Aplicación del modelo de competencias (página 2)

8. Selección
de la muestra

Dado que las competencias son
aquellas que explican el desempeño superior, es básico
dividir la muestra de
personas entrevistadas en 2 grupos: las
personas de buen desempeño y las personas de
desempeño bajo lo esperado.
Esta clasificación del desempeño la efectúan
los ejecutivos de la
organización, quienes se apoyan en los sistemas
existentes de dirección del desempeño o, en caso
que no existan, en una decisión consensuada respecto de
los mismos.
De este modo, cuando se efectúe el análisis de competencias se
comparará en cuáles competencias existen
diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles
no.
El número de personas a entrevistar varía
sustancialmente según el total de ocupantes por cargo. El
criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe
entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o
más, se debe considerar un porcentaje no inferior al 70%
de las personas. Ello ya que, dado que será necesario
comparar las competencias demostradas por los 2 grupos de
personas, se debe contar con una muestra
representativa.

Entrevistas de incidentes críticos
Esta etapa implica profundizar previamente en el
conocimiento de los cargos, para poder realizar
las entrevistas
con la mayor cantidad de información relevante que sea posible y
poder intencionarlas adecuadamente. Se debe
considerar:

• Conocimiento de los cargos: análisis de
  descripciones y visita a lugares de trabajo.
• Elaborar pautas estructuradas para
  llevar a efecto las entrevistas conductuales.

Los entrevistadores requieren un entrenamiento
específico para conducir la entrevista
hacia identificar cómo trabaja la persona en la
práctica. De ahí que se invite a analizar los
incidentes críticos de la trayectoria laboral de la
persona en el cargo, pues está demostrado que en dichos
incidentes, sean éstos exitosos o no exitosos, se
constatan los máximos niveles de competencia e
incompetencia (Spencer & Spencer, 1993). Del análisis
de las respuestas conductuales reales de las personas se
determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y
organización particular.
Entrevistadores inexpertos pueden caer en el error de asumir como
conductas de trabajo, los conceptos que una persona tenga de su
desempeño. Existen respuesta de alta deseabilidad, como
mencionar que se aplica liderazgo
situacional y se cree en el trabajo en
equipo. Una aproximación de este tipo no refleja
competencia pues sólo es una declaración
conceptual. El foco está en elicitar y analizar conductas
reales.
Con los entrevistados más resistentes será
necesario insistir en varias ocasiones en "me puede describir
cómo actuó en esta situación", "quién
participó", "qué ocurrió", "qué hizo
usted". Se debe soslayar la tentación de considerar ideas,
intenciones y conceptos como conductas.

Elaboración de perfiles de competencia.
Esta es la etapa central de la intervención y, por lo
tanto, es la que presenta una mayor complejidad. Se describen a
continuación las diferentes etapas que implica:
1. Transcripción de entrevistas y clasificación de
competencias. Cada entrevista es
grabada en cassette de audio y transcrita íntegramente.
Esa información es analizada por el panel de consultores,
quienes proceden al análisis y categorización de
los datos obtenidos
en las entrevistas de incidentes críticos, identificando
las conductas descritas por los participantes y
asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga
directa relación. Se categorizan las respuestas
conductuales según el grupo
muestral, ya sea de desempeño bueno o bajo lo
esperado.
2. Clasificación mediante el Inventario de
Competencias. Este diccionario
(resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus
niveles de conducta) es el marco de referencia para
categorizar las conductas observadas y asociarlas a competencias.
Si el proceso de
analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una
persona se corre riesgo de
subjetividad, razón por la que la metodología considera el análisis de
todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por
parte del panel de consultores, quienes por consenso categorizan
las competencias. Ello garantiza objetividad en el proceso de
detección de los perfiles de competencia de cada cargo y
está descrita como la metodología
estadísticamente más efectiva para elaborar
perfiles de competencias (Spencer & Spencer, 1993). Su
desventaja es el tiempo que
requiere el análisis de cada una de las conductas.
3. Administración del Inventario de Conductas
Exitosas. También se aplica un cuestionario
de determinación de conductas exitosas, diseñado
con la misma información del Inventario de Competencias, y
que permite de un modo más rápido y
económico, determinar el perfil de competencias de una
persona. Para efectos del diseño
del perfil de competencias del cargo, esta información es
estadísticamente correlacionada con los resultados del
panel de expertos.

