En un mundo que cada día está más
orientado hacia la
Globalización, ¿No sería factible
encontrar posibles procedimientos
que signifiquen soluciones a
las propias situaciones problemáticas?
Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en
un mercado altamente
competitivo y hacerlo, además, con éxito y
reconocimiento habrá que mirar con bastante frecuencia
hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemática y
organizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniería.
La Reingeniería está orientada a hacer los
procesos
más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer un
proceso
más efectivo contratando los servicios de
un asesor experto en el área y quitándose el "dolor
de cabeza" de tener que desarrollar internamente estructuras
diversas no relacionadas con el objetivo
primordial de la empresa pero
necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el Outsourcing la
solución?.
Por otra parte, ¿para qué "Inventar la
rueda" si alguien más ya lo hizo?. ¿Será
posible realizar una Reingeniería efectiva adaptando
creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por
los líderes?. ¿será el Benchmarking una
alternativa?.
El presente trabajo busca profundizar en estas dos
herramientas
de la Reingeniería, el Outsourcing y el Benchmarking, como
una "astuta" alternativa de las empresas para ser
más competitivas y exitosas en el mercado global de
hoy.
OUTSOURCING
DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse, según Dorban
Chacón (1999), como la acción de recurrir a una
agencia externa para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía. Según el artículo "La gota
que derramó el
petróleo" de la revista
Producto,
edición de Agosto de 1997 con relación a la
contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la
formación de Intesa), Outsourcing es: "Transferencia a
terceros de actividades no medulares". En otras palabras,
encargar a proveedores
externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral
del negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no tiene que
ver con su negocio principal que es la explotación del
petróleo.
Por ejemplo: la explotación del gas (Cevegas) el
manejo de los sistemas
(Intesa), etc.
En un contexto de globalización de mercados, las
empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello la tercerización o Outsourcing
ofrece una solución óptima y es motivo de
permanentes alianzas estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad,
según la cual determinadas organizaciones,
grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio
puntual dentro de ella. La compañía delega el
gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o
servicios a un prestador externo – Outsoucer-, con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un
tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad
en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de
la empresa, pero sin
incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los
servicios de distribución de productos,
telemarketing,
servicios informáticos, selección
y/o capacitación
de personal, eventos,
liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros
posibles.
Según datos
suministrados por Xerox (1999), el 80% de las
compañías Fortuna 500 están realizando
Outsourcing para su tecnología
de la información y para algunas o todas de sus
funciones de
manejo de información.
¿Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones
gerenciales: la decisión sobre "Fabricar" o "Comprar" y la
fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar
el tamaño idóneo, o la cantidad necesaria de
personal para
una organización. Ambas decisiones son
centrales para la estrategia del
Outsourcing.
La decisión de "Fabricar" (continuar
produciéndolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar
el servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es
fundamental en el proceso de Outsourcing. La pregunta es
válida tanto para compañías como para las
personas en sí. ¿Cuantos de Uds., por ejemplo
estarían mejor si algunas de las cosas que hacen se las
transfieran a otros, lo que les dejaría más
tiempo para
los aspectos vitales de su trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes
corporaciones o instituciones
gubernamentales saben bien que las empresas pueden prosperar si
las personas escapan de lo que parecía ser un pilar
fundamental de seguridad hacia
el ambiente
temerario de la acción positiva y el
éxito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia
el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de las
organizaciones pueden parecer aún más adversarios
que los que se observan en una relación cliente proveedor
tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la
naturaleza de
la competencia.
La competencia es un poco como el consejo o la critica,
pueden ser constructivas o destructivas. Dentro de las
organizaciones es necesario cierto grado de actividad
competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa para los
objetivos de
la
organización. Por ejemplo en el caso de Procter &
Gamble: cada división compite con las demás y esto,
aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste y
clima de
tensión entre los empleados, que según un empleado
de Mercadeo de
Tío Rico, división de helados de Unilever Andina,
ex empleado de P&G, "para trabajar allí debes
necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan
divorciándose a causa de las presiones del trabajo". Por
eso P&G está haciendo una reestructuración y
cambiando muchas de sus políticas
tradicionales.
