- Resumen
- Funciones de las
Compensaciones - Modelo de Gestión de
Compensaciones - Aportes del psicólogo
organizacional como gestor de
compensaciones. - Desafíos
presentes. - Referencias
Las compensaciones son consideradas a nivel mundial como
una de las estrategias
principales de la gestión
de recursos
humanos. En Chile, los
psicólogos ejecutivos de recursos humanos
hemos estado
enfrentados a múltiples requerimientos de las organizaciones en
este tema y nuestra formación no nos entregó los
conceptos ni las técnicas
para dar respuestas satisfactorias. El presente artículo
describe las funciones de las
compensaciones, presenta el modelo de
gestión de compensaciones desarrollado desde la
práctica, reflexiona sobre el aporte de los
psicólogos organizacionales como gestores de
compensaciones y revisa los desafíos presentes para
quienes trabajamos en el importante tema de las
compensaciones.
El núcleo básico de cualquier sistema
organizacional lo constituye la relación existente entre
la persona y
la
organización. Si asumimos que esta relación se
establece en la medida en que la persona aporte su trabajo a
cambio de algo
valioso que recibir en retribución, vemos que el concepto de
compensación lejos de jugar un rol meramente instrumental
se constituye más bien en un factor determinante de la
existencia misma de la organización.
Resulta curioso, por tanto, constatar que en la
práctica este tema suele conceptualizarse como un mero
problema instrumental de cuantificación monetaria de la
remuneración y los beneficios, perdiendo la oportunidad de
definir, posicionar, gestionar y administrar las compensaciones
desde el lugar estratégico que le corresponde.
La práctica organizacional indica que son los
ejecutivos de recursos humanos quienes deben ser los expertos en
los temas de remuneraciones y
beneficios. Los gerentes, jefaturas y trabajadores esperan que
estos expertos sepan con qué nivel de sueldo contratar,
con qué criterios aumentar la remuneración fija,
cómo incentivar mediante pago variable, cómo
asociar desempeño a remuneración, y una
serie de temas operativos ligados al pago contable y tributario
de rentas.
Los psicólogos que hemos asumido
responsabilidades ejecutivas nos hemos visto enfrentados a este
tipo de decisiones de remuneraciones y de asignación de
beneficios que no se nos enseñó a administrar.
Sobre la marcha, y mediante ensayo y
error, se va aprendiendo a pagar sueldos y a entender el tema,
con una sensación generalizada de ser una función
operativa molesta, indeseada y que resta importancia al trabajo
más propio del área.
En ocasiones se escuchan comentarios del tipo "no
estudié para esto" o "habrá que hacerlo, para
más adelante trabajar los temas importantes de recursos
humanos". Así se va construyendo un cierto desprecio por
el tema de "remuneraciones", al considerárselo ya sea un
tema demasiado operativo, propio de contadores y administrativos,
o bien un tema excesivamente mercantil en términos del
intercambio de trabajo por remuneración. Incluso se han
planteado visiones en que la relación
persona-organización se juzga como una
mercantilización del vínculo (Rodríguez,
2001), reduciendo el tema de la compensación a un mero
problema de pesos más o pesos menos. Estas perspectivas
son parciales y no consideran los significativos efectos
organizacionales positivos que conlleva la compensación
para la empresa y el
trabajador.
En este escenario genérico nos encontramos con
psicólogos que no saben de compensaciones, que cargan con
un prejuicio de desdén con el tema o una
descalificación por la tonalidad mercantil del mismo, y
que enfrentan gran presión
organizacional para dar respuestas concretas frente a problemas
cotidianos de contratación, aumentos salariales,
negociaciones colectivas, formas de pago que tributen lo menos
posible, despidos, o cómo motivar al personal.
No debería sorprendernos mucho esta falta de
formación académica en compensaciones si
consideramos que la incorporación de la psicología en la
lógica
organizacional ha obedecido más a criterios
prácticos e instrumentales que estratégicos. Es
principalmente desde la vertiente del comportamiento
organizacional que los psicólogos comenzamos a
encontrar un espacio dentro de las organizaciones. Lo que
motivó este acercamiento fue la necesidad de los
ejecutivos para conseguir respuestas a preguntas del tipo
¿cómo asegurar que ingresamos personal con el
perfil adecuado? ¿cómo mejorar las capacidades de
las personas para hacer mejor su trabajo? ¿cómo
motivar más al personal? ¿cómo mejorar las
comunicaciones
internas? ¿cómo potenciar el liderazgo de
nuestros supervisores?