1. Determinación de perfiles observados. Se
   comparan las conductas demostradas por ambos grupos de
   desempeño. Aquellas competencias en que existen
   diferencias signifcativas a favor del grupo de buen
   desempeño, constituyen finalmente las competencias que
   en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño.
   Es lo que antes denominamos competencias
   diferenciadoras.

El resultado de este análisis será el
perfil observado de cada cargo, que incluye:

• Competencias de cada cargo.
• Para cada competencia se indica:
• Las categorías de conducta observadas, desde
  las inexitosas a las exitosas.
• Descripción de las conductas concretas del
  trabajo que describen la competencia

1. Informe preliminar a la organización. Se
   elabora un informe
   preliminar con el perfil observado de competencias de cada
   cargo, el que es enviado para el análisis de la jefatura
   del cargo analizado.
2. Validación de los perfiles observados. El
   objetivo de
   este análisis es que la jefatura valide el perfil
   observado como el perfil deseado para el mismo, e introduzca
   aquellas modificaciones que estime necesarias. Este punto es
   vital para el involucramiento de la jefatura, y que la
   experiencia indica que si bien los perfiles observados son muy
   coincidentes con los deseados, en ocasiones existen
   competencias relevantes que el ocupante no tiene, y que suelen
   asociarse a competencias corporativas estratégicas, por
   ejemplo, orientación de servicio al
   cliente u orientación al logro de
   resultados

7. Determinación de los perfiles deseados de
competencias por parte del cliente, en
función
del perfil observado. La validación del perfil deseado
tiene 2 requerimientos: definir si todas las competencias
observadas son las deseadas, y determinar la categoría
conductual que se exigirá. Ello es fundamental pues define
el estándar de exigencia conductual contra el cual se
evaluará a cada ocupante, y se definirá si existe o
no brecha de competencias. Esta definición es responsabilidad de las áreas de recursos
humanos y de las jefaturas de línea de la
organización estudiada.

Elaboración del instrumento de evaluación
de competencias.
Basado en los perfiles deseados de competencias, se elabora el
instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las
conductas exitosas de la organización, que
permitirá la evaluación individual de los ocupantes
de los cargos para determinar la brecha de competencias. Se
elaborará un instrumento común y general para
permitir la evaluación de competencias de los cargos,
siendo diferente el perfil deseado de cada cargo.

Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha
de competencias.
Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de
competencias deber ser entrenadas en la familiarización
con el instrumento de evaluación (que sigue exactamente el
mismo formato de los perfiles deseados) y con las preguntas que
estimulan las respuestas conductuales (y no
conceptuales).

Detección de brechas de competencias.
Con el instrumento de evaluación, la jefatura y un
consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos
críticos, para determinar su actual nivel de competencia.
Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se
determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la
metodología a quienes seguirán aplicándola
en el futuro. También se evitan sesgos por juicios previos
de desempeño o errores por inexperiencia en la
técnica de entrevista.

Informes finales perfiles de competencias
Como productos
finales de este proceso se consideran:
1. Informes
individuales de brecha de competencias. Un informe individual con
las necesidades de capacitación de cada persona, indicando las
competencias fácilmente entrenables, las costosamente
entrenables y las difícilmente entrenables. A
continuación se muestra un ejemplo de estos
informes:

Informe de brecha de competencias
Nombre :
Cargo :
Fecha de entrevista :
Entrevistadores :

Conductas a desarrollar para lograr el perfil
deseado

2. Informe final del trabajo. Es el
informe global con los resultados generales, en que se
graficará la distribución de las brechas de competencias
del conjunto de personas evaluadas, junto con los análisis
que se estime necesarios: por nivel jerárquico, por
línea de negocios o por
el criterio que sea relevante. Ejemplos de estos informes
gráficos:

1. Plan de capacitación. Basados en el
   análisis de los resultados estadísticos, se
   propone el plan de
   desarrollo y capacitación que se recomendará para
   el potenciamiento de las competencias de los empleados de la
   organización, en función de las competencias con
   mayor brecha entre lo deseado y lo observado, y de la facilidad
   de entrenabilidad de las mismas.

Es importante destacar que las conductas a desarrollar
en las competencias con brecha entre lo deseado y lo observado,
constituyen los contenidos de los talleres de
capacitación, por lo que la aproximación habitual
de contenidos estándares tras cursos ya
diseñados queda obsoleta y plantea interesantes
desafíos al diseño instruccional y
metodológico de los talleres de desarrollo de
competencias.
Nuestra experiencia indica que las empresas siempre
han iniciado sus planes de capacitación con las
competencias fácilmente entrenables y que permiten una
mayor transferencia desde el taller de entrenamiento a la
situación real de trabajo, estableciendo el criterio de
costo-beneficio
como eje de la asignación de recursos de
capacitación.