La competencia destructiva prácticamente no
existe en una relación sana cliente – proveedor, haciendo
a esta potencialmente la más positiva y rentable de todas
las relaciones. La decisión de "Fabricar" o "Comprar"
comienza con la organización misma.
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo
vital para estimular el empleo local a través de lo que se
conoce como enlaces nacionales. La nueva relación cliente
– proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los
mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el diálogo
nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad y
a un potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de
obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las
economías de escala han sido
neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis
de movimiento,
debido a que las estructuras administrativas burocráticas
han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles
de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las
organizaciones y la creación de relaciones más
estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la
decisión de "Comprar" puede ser más favorable que
la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes
economías de escala.
El Outsourcing y la
Reingeniería
Son varios los elementos que han impulsado el proceso
del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados con
técnicas mundiales como: la
Reingeniería de los procesos de negocios,
Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que
conducen a sociedades
más reales, y el proceso de una administración adelgazada, la cual
está siendo fomentada y soportada por normas y
reglamentaciones.
La Reingeniería, es la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad
el servicio y la velocidad de
los procesos.
Las organizaciones que realmente estén preparadas
para regresar al principio y pensar en la mejor forma de
producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio,
se verán obligadas a preguntarse cuales son las mejores
formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener
todos los procesos dentro de su
compañía.
La Reingeniería ofrece a las
compañías la oportunidad de considerar el
Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en
el nuevo proceso. Los principios son
acertados y sólidos, pero aún son pocos los
proyectos de
Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos,
debido a la resistencia
interna en las organizaciones a ese cambio
potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo
tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más fácil
que la "Reingeniería interna". De hecho, los proveedores
de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a
través de la Reingeniería
de procesos para hacerlo más eficiente una vez que
obtienen el contrato.
El desarrollo del
Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones,
nuevas y mayores, sobre la industria y
sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden
permitir las exigencias reguladoras internas, ni múltiples
niveles gerenciales. El proceso está siendo impulsado
tanto por la demanda, al
buscar la gerencia
mejores formas de hacer el trabajo
rutinario y asumir cada día más las cargas de
trabajo de sus clientes
El Outsourcing: Resultados de su
proceso
El proceso de Outsourcing se ha implantado en
compañías manufactureras, en el área de
servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones
general.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento,
muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner toda o parte de su función de
sistemas en las manos de especialistas, permitiéndoles
concentrarse en lo que mejor saben hacer – maximizar el
rendimiento minimizando los costos. Bancos, empresas
y organizaciones del sector
público nos han confiado toda o una parte de su
informática, incluidas aplicaciones,
hardware y
personal, en el ámbito nacional e
internacional.
En el sector público, el Outsourcing está
considerado como Benchmark. En otros países ya han
mostrado lo que puede lograr este proceso que también es
considerado como una privatización, para beneficiar a una
economía y
reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que
algunas empresas estatales que se encontraban perdiendo dinero y eran
una carga para la economía comenzaron a obtener utilidades
luego de este estilo de privatización.
En la mayoría de las corporaciones nos
encontramos con que están realizando algún tipo de
Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes programas de
Reingeniería y achicamiento.
En vez de comprar varias partes eléctricas a
distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de
realizar un convenio con una sola empresa que realice la producción de la parte completa lo cual
reduce los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como
ventaja el exigir un producto cada día de mayor
calidad.
Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero.
Algunos bancos y otras instituciones financieras también
están realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es
mucho más delicado, ya que muchos bancos están
tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y
sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de
Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca está
realizando más trabajo de Outsourcing es en la de
procesamiento de información.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos
de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores de
negocios e informática se obtuvieron los siguientes
hallazgos:
- Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el
área de tecnología de informática desde la
estrategia hasta la entrega. - Este uso es tipo táctico
- Los beneficios de Outsourcing no están
simplemente en la reducción de costos. - La obtención de estos beneficios no es de
ninguna manera algo fácil y sencillo - El Outsourcing de tecnología de
informática es cada vez más
común.
Se está mostrando mayor precaución, que
posiblemente es los que se conoce como subcontratación
inteligente, Smart/Outsourcing, o la fragmentación de las
operaciones en
partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas
por separado y de forma independiente como candidatos para
Outsourcing.