E incluso cuando se ha creado el espacio para intervenir
desde un punto de vista más global y estratégico en
una lógica de desarrollo
organizacional, la expectativa de los ejecutivos es que el
rol del psicólogo se focalice en tratar de minimizar los
impactos negativos que pueden llegar a generar los cambios
implementados y ayudar a hacer más llevadera la
transición de todo este proceso.
La gran necesidad de ayuda existente en todos estos
temas hace que sea fácil visualizar la urgencia de
abocarse a ellos. De allí que no es casual que las
universidades se preocupen de preparar al psicólogo
organizacional para hacer frente con herramientas
adecuadas a eso requerimientos. Pero como no se suele visualizar
la importancia estratégica que tiene la temática de
compensaciones y la necesidad de aportar a ella una visión
psicológica en su definición de políticas,
gestión y administración, en definitiva no se
incorpora como tema de estudio en los programas
formativos.
Así, sin formación de pre-grado en
compensaciones, los psicólogos hemos debido aprender en la
práctica la conceptualización y las técnicas
de compensación, para satisfacer lo que las organizaciones
y nuestros jefes nos exigen. Y nos hemos encontrado con
sorpresas.
Funciones de las
Compensaciones
Las 4 funciones de las compensaciones son las
siguientes:
Alineamiento estratégico.
Son las remuneraciones y beneficios un medio
privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una
organización con la
motivación y desempeño de los trabajadores. Los
trabajadores saben "traducir" qué se les está
pagando y qué se espera de ellos mediante su trabajo. La
compensación es un medio de comunicación incuestionable, pues las
inconsistencias que una persona perciba entre el discurso
organizacional y la práctica de trabajo serán
resuelta mediante su interpretación de lo que connota la
compensación: el qué se paga realmente (Lawler,
1990).
En varias empresas hemos
encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo
como un eje valórico central. Sin embargo, la
remuneración es individual, no se asocia a metas de equipo
ni variabiliza el ingreso en función de esfuerzos
grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador "le cree"
a las ideas tras lo concreto: el
pago de su sueldo.
El esfuerzo debe estar no tanto en declarar valores sino
en transmitirlos prácticamente mediante los pocos medios
organizacionales que ningún trabajador cuestiona. Y la
compensación ocupa un lugar privilegiado entre
ellos.
Así planteado, la compensación debe ser
materia de
delicada reflexión, planificación y dirección, adquiriendo un sentido
estratégico en cuanto la organización debe
mostrarle a sus empleados qué quiere lograr y cómo
contribuyen ellos a alcanzar las metas globales. Este
planteamiento contradice la creencia de algunas personas sobre el
poder
motivador intrínseco del dinero y la
idea ampliamente difundida por Herzberg, quien posicionó
la remuneración como un factor higiénico y un piso
no motivante del desempeño laboral
(Rodríguez, 2001).
Resulta interesante constatar que la compensación
tiene ambos caracteres: ligado a las satisfacción de las
necesidades básicas no es motivante y, sobre ese punto
individual de corte, moviliza la motivación
hacia desempeños superiores que buscan el logro y el
reconocimiento. Existe una parte muy motivante de la
compensación y es relevante dejarlo establecido pues,
además de ser coherente con lo que las personas que
trabajan sienten, desmitifica el concepto ampliamente
generalizado que el dinero no
motiva (Gross, 1995).
Esta relación entre metas de la
organización y motivación y desempeño de las
personas, unidas mediante las compensaciones, es la
función de alineamiento estratégico. Si a las
personas se les paga por aumento de producción, por ahorro de
costos, por
cumplimiento de metas de venta, presupuestos o
plazos, entenderán claramente cómo deben ajustar su
desempeño a la expectativa de la empresa y se
reducirán las disonancias entre discurso y práctica
de trabajo. El trabajador sabe lo que tiene que hacer y
será tarea de las organizaciones efectuar una
gestión profesional de compensaciones para administrar las
competencias
de las personas, mostrándoles en lo práctico,
qué metas se valoran.