Comunicación de resultados.
Se recomiendan 3 instancias de comunicación:

• Entregar un sobre por participante con su informe
  individual de brecha de competencias y sus recomendaciones de
  capacitación. Dicha entrega debería hacerla el
  jefe directo de la persona, pues cierra el ciclo del trabajo y
  permite una instancia de comunicación
  supervisor-supervisado en la óptica de la dirección del
  desempeño.
• Presentación de los resultados del trabajo al
  equipo ejecutivo de la organización.
• Reuniones de presentación de resultados
  generales a los participantes. Nuevamente se recomienda
  apertura y transparencia en los resultados, pues serán
  el eje de futuras actividades de desarrollo de
  competencias.

9. Conclusiones de la
aplicación del modelo de
competencias en empresas chilenas

En base a las aplicaciones realizadas en varias empresas
nacionales, hemos podido constatar algunas situaciones
interesantes, tales como:
1. El modelo de competencias resulta atractivo para organizaciones
con un buen grado de profesionalización en la gestión
de recursos humanos: Es interesante constatar que la
incorporación del modelo de competencias es aún
minoritario, lo que a nuestro juicio tiene que ver con su
relativa novedad y, sobre todo, que exige un manejo profesional
de la gestión de recursos humanos. En Chile, el 80%
de las personas trabajan en Pymes, empresas
centradas en la subsistencia y con pocos recursos para gestionar
estrategias de
recursos humanos, por lo que el foco está puesto en el
cumplimiento de la legislación
laboral. Las empresas interesadas en el enfoque de
competencias son aquellas con un buen nivel de
profesionalización en la gestión de personas, donde
los dueños o el equipo ejecutivo han llegado a la
conclusión que las personas son una ventaja comparativa en
sus negocios y en la viabilidad del negocio en el largo
plazo.
2. El interés
por las competencias ha surgido mayoritariamente de la necesidad
de lograr mejores resultados con la capacitación: Buscando
superar el techo de desarrollo de habilidades de sus
trabajadores, las empresas se han aproximado al modelo de
competencias desde la necesidad de diseñar una
capacitación que desarrolle las conductas exitosas
concretas que se requiere para un cargo y que permita su
evaluación. Así, la metodología de
comparación de perfiles de competencias, permite efectuar
una evaluación pre y post-capacitación, y, sobre
todo, una evaluación de competencias realizada por la
jefatura para determinar la transferencia de las conductas
desarrolladas a la situación real de trabajo.
3. Existe poca comprensión de qué son las
competencias y su alcance organizacional: Se ha constatado que
hay poca claridad en los ejecutivos de las empresas acerca del
concepto de
competencia, especialmente desde su vertiente operacional. En
general suelen denominar "competencias" a lo que tradicionalmente
se llamó "aptitudes y habilidades", no existiendo una
operacionalización en términos de conductas
concretas y mucho menos definiendo niveles para cada una de
ellas. Este equívoco puede llegar a generar, a la larga,
un desprestigio del concepto, dificultando su
incorporación como herramienta de gestión
importante en nuestras organizaciones. También se observa
en algunos profesionales de recursos humanos una cierta
arrogancia en términos de estimar que "esto ya lo
sé", cuando en la conversación conceptual queda
claro que no se comprende a cabalidad el concepto de competencia
y, sobre todo, su enorme impacto como sistema de
gestión integrada de los procesos de
recursos humanos.
4. Hay disonancia entre lo declarado y lo observado: No existe
siempre una concordancia entre lo que la organización
declara que son sus competencias corporativas centrales y lo que
se observa en la realidad, especialmente cuando la estructura
organizacional favorece cierto tipo de comportamientos
mientras su declaración de visión y misión
apunta en otro sentido. Por ejemplo, es común encontrarse
con una declaración de principios
organizacionales con énfasis en el trabajo en
equipo, mientras la estructura
organizacional – asignación de funciones,
evaluación e incluso compensación – favorece
abiertamente el trabajo individual.
5. Existe una asociación clara entre grupos de
competencias y funciones de trabajo: Aunque puede parecer obvio,
se constata que efectivamente hay ciertas competencias que son
buenas predictoras de los desempeños para ciertos grupos
de funciones o áreas de trabajo. Así tenemos que
las competencias técnicas
adquieren carácter
diferenciador en áreas operativas de fuerte componente
técnico, que las competencias de efectividad interpersonal
y comunicación son diferenciadoras en las áreas de
corte más comercial y que las competencias de impacto e
influencia también son diferenciadoras en niveles
ejecutivos y gerenciales.
6. Se observa baja exigencia en la definición de los
perfiles deseados: Cuando llega la instancia de definir los
perfiles deseados, la mayoría de los ejecutivos tienden a
fijar como parámetros de comportamiento
niveles de competencia menos exigentes que los evaluados en el
personal
definido dentro de la muestra. Pudiera suponerse que dicha
actitud
obedece a un criterio conservador utilizado para evitar
frustraciones por no poder alcanzar un estándar más
elevado que el rendimiento promedio. Sin embargo, es una política riesgosa
puesto que tiende a nivelar más hacia el promedio que
hacia el desempeño superior.
7. Existe una tendencia a definir las competencias desde lo
conceptual y no desde lo conductual: Se observa en los equipos
ejecutivos de las organizaciones una tendencia a definir
"valores" como
competencias. Esto dificulta su operacionalización en
conductas precisas y de naturaleza
concreta. También se constatan ciertos acuerdos generales
sobre algunas competencias (por ejemplo el liderazgo), pero sin
mostrar mucha claridad sobre cómo operacionalizarlas
(qué tipo de liderazgo es el que se requiere y en
qué situaciones). En otras palabras, se continúa
estableciendo las competencias organizacionales desde lo
conceptual, sin visualizar que el proceso es el contrario:
observar cuáles son las conductas exitosas reales en los
lugares de trabajo, para desde ellas conceptualizar las
habilidades básicas que configuran competencias.
8. Existe una evaluación cualitativa positiva del
resultado de la aplicación del modelo de competencias:
Dado que las implementaciones en Chile del modelo de competencias
son aún pocas, no existen evaluaciones cuantitativas del
impacto de éstas en la contribución al negocio, lo
que se alinea con la dificultad habitual de las áreas de
recursos humanos de medir su aporte. La evaluación
cualitativa hechas por los ejecutivos de línea es que el
modelo de competencias alinea el desempeño de los
trabajadores con los objetivos de
la empresa, da
transparencia a las decisiones de recursos humanos, motiva a las
personas por cuanto indica claramente qué conductas deben
desarrollar y les permite una visión clara de qué
hacer con las personas que supervisan.

