro, aportando
elementos importantes a considerar durante la entrevista y
afinando la determinación de qué tipo de
metodología de evaluación realizar. Actualmente las
pruebas
intelectuales, pruebas de habilidades específicas,
cuestionarios de personalidad,
test proyectivos
y entrevista psicolaboral, están siendo complementados con
assessment de competencias mediante paneles de expertos y la
aplicación de inventarios de
conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la
selección de personal (Fernández & Reyes,
2001).

El objetivo de la selección por competencias es
encontrar el candidato que se ajuste completamente con el perfil
de competencias requerido en el cargo, mediante la técnica
de comparación de perfiles. La selección por
competencias permite determinar cuáles son las brechas que
existen entre las competencias del candidato seleccionado y las
requeridas por el cargo, aportando información relevante
para poder realizar un proceso de inducción más
específico y disminuir el tiempo de preparación que
necesita para desempeñarse con eficiencia en sus
responsabilidades (Wood & Payne, 1998).

Al disponer de un perfil de competencias basado en
conductas exitosas observables, el proceso de plantear metas de
desempeño se vuelve más preciso y ajustado a cada
caso en particular, lo que facilita la planificación de
las acciones de mejoramiento y el proceso de evaluación.
Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluación se
ven beneficiadas al contar con parámetros de medición fácilmente contrastables —
la presencia o ausencia de conductas específicas –,
disminuyendo de paso las posibles críticas y resistencias
al proceso de evaluación en sí mismo. Como dijimos,
la objetividad del proceso se ancla en el diseño de un
instrumento de evaluación
del desempeño en que a cada competencia evaluada se le
asocian categorías de conductas, desde las inexitosas a
las exitosas, por lo que el rol del evaluador es definir
qué nivel de conducta es el más frecuente en un
trabajador, y no juzgar cualitativamente su
desempeño.

Así como la inducción se ve facilitada por
un proceso de selección basado en competencias, del mismo
modo la capacitación se ve favorecida por un proceso de
evaluación basado en competencias. La natural
determinación de brechas existentes entre los
comportamientos deseados y los observados, aporta la
información necesaria para direccionar con eficiencia las
acciones de capacitación. Son muchas las empresas que han
invertido importantes recursos en la capacitación de sus
trabajadores y en varias de ellas existe la conclusión de
haber nivelado conocimientos y habilidades, pero que se
tocó un techo de desarrollo. La oferta de
capacitación disponible suele ser bastante estándar
en contenidos y metodología, por lo que el enfoque de
competencias agrega un cambio cualitativo sustancial: determina
qué conductas se debe desarrollar dentro de una
organización particular para agregar valor al negocio,
contribuyendo desde el propio cargo. Ello implica un
desafío para los expertos en capacitación, por
cuanto el diseño de talleres de desarrollo de competencias
es completamente ajustado a las necesidades de desarrollo
conductual solicitadas por el cliente.

La capacitación por competencias aporta
información clave como criterio de asignación de
recursos. Al saber que existen competencias fácil, mediana
y difícilmente entrenables, la organización tiene
un criterio claro de dónde invertir para asegurar el mayor
retorno. La investigación en capacitación
demuestra que normalmente el desarrollo de competencias
difícilmente entrenable (entre otras, autoconfianza,
manejo del fracaso, autocontrol, flexibilidad) es escaso, no
recomendándose. Ello permite saber dónde invertir y
entrega información útil para tomar decisiones
respecto de las personas con brechas difíciles de mejorar,
ya sean reubicaciones, otras acciones de desarrollo o
desvinculación.

Una de las potencialidades más importantes de la
gestión por competencias se traduce en la posibilidad de
utilizarla como herramienta para la promoción y desarrollo interno. Los
sistemas
tradicionales, que describen los cargos sólo en
términos de sus funciones, tareas y responsabilidades, no
permiten realizar una comparación directa entre cargos
distintos ya que por su propia naturaleza funcional pueden
diferir enormemente unos de otros. En cambio, con la
metodología de elaboración de perfiles
de competencia, las mismas competencias pueden estar presentes en
muchísimos cargos de naturaleza diferente, aunque con
niveles requeridos distintos. Esto facilita poder comparar el
perfil de competencias observado en una persona con el perfil de
competencias requerido en un cargo distinto al suyo, logrando
encontrar ajustes que de otra manera sería difícil
de determinar.