A la base de lo anterior, está la dependencia del
logro de las metas organizacionales respecto del desempeño
de los trabajadores. Son finalmente éstos quienes lograr o
no los resultados buscados, lo que erige a las personas como el
activo de mayor impacto en las empresas. Como plantean
Ridderstrale y Nordstrom (2000) es el talento lo que mueve al
capital, por
lo que mientras antes las organizaciones traduzcan esta idea en
sistemas de
compensación que alineen los desempeños y
competencias de las personas con las metas de la
organización, mejores resultados
alcanzarán.
Equidad interna.
Otra función de las compensaciones es pagar
según el impacto de cada cargo en los resultados del
negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante
técnicas de evaluación
de cargos que garanticen una mirada ecuánime y
sistemática a todos los cargos de la organización.
Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de
variables y
las mismas unidades de medida para ponderar la importancia
relativa de todos los cargos. La equidad está en ello y
no, como creen algunas personas, en que los resultados de la
evaluación sean homogéneos.
Se busca evaluar con la mayor objetividad, en
función de las responsabilidades de cada cargo, el efecto
de éstas sobre las metas organizacionales. Para ello
existen variados sistemas de evaluación de cargos, siendo
a nuestro juicio los sistemas cuantitativos en general y el
sistema desarrollado por Edward Hay y Dale Purves en particular
(Henderson, 1985), los que garantizan una medida confiable de la
equidad interna.
El nivel de remuneración satisface varios
objetivos, y
uno de ellos es pagar al inicio una remuneración
proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo
en particular.
Dado que la remuneración total es la sumatoria
de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad
interna asociada al cargo es un criterio central al momento de
contratación de una persona, pues, ya que se desconoce su
desempeño real, se le paga según el valor de
sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es
determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es
posible hacer una mirada de "sueldos iguales a cargos iguales"
con el paso de los años pues las rentas se
diferenciarán naturalemente según el mejor o peor
resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las
remuneraciones se asocia a los méritos propios.
Competitividad externa.
Las compensaciones deben permitir la contratación
y mantención del personal que la organización
requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y
establecer en qué nivel de remuneración se busca
posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o
no se administran dinámicamente las compensaciones para
ajustarse a los aumentos de demanda del
mercado de trabajo, la probabilidad de
no encontrar los talentos necesitados, de rotación
lamentada y de daño a la eficiencia
organizacional es alta.
Es práctica habitual en las empresas contar con
encuestas del
mercado de remuneraciones, para testear permanentemente su
posicionamiento relativo. Esta práctica es
positiva, en la medida que se comprenda que la
remuneración debe satisfacer no sólo el criterio de
competitividad
externa, sino que al mismo tiempo debe
asegurar equidad interna.
En otras palabras, puede ocurrir que por factores de
estacionalidad, por expansiones de cierto tipo de industrias o por
escasez de oferta de
algún tipo de profesional o técnico, el mercado
aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa decide
contratar en ese momento a tal profesional y sólo se rige
por el criterio de competitividad, le pagará el valor de
mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una
persona en el mismo cargo pero que fue incorporado en un momento
que el mercado pagaba menos renta, se asienta una inequidad
interna y la empresa tiene un problema latente.
Este ejemplo muestra que la
remuneración siempre debe ser el resultado de la
combinación de los criterios de equidad interna y
competitividad externa, lo que destaca el error generalizado de
muchos profesionales que creen que sólo se debe pagar por
mercado.
Existen matices a lo anterior para las estrategias de
retención de ejecutivos claves, que se comportan de un
modo diferente ya que el criterio de comparación suele no
ser el mercado, sino lo que llamamos compensación
emocional, es decir, si me considero un ejecutivo clave para la
empresa, espero que me recompensen "como me merezco" y la
organización me trate como alguien especialmente
importante. En otras palabras, en estas situaciones de
excepción los criteros para determinar la
compensación son subjetivos, individuales y con acento en
aquellos aspectos que cada ejecutivo valora. Este interesante
tema lo abordaremos en otro artículo.
Dirección del desempeño.
Relacionado a la función de alineamiento
estratégico, el diseño
de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de
las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto le
atribuye un carácter
individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben
considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que
se esperan de su cargo y cómo recompensarle por los logros
demostrados, tanto a nivel de remuneración como de
recompensas no pecuniarias.