10. Consideraciones
finales.

En las actuales condiciones, el modelo de competencias
presenta algunos obstáculos para una rápida
implementación en las organizaciones chilenas. Dentro de
ellos se pueden señalar los siguientes

• Implica una manera nueva y radical de gestionar los
  recursos humanos, existiendo naturalmente barreras y resistencias
  importantes, individuales y organizacionales, a este "cambio
  cultural".
• Implementarlo supone una profesionalización de
  la organización, si no estricta por lo menos lo
  suficiente como para que exista una visión
  estratégica en la que se valore la fundamentación
  técnica en la toma de
  decisiones del área de recursos humanos,
  condición que hoy sólo es cumplida por
  multinacionales o empresas de gran envergadura dentro de
  nuestro medio.
• El modelo implica a las personas exponerse ante la
  organización en su conjunto, lo que lo transforma en un
  enfoque "amenazante" que puede dejar al descubierto ciertas
  "incompetencias personales" que han podido ser disimuladas
  hasta la fecha por un sistema de gestión tradicional
  mantenedor del status quo, y escudadas detrás de las
  jerarquías nominales que otorgan los cargos (cargos que
  también podrían quedar expuestos al juicio
  externo).
• La mayor objetividad del sistema, aunque resulta ser
  una de sus grandes fortalezas, también puede
  interpretarse como inflexibilidad, especialmente a la hora de
  querer realizar la gestión de recursos humanos
  no sólo en base a criterios técnicos sino
  también "políticos" propios de la
  organización.
• Es un modelo cuya implementación operativa
  puede resultar relativamente simple, pero que posee una
  fundamentación teórica de difícil
  comprensión y que requiere un buen manejo conceptual, no
  sólo de quienes deban administrar el sistema sino
  también del resto de la organización en su
  conjunto.
• La implementación y mantención del
  modelo a través del tiempo, implica la inversión en actividades de consultoría periódicas, la
  capacitación del personal a involucrar en la
  operación del sistema, la generación de nuevas
  tareas administrativas y comprometer tiempo del personal
  requerido para los análisis y evaluaciones, entre otros,
  lo cual implica destinar tiempo y recursos importantes de la
  organización.

