Indice
1.
Introducción
2. Principales aportes
3. Desafíos para la
gestión de recursos humanos en Chile
Bajo el lema "Personas que hacen la diferencia: regreso
a la persona", se
efectuó, entre el 27 y 29 de mayo de 2002, el 9º
Congreso Mundial de Recursos
Humanos en Ciudad de México,
con asistencia de 3.800 personas de todo el mundo. Con la
participación de destacados ejecutivos, académicos
y políticos, como Jack Welch, ex CEO de General Electric;
Vicente Fox, presidente mexicano; Felipe González, ex
presidente español, o
Kjell Nordström, autor del best seller empresarial "Funky
Bussiness", el evento se organizó en función de
lo que se estimó son las 4 tendencias actuales de gestión
de personas en el
mundo: globalización, evolución del capital
social, revolución
tecnológica, y tendencias de la población.
Con regular organización, gran hospitalidad mexicana,
un impresionante centro de eventos y
40 ponencias realizadas, llamó la atención en el lenguaje de
los muchos expositores el uso masivo del concepto
"capital
humano" para referirse a las personas o recursos humanos, el
supuesto generalizado de que los recursos humanos son el activo
más importante de cualquier organización, el alto
énfasis puesto en el rescate de la individualidad de las
personas en el trabajo, y
el gran desarrollo de
la gestión del
conocimiento y la innovación en países orientales como
India.
Dentro de las conferencias plenarias, las más relevantes y
a las que asistió la mayoría de los participantes,
se observó que
estuvieron a cargo de empresarios, gerentes generales de grandes
empresas
mexicanas o académicos, notándose una evidente
ausencia de ejecutivos del área de recursos humanos en los
temas centrales, fenómeno que también se observa en
muchas de las conferencias de recursos humanos en Chile. Junto a
los demás asistentes chilenos comentamos que ello era
reflejo de un tema no tratado en el Congreso: ¿cómo
aportan los recursos humanos al éxito
de una empresa o
institución? y ¿cómo alinean sus estrategias para
generar mayor valor a las
organizaciones, tanto en términos de
resultados económicos como de satisfacción y
desarrollo de las personas?.
La delegación chilena estuvo integrada por 14 personas de
la Corporación de Capacitación de la Construcción, Viña Santa Rita,
Universidad
Católica de Chile, Construmart, Sigdo Koppers, Universidad
Adolfo Ibáñez, Essar, Coreduc, Asociación
Chilena de Seguridad y
Prosel.
Dentro de la gran diversidad de charlas, los aportes
más importantes para la gestión de recursos humanos
son los siguientes:
- Existe consenso en que la dirección exitosa de personas es aquella
que se basa en valores, los
que para ser efectivos deben ser comunicados permanentemente y,
sobre todo, deben reflejarse en las formas de
organización, supervisión y compensación hacia
el trabajo de los empleados. Es imprescindible la coherencia
entre lo declarado en las misiones organizacionales y las
prácticas cotidianas de trabajo. - Más allá de las diversas estrategias de
gestión de recursos humanos, se continúa
erigiendo el liderazgo de
la alta administración y de quienes tienen
responsabilidades de supervisión como el factor
aglutinador y direccionador de la
motivación de las personas, quienes deben ser
atraidas por un trabajo desafiante y una idea clara de su
contribución a la
organización, como consecuencia de líderes
claros en sus metas y prioridades, generadores de sentido en el
trabajo, buenos comunicadores de sus estrategias, coherentes en
la práctica, e inspiradores como modelo a
imitar. - El talento de cada persona es lo que mueve el capital
y no al contrario. Progresivamente existe conciencia
que la sustentabilidad de una organización depende de
que cada trabajador quiera y pueda poner sus competencias al
servicio de
ella, por lo que es responsabilidad de los ejecutivos implementar
nuevas formas de organización del trabajo y de
dirección de las personas que faciliten la
contribución individual. La gestión del conocimiento
y del capital
intelectual asoman como caminos innovadores para
administrar personas. - Se presentó diferentes estrategias para el
desarrollo y retención de ejecutivos y personas
talentosas, aquellas que se asume concentran el capital
intelectual de una organización. Con ello se busca
asegurar el desempeño exitoso de quienes son
responsables de la mayor generación de valor para una
organización. Se comentó que el foco de las
estrategias de recursos humanos sobre estas personas claves
presenta el riesgo que los
que no son considerados talentosos o sobresalientes pueden ser
progresivamente desconsiderados, sin ponderar adecuadamente su
contribución al logro organizacional. - Se confirma la creciente profesionalización de
las estrategias de compensaciones. Se busca ir adaptando