El desempeño de las personas se concibe como el
activo más relevante que debe administrar la jefatura, y
debe establecer los reconocimientos y correcciones contingentes
ante las desviaciones respecto del desempeño esperado.
Esta idea de performance management es novedosa respecto
de la práctica generalizada de evaluación
del desempeño anual. Aquí se cotidianiza la
dirección del desempeño, la que si bien tiene
impacto final en la definición de niveles de
remuneración, se posiciona como una estrategia de
dirección hacia los mejoramientos del desempeño y a
la práctica del coaching como
soporte y apoyo a las personas (Chingos, 1997).
Para muchas empresas el desempeño es uno de los
criterios principales para efectuar aumentos de renta fija
mediante matrices de
mérito, no obstante cada día más el
desempeño asociado a compensación se traduce en
indicadores
medibles del mismo y al pago de incentivos
variables. Tal como comentan Becker, Huselid y Ulrich (2001),
existen esfuerzos sistemáticos para objetivar indicadores
medibles de recursos humanos, materias tradicionalmente
difíciles de medir, que en el tiempo se espera sustituyan
las evaluaciones subjetivas de desempeño y sus efectos
poco estimulantes sobre la motivación de las personas, lo
que va en dirección opuesta al direccionamiento del
desempeño hacia las metas y necesidades
organizacionales.
Queda claro que el desempeño está dando
origen a dos estrategias con fines diferentes y complementarios:
por un lado se busca objetivar el desempeño en indicadores
medibles para definir sistemas de incentivo variables asociados a
resultados y, por otro, se busca establecer un sistema de
relación supervisor-supervisado anclado en el mejoramiento
de las competencias personales del trabajador. Es necesario que
quienes dirigan organizaciones, en general, y los profesionales
de recursos humanos, en particular, efectúen esta
distinción pues permite un decidir organizacional que
incluya la consideración de los resultados, del
mejoramiento de las competencias, y de la empleabilidad de las
personas.
Resumiendo las funciones de las compensaciones, cada
organización debe responderse preguntas claves para
conocer cuán eficientemente está dirigiendo el
tema, a saber:
¿Cómo alinea la estructura de
compensación con los valores y
la estrategia de negocio?
¿Cómo atrae y mantiene al personal
adecuado?.
¿La compensación esta orientada a la
equidad interna, a la competitividad externa o a
ambos?.
¿Existe una asociación clara entre
remuneración y medición de resultados?.
¿Cómo estimula al personal para
desarrollar nuevas competencias?.
¿Cómo relaciona la remuneración con
las actividades que aportan valor agregado?.
Modelo de
Gestión de Compensaciones
Queda claro que la forma de diseñar y dirigir las
compensaciones debe satisfacer los objetivos de alineamiento
estratégico, equidad interna, competitividad externa y
dirección del desempeño. Esto, ligado a las
funciones generales de la administración de recursos humanos, a saber
la obtención, mantención, desarrollo y
desvinculación de personas, genera las técnicas y
herramientas específicas que dan cuenta de estas ideas en
la práctica.
A continuación presentamos el modelo de
gestión de compensaciones que hemos creado en nuestras
asesorías a empresas y que dan buena cuenta de los
requerimientos reales de las organizaciones a los profesionales
de recursos humanos y cómo resolverlos.
Modelo de gestión de compensaciones.
No es materia de este artículo
examinar en detalle la conceptualización, metodología y efectos prácticos de
las técnicas de compensación antes mencionadas,
sino sólo mostrar al lector la amplitud y complejidad de
un tema altamente significativo.
Cabe ahora preguntarse, cuáles son las ventajas
diferenciadoras que pueden aportar los psicólogos
organizacionales como gestores de compensación, respecto
de otros profesionales de recursos humanos. ¿O ser
psicólogo es indiferente para la
administración de las compensaciones?.
Aportes del
psicólogo organizacional como gestor de
compensaciones.
Existe una estrecha relación entre
psicología y compensación al ser esta última
una de las formas predilectas que las organizaciones usan o deben
usar para valorar el aporte de sus trabajadores: la
retribución por su trabajo. Es necesario comprender las
compensaciones y sus efectos emocionales y motivacionales en las
personas como antecedente causal del fomento de desempeños
laborales alineados con las metas organizacionales y la
satisfacción de las personas.
Al respecto es interesante invitar