De esta manera el modelo de competencias, aunque se
reconozca que puede llegar a ser un gran aporte para la
gestión, puede llegar a visualizarse por algunas personas
como un enfoque complejo, inflexible, amenazante y consumidor de
recursos.
Sin embargo, la importancia del aporte que puede significar su
aplicación en las organizaciones, justifica con creces el
concentrar esfuerzos en pro de minimizar sus dificultades y
facilitar su incorporación como herramienta clave en la
gestión de personas de las empresas de nuestro
país.
Nuestra experiencia indica que presentar abiertamente el modelo y
sus alcances a los trabajadores y sus organizaciones sindicales,
si bien activa resistencias iniciales, es clave en el proceso de
implantación cultural, pues a corto plazo y una vez que
las personas constatan que no hay objetivos ocultos de despidos o
menoscabos, lo conciben como una oportunidad de tener un sistema
de administración de recursos humanos claro,
ecuánime y centrado en sus desempeños y
capacidades. En otras palabras, los trabajadores perciben grandes
ventajas con un modelo de competencias bien administrado, siendo
aliados y promotores del mismo.
Desde la perspectiva gerencial, el modelo entrega elementos
objetivables para las decisiones de recursos humanos y, por lo
señalado en el párrafo
anterior, mejora el clima laboral. Se
saca las decisiones de recursos humanos de la discrecionalidad,
la subjetividad o el exclusivo uso de la jerarquía, para
llevarlo a un nivel técnico anclado en los recursos de los
trabajadores y su contribución a las metas de la
organización.
El cambio cultural que implica gestionar dentro de este nuevo
contexto, hace recomendable que dicha intervención se
inicie con alguna experiencia piloto en un área
determinada de la organización. De tal forma, mediante la
incorporación sucesiva de las otras áreas se pueden
minimizar las resistencias y contribuir, mediante la
validación de los resultados de su aplicación, para
que el cambio cultural finalmente ocurra.
Algunas de las dificultades ya indicadas son producto de
ciertas condiciones intrínsecas del modelo, como es el
caso de que las personas y los cargos queden "expuestos" y
sujetos a una evaluación en base a criterios más
objetivos. Sin embargo, estos "problemas" tienen el ángulo
de objetivar y hacer claras y comprensibles las decisiones de
recursos humanos.
La implementación de la gestión por competencias se
ve facilitada si se administra instrumentalmente mediante un
software que haga
fácil la implementación del proceso y genere las
condiciones para integrar los diferentes procesos de recursos
humanos. Las competencias constituyen la base de datos
común que nutre a todos los procesos de recursos humanos,
por lo que se recomienda administrarla como tal.
La conceptualización del modelo de gestión por
competencias, así como los resultados que ha demostrado en
el mundo e incipientemente en Chile, lo constituyen en un enfoque
organizacional y empresarial que ocupará un papel central
en la gestión de personas, pues permite el alineamiento de
los talentos y capacidades de los trabajadores con los objetivos
organizacionales, aumentando la contribución al negocio y
la satisfacción personal y profesional de las
personas.

11.
Referencias

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Resumen
El modelo de competencias tiene a nivel mundial una importancia
sustantiva en la gestión de recursos humanos de muchas
organizaciones. En Chile, las competencias se asumen como
estrategia de
gestión desde 1995 y su implementación ha sido
lenta y progresiva pues se están evaluando sus resultados
reales en las empresas. El presente artículo describe la
conceptualización del modelo de competencias como enfoque
sistémico e integrador de la gestión de recursos
humanos, su metodología de implementación
práctica y los efectos que ha mostrado en los diferentes
sistemas de gestión de recursos humanos de algunas
empresas chilenas.

Autor:

Ignacio Fernández Reyes.

Director Ejecutivo.
PROSEL Consultores.
Isidora Goyenechea 2939, oficina 304, Las
Condes, Santiago.
Teléfono: 4270606.
Fax:
4653239.
Ricardo Baeza Weinmann.

Gerente de
Consultoría.
PROSEL Consultores.
Isidora Goyenechea 2939, oficina 304, Las Condes, Santiago.
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