De tal forma, si se desea proyectar a cierta persona
para poder ocupar un cargo determinado en el futuro, es posible
comparar su perfil de competencias con el que requeriría
en aquella nueva posición y planificar su
capacitación y formación de acuerdo a las brechas
existentes. E inversamente, si existe un cargo vacante se puede
determinar qué personas de la organización ya
poseen un perfil de competencias adecuado a dicho cargo, para
considerarlas como potenciales candidatas para él. En este
concepto se basan la gestión del talento, el coaching y el
desarrollo ejecutivo mediante planes de navegación
profesional.

La gestión por competencias puede contribuir a
afinar criterios para la aplicación de la política de
compensaciones de la organización. Por ejemplo, es sabido
que uno de los problemas que afecta a la remuneración por
cumplimiento de objetivos es que se pone el énfasis en lo
"qué" se debe hacer sin aportar claridad sobre el
"cómo" se puede lograr. Precisamente la gestión por
competencias es un complemento excelente a una política de
administración por objetivos, ya que aporta
el elemento de proceso indicando cuáles son los
comportamientos que permitirán la obtención de las
metas planteadas. Así, una política de
compensaciones podría integrar ambos elementos
"evaluación de metas" y "evaluación de
competencias" para recompensar las conductas exitosas que
permitan el éxito de la organización no sólo
en el corto sino también en el largo plazo.

Las actuales tendencias mundiales de compensaciones
muestran que la remuneración fija se incrementa en
función del logro de los estándares de competencias
definidas para el cargo (mediante un proceso de
certificación anual de competencias), mientras la
remuneración variable se paga mediante sistemas de
incentivos
ligados al logro de objetivos y metas medibles.

En Chile es casi
inexistente el pago por competencias, no obstante es
pronosticable que las empresas que decidan implementar una
gestión de personas basada en competencias tengan como
camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los
estándares de competencia (Fernández & Baeza,
2001).

La desvinculación por competencias permite
determinar con alto grado de objetividad, quienes presentan la
mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el
cargo. A su vez, se focaliza el análisis en el grado de entrenabilidad de
las competencias deficitarias, pues si éstas son
difícilmente entrenables y por razones de costo-beneficio,
la organización no está dispuesta a realizar dicho
esfuerzo, parece razonable efectuar una desvinculación
profesional.

Finalmente, la gestión integrada que permite el
modelo de competencias, posibilita que los objetivos del negocio
estén convenientemente considerados en el día a
día. Dicha gestión permite que haya un seguimiento
del alineamiento entre las metas organizacionales y los
desempeños de los trabajadores, lo que si se complementa
con un seguimiento estratégico con metodologías
como el balanced
scorecard, aumenta sustancialmente la probabilidad de
lograr las metas de la empresa en sus 4 perspectivas
básicas: financiera, de clientes, de procesos internos, y
de personas y tecnología (Kaplan & Norton,
2000).

Metodología de Aplicación del Modelo de
Competencias
El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos
desarrollado, destinadas a implementar la gestión por
competencias comprende las siguientes etapas:

Comunicación interna del trabajo.
El proceso de determinar los perfiles de competencias deseados y
evaluar las brechas existentes con los perfiles de competencias
reales observados, es un proceso que involucra una amplia
participación del personal de la organización. Por
tal razón, es importante entregar información para
que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se
comprometa a participar de él. Se deberían
considerar:

• Reuniones con los participantes, con el fin de dar
  transparencia y claridad de los objetivos y alcances del
  trabajo.
• La relación entre las políticas de
  recursos humanos de la organización y los resultados
  posibles de la gestión por competencias..
• Reuniones con la organización
  sindical.