Las organizaciones de tecnología están
viviendo la transición de sistemas de
información gerencial con enfoque interno a sistemas
orientado al servicio. Este cambio significa que se están
concentrando en el rendimiento de los servicios ofrecidos a los
usuarios, en contraposición a las operaciones
tradicionales de los centros de datos, esto está
permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse
más fácilmente.
¿Qué se debe contratar y que no se debe
contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los
servicios que son altamente considerados para la
realización de un Outsourcing:
- Sistemas y estrategia técnica
- Análisis de negocios
- Análisis y diseño de
sistemas - Desarrollo e implementación de
aplicaciones - Diseño e implementación de
redes - Operaciones de centro de datos
- Operaciones de redes
- Soporte Técnico
- Soporte usuarios finales y departamento
auxiliar
Después de la segunda guerra
mundial, las empresas trataron de concentra en sí
mismas la mayo cantidad posible de actividades, para no tener que
depender de proveedores externos. Sin embargo, esta estrategia
que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la
tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues nunca los
departamentos de una empresa
podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo
hacía las agencias independientes especializadas en un
área. Fue así como en los años `70
surgió en Boom de las agencias consultoras y el
Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más
fácil, contratar a un consultor externo experto en un
área, que tener que mantener y desarrollar ese
departamento internamente. No solo les permitía disminuir
los costos de personal que mantener ese departamento generara,
sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta
mejor a la del departamento interno.
Un ejemplo claro lo tenemos en el área de
publicidad.
Muchas empresas desarrollaron las llamadas "House Agencies" a fin
de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran.
Esto parecía especialmente efectivo para empresas muy
grandes con mucho volumen de
publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por darse
cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar a una
agencia, además, que por el hecho de manejar una variedad
de clientes, podían aportar ideas más frescas que
los propios empleados de la firma: "Zapatero a tus
zapatos".
Otra área que las empresas tratan de mantener "In
House" son los centros de Telemercadeo (800) o centros de
atención telefónica al cliente. Sin
embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han descubierto que
es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How
acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado el
negocio.
Obviamente existen áreas que no deben ser
subcontratadas a entes externos a la organización, como
por ejemplo finanzas, de
acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin
embargo, cada empresa hace su propia formula de acuerdo al caso.
El gerente de
Mercadeo de DHL de Venezuela,
renunció a la empresa hace algunos meses para
independizarse y formar su propia empresa de consultoría. La dirección de Mercadeo de DHL le
ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de
las áreas que los expertos recomiendan no
subcontratar).
Una de las áreas que más se prestan al
Outsourcing son las de tecnología y sistemas. Sin embargo,
ciertos gerentes de tecnología se resistían a ver
los beneficios del Outsourcing por temor a que podría
costarles su puesto. Recientemente se descubrió que esto
no era cierto, sino por el contrario eran los directores de
informática quienes mostraban el camino del Outsourcing.
El mayor beneficio reportado fue, un mayor acceso a las
habilidades de especialistas en tecnología. El Outsourcing
no solo tiene que ver con la reducción de costos;
también puede proporcionar mejoras en el negocio y los
servicios de tecnología.
El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber
sido propiciado en parte por los proveedores que tuvieron que
pasar del manejo de las operaciones de computo a la integración de sistemas, a través de
la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los
negocios relacionados con la tecnología de
informática.
Aunque el mercado actual del Outsourcing de
tecnología de informática está mucho
más maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del
negocio tiende a crecer más
rápidamente.
Las principales razones que llevaron a subcontratar
funciones del negocio:
- Concentración de los negocios
- Necesidad de ahorros en costos
- Como resultado de Benchmarking
- Un ejercicio de Reingeniería
La metodología del Outsourcing es la
incorporación de la buena practica en la toma de
decisiones gerenciales. Como toda buena decisión
necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es el
caso de muchas decisiones más sobre bases financieras o
técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de
todo proceso administrativo como la evaluación, planeación
y ejecución de un conjunto de decisiones. La
metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar a
planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas
áreas donde se necesite conocimiento
especializado para realizar las distintas actividades de la
organización.
CINCO PREGUNTAS CLAVE
SOBRE EL OUTSOURCING
- ¿Por qué las organizaciones
eligen externalizar sus sistemas de
información?
Hace algunos años, reducir el costo de los
procesos informáticos era el objetivo principal: las
economías de escala podían obtenerse mediante la
centralización de los sistemas. El
Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30%
del costo del procesamiento de
datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible
y de confianza. La descentralización de los sistemas de
información, y la complejidad administrativa resultante,
ha hecho aún más atractivas las alianzas
profesionales.
Hoy en día, los sistemas de información
son estratégicos para la mayoría de las
organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la
habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes
con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largo
plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio
con una multiplicidad de requerimientos en tecnologías
de la información de hoy.
Redes avanzadas, comercio
electrónico, atención al
cliente, integración de soluciones y migración/evolución de los sistemas existentes son
algunas de las actividades que más se contratan bajo la
modalidad de Outsourcing.
- ¿Puede el Outsource ocuparse de llevar
todas las funciones de negocios, no sólo los sistemas
informáticos?
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los
procesos del negocio en una organización. Áreas
como contabilidad,
personal y nómina,
centros de llamadas son candidatas para los contratos de
"gestión
de servicios de negocios".
- ¿Cómo se miden el rendimiento y
los beneficios en un Outsourcing?
Flexibilidad y calidad de
servicio son los parámetros más frecuentes para
medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos
y comparados con el nivel de servicio acordado en el contrato con
una monitorización clara y sistemática, e
identificando los beneficios alcanzados.
- ¿Cuáles son las claves del
éxito en proyectos de Outsourcing?
Cada proyecto tiene
sus propias características, pero hay algunos
factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo,
es esencial crear una estructura
de gestión del proyecto fuerte y rigurosa. La
experiencia en el área prueba que se puede desarrollar
una solución apropiada para gestionar la relación
con cada uno de los clientes, basada en probados procesos
desarrollados a través de los años.
Construir un sentido de compromiso con el personal que
se transfiere del cliente es otra clave que asegura el
éxito. La gran oferta de
oportunidades en términos de habilidades,
responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a
suavizar la transición.
- ¿Se puede realizar un Outsourcing
internacional?
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del
Outsourcing en empresas multinacionales es la de que puedan estar
en posición de ofrecer a las organizaciones
multinacionales un servicio mundial, con una consistente calidad
de servicio. El acceso diario de miles de usuarios a una red de bancos de datos.
El Outsourcing se está dirigiendo inevitablemente hacia la
globalización de servicios y de los sistemas de
información.
DEFINICIÓN
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan
humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y
tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.
Intentemos explicar su concepto que vale
aclarar, no es estático sino dinámico y adaptable a
diferentes necesidades. Según la Licenciada
Alicia
A. Benesch profesora del
Colegio
Florence Nightingale, Se trata de un proceso que
estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a
información recopilada, midiendo así el
desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover un
conjunto de acciones en un
orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que
cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es
continuo porque tiene lugar en un período de tiempo
más o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias
comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de
trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje
sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de
éstos últimos en cómo se prestan o realizan
los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se
presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso
de Benchmarking puede aplicarse a cualquier organización,
institución o establecimiento que produzca resultados
similares o no; buscando en su investigación la mejores prácticas
comerciales para implementar en las áreas a
mejorar.
Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten
los siguientes elementos:
- Desarrollar ventajas competitivas
- Estudiar las mejores prácticas en
organizaciones de cualquier industria o
país. - Comparar el desempeño de una
organización con el de otras, para obtener
información que, adaptada de manera creativa, conduzca a
mejorar su desempeño.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que
Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas
competitivas en una organización, a partir de la
adaptación creativa o innovadora de las mejores
prácticas existentes.
Originalmente la expresión "Benchmark" parece
provenir de la topografía. Es una marca que hacen
topógrafos en una
roca o un poste de concreto, para
comparar niveles. La expresión Benchmarking pasó al
léxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando
la empresa Xerox la utilizó para referirse a la
comparación de una compañía con sus
competidoras directas, o con compañías reconocidas
como lideres en su industria. Luego su significado se amplio: La
comparación iría más allá de la
competencia local y de la industria, en busca de las mejores
prácticas donde se encuentren.
Vale la pena profundizar un poco más en el caso
de Xerox. ¿Qué adoptó y de que empresas?
:
De Quién | Qué |
F | C |
F | C |
F L. L. | C El |
F General | C Los |
F Deer | C La |
F Ford | C |
F Reserva | |
F | C |
No hay un diseño
estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas
las organizaciones. Lo más importante es que el
diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual
de la organización y contribuya a generar una cultura de
mejoramiento continuo.