cómo pagarle a las personas dependiendo de la cultura
laboral en que
estén, del logro de sus resultados personales y
grupales, y de las competencias que demuestren. Se observa un
mayor desarrollo de las estrategias de retención para
ejecutivos que el uso de estructuras
de remuneraciones óptimas aplicadas a todos
los trabajadores, que se espera logren mayor
masificación para asegurar remuneraciones que consideren
y asocien tanto la equidad interna como la competitividad externa. - La aplicación de la tecnología a la gestión de
recursos humanos ocupó un lugar privilegiado, no
sólo en las charlas del Congreso, sino también en
los numerosos stands destinados al tema en la Feria Mundial de
Recursos Humanos, realizada simultáneamente y en el
mismo lugar. Destacaron los softwares de gestión
integrada de recursos humanos, de compensaciones,
capacitación a distancia o mediante e-learning, sistemas de
identificación y control de
asistencia, y sistemas de protección personal. - Una realidad poco vivida en Chile pero que fue
discutida con mucha cobertura en el Congreso, es la complejidad
de administrar y alinear a personas de diferentes
nacionalidades, culturas y formas de trabajo. En empresas
internacionales con sedes en diferentes países, la
diversidad y multiculturalidad se han convertido en
fenómenos difíciles de administrar, por lo que se
presentó varias metodologías de trabajo para
equipos multiculturales, pues se constata que, si ello no se
hace, se presentan bajas de efectividad en el logro de las
metas organizacionales. - Los gerentes generales que expusieron hicieron
énfasis en la necesidad de simplificar la gestión
de recursos humanos, concentrando y focalizando los esfuerzos y
recursos en lo más relevante. Aunque puede parecer algo
simplista, llamó la atención el grado de acuerdo
sobre 5 puntos: (1) Colaborar con la definición de una
estrategia
simple y clara, donde sería más importante saber
para qué hacer las cosas, que el cómo hacerlas.
(2) Diseñar una estructura
organizacional simple, de pocos niveles y exigente con las
cargas individuales de trabajo. (3) Elegir a las personas
correctas sin forzar sus competencias naturales. Si alguien es
bueno comercialmente, no se le debe capacitar como financiero,
ya que es comercial. (4) Invertir en el diseño y uso de sistemas de
información detallados y en línea, para
efectuar seguimiento permanente de todas las funciones de la
organización. (5) Asociar directa y claramente los
resultados individuales con la compensación, es decir,
pagar por contribución. - Impresionaron los resultados de un estudio sobre
fusiones y
adquisiciones de empresas realizado por la Universidad de
Massachusetts, que concluyó que en el 53% de las
fusiones, el valor de la compañía fusionada era
menor que la suma de los valores
de las 2 compañías originales (o si se prefiere,
se destruye valor) , en el 30% el valor era similar, y
sólo en el 17% había mayor valor
económico. Ello es coherente con un estudio de la OIT
del año 2001 en que se concluye que 2/3 de las fusiones
no logran sus resultados. Varios ponencias abordaron este tema
y se alertó sobre la utilidad de las
fusiones, hipotetizándose que la lógica que pareciera vislumbrarse es
"políticas empresariales globales y
prácticas locales", más que prácticas
globales, lo que a su vez cuestiona la difundida idea de
prácticas de clase mundial, popularizada mediante los
softwares de gestión integrada. Estos resultados
sugieren que la
globalización es un fenómeno que debe
respetar los aspectos de identidad
cultural nacional, pues de otro modo no se lograría
resultados. Surge la pregunta sobre ¿qué es lo
que se fusiona?. Fusionar estructuras de propiedad,
sistemas tecnológicos y procesos de
trabajo tiende a tener menor dificultad que la unión de
culturas de trabajo, grupos y
motivación de las personas. Los estudios
de efectividad de fusiones y adquisiciones destacan que la
fusión de culturas y grupos debe ser
considerada desde el inicio como un elemento tan importante
como el capital, la tecnología o los procesos de
gestión, pues de otro modo se hipoteca el resultado
final buscado. - La mayor cantidad de charlas se basó en
reportar los resultados de la aplicación de estrategias
prácticas de recursos humanos en las organizaciones.
Destacó el sistema de
desarrollo de ejecutivos de IBM, las crecientes estrategias de
e-learning y las metodologías de administración
de fusiones. Se extrañó la presentación de
investigaciones
aplicadas a la realidad organizacional, connotando una cierta
disociación entre mundo empresarial y mundo
académico. - Algunas ponencias trataron temas de desarrollo
personal, entre otros, calidad de
vida en las organizaciones, espiritualidad en el trabajo,
inteligencia
emocional y desarrollo de valores aplicados al trabajo.