Por lo general, el primer paso es identificar aquellas
áreas o procesos que se desea mejorar: competencias
medulares de la organización, procesos centrales, o
áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la
satisfacción de los clientes. Es importante comenzar
preguntándose ¿Quién es el cliente del
área o proceso evaluado y cuáles son sus
necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de vista
los clientes y sus necesidades.
La segunda pregunta que debe hacerse es:
¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los
aspectos más críticos para el éxito de la
organización?, ¿Cuáles están
ocasionando mayores problemas?,
¿Cuáles contribuyen más a la
satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus
expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para
diferenciar la organización de la competencia?.
El Proceso de Investigación
El proceso de Benchmarking parte de una
investigación inicial para detectar las empresas que son
conocidas en el área examinada y establecer así las
mejores de su clase o representantes de las mejores
prácticas.
El corazón
del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la información referida
a las prácticas cuya adopción
puede mejorar el desempeño de la organización, en
las áreas seleccionadas. El equipo de investigación
será el responsable de planificar y ejecutar la
evaluación comparativa del desempeño de la
organización. La recolección de información
no se reduce a visitar a otras organizaciones. Parte importante
del trabajo de investigación consiste en la
revisión de documentos,
archivos y
publicaciones, además de visitas, encuestas,
entrevistas y
reuniones. El análisis de los datos dependerá en
cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la
organización.
Todo el análisis previo permite establecer
comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a
seguir hacia el mejoramiento del área en
cuestión.
Benchmarking y Reingeniería
El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería
es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible. En
cualquier caso, es crucial identificar aquellas prácticas
que generan ventajas competitivas y perseguir objetivos
ambiciosos, que vayan más allá de las
prácticas de los competidores actuales. Por ello, el
Benchmarking es una herramienta clave para la
Reingeniería: la identificación de las
prácticas utilizadas por organizaciones que han mostrado
un desempeño destacado, en cualquier industria o
país, permite acelerar el proceso de Reingeniería
mediante la formulación de objetivos de
desempeño.
La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las
oportunidades se definen en términos concretos, y no a
partir de un diseño abstracto, cuya bondad y viabilidad es
más difícil de comunicar y aceptar.
¿Puede una organización "aprender de
otros"?. Más aún, ¿Puede "ponerse en las
manos de otros"? La respuesta es "sí"; hoy más que
nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro
país, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total,
tal como un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se
están involucrando actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos específicos de
aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
las diversas áreas de la organización.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible
comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de
vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra
organización "desde afuera". Esta situación abre
nuestras perspectivas y amplía nuestros horizontes
señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo
referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios,
productos o aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una
herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y
estrategias.
Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser
también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en
una organización más de un área,
departamento o división llevan a cabo tareas o funciones
similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes
grados de eficacia y
eficiencia
registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos
y descubrir así las "mejores prácticas de la
organización". Luego las estrategias detectadas son
adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan beneficiarse
con ellas.
Por otra parte, una manera de mejorar los procesos
internos de la compañía, puede ser la de contratar
asesores externos expertos en su área que nos permitan
optimizar los recursos de la empresa, la eficiencia de su
actividad y cumplimiento de su misión y
la reducción de los costos operativos.
Resulta aquí preciso resaltar que: Un proceso de
Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y metas claras
provee mayor éxito y es más eficiente que el
sostenido con direcciones poco claras y precisas.
BOXWELL, Robert J. "Benchmarking: para
competir con ventaja".
Mc Graw Hill, Madrid, 1995.
CAMP; Robert C. "Benchmarking: La
búsqueda de las mejores
Prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente". Panorama Editorial, México, 1997.
CHACÓN, Dorban "Outsourcing".
Caracas, Marzo,1999.
DAMELIO, Robert. "Los fundamentos del
Benchmarking".
Panorama, México, 1997.
SPENDOLINI, M. "Benchmarking".
Grupo
Editorial Norma; Colombia;
1994.
Consultas en la Web:
http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htm
http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm
http://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.html
http://www.sema.es/sp/outsourcing.htm
http://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.html
http://www.xerox.com.ve/html/xbs.htm
Autor:
Fabiola Mora
Walter Schupnik,