Ello sugiere que los temas más propiamente humanos
están ocupando un espacio de reflexión
progresivamente creciente, aunque aún marginal en
relación a los temas de estrategia y herramientas
prácticas. Llama la atención que esta
preocupación por los efectos humanos del trabajo
provienen de autores y ejecutivos europeos, y no así de
autores latinoamericanos u orientales. Probablemente ello se
relaciona con los diferentes niveles de desarrollo
económico de los países.
3. Desafíos para la
gestión de recursos humanos en Chile
Los desafíos para la gestión de recursos
humanos dependen del nivel de desarrollo
organizacional de las empresas. En Chile coexisten al menos 3
realidades muy diferentes: primero, la realidad mayoritaria de
las Pymes,
concentradas en su subsistencia, donde la gestión
profesional de recursos humanos es prácticamente
inexistente, limitándose al pago de remuneraciones y
cumplimiento de la legislación
laboral. En segundo lugar, existe un gran grupo de
compañías nacionales de tamaño medio y
grande, y algunas compañías internacionales, que
efectuan una gestión crecientemente profesional de sus
recursos humanos y muy alineado con los temas vistos en el
Congreso. Finalmente, existe un reducido e influyente grupo de
empresas, básicamente empresas mineras, de
tecnología e internacionales, cuyos estándares de
recursos humanos tienen un alto nivel de desarrollo, por sobre lo
visto en México. En esas empresas el foco actual
está en implementar diversas estrategias de
agregación de valor para la empresa,
medido mediante el EVA (economic value added), y el rol de
recursos humanos se concentra en alinearse con las estrategias de
valor del negocio y aportar desde la contribución de las
personas.
Cada empresa puede
evaluar cómo gestiona sus recursos humanos usando como
estándar comparativo los aportes antes mencionados y
basándose en el nivel de desarrollo de gestión de
recursos humanos que actualmente tenga, lo que asegura una mirada
particularizada a cada realidad organizacional única.
No obstante, algunos desafíos para los ejecutivos de
aquellas empresas que cuentan con departamentos o gerencias de
recursos humanos son los siguientes:
- Reflexionar y definir una visión
organizacional sobre la concepción de las personas como
el activo diferenciador más relevante en la
generación de resultados empresariales, con base en
factores como el acceso al capital, la tecnología, los
insumos y materias primas, y los procesos eficientes de
negocios.
Ello es definitorio para determinar cómo guiar,
administrar y tratar a las personas en una
organización. - Alinear las estrategias de recursos humanos con las
principales estrategias de negocios de la empresa, focalizando
cómo agregar valor al negocio mediante las personas y su
satisfacción. Implica que los profesionales de recursos
humanos deben convertirse en hombres y mujeres con
visión de negocios, orientados al terreno, y con su foco
en las necesidades de sus 2 principales clientes: las
áreas claves de negocio de la empresa y los
trabajadores. - Evaluar si están aplicando estrategias de
compensación que tengan como objetivo
reconocer la contribución de cada trabajador a la
organización, como una forma de alinear las competencias
individuales con las metas estratégicas de las
empresas. - Reflexionar qué rol cumple el capital
intelectual y las competencias de las personas en los
resultados de la organización, y, si se determina que
tiene un papel
central, actualizar o definir estrategias para la
gestión del conocimiento y el desarrollo del
talento. - Evaluar los sistemas informáticos de
gestión de recursos humanos, que se visualizan como un
factor que, si bien no es diferenciador en sí mismo,
constituye un piso que permite administrar eficientemente los
subsistemas de recursos humanos (entre otros, selección, capacitación,
compensaciones, dirección del desempeño, planes
de desarrollo), medir indicadores
del desempeño de recursos humanos, identificar
qué está ocurriendo, y actuar eficazmente sobre
las oportunidades de mejoramiento y las dificultades de las
personas. - En un mercado
competitivo es necesario retener a las personas de diferentes
niveles organizacionales que se estima concentran las ventajas
competitivas de la organización a nivel de las personas.
Por lo mismo, es un desafío diseñar e implementar
sistemas de retención de talentos, básicamente
sistemas de renta variable asociados a resultados y beneficios
personalizados. - Desarrollar estrategias formales de
administración de la diversidad de las personas,
buscando alineamiento y unidad en la diferencia. La actual
realidad étnica chilena y de migración latinoamericana hacia Chile
permiten anticipar que a corto plazo será más
usual trabajar con personas de diferentes nacionalidades,
culturas y estilos de trabajo, por lo que desarrollar
metodologías de trabajo para equipos diversos
será un desafío interesante.
Tendremos la oportunidad de evaluar los avances en
gestión de recursos humanos en los próximos
congresos de Singapur 2004, Sao Paulo 2006 y en el 17º
Congreso Mundial de Desarrollo Organizacional que se
efectuará en Chile en octubre de este
año.
Autor:
Ignacio Fernández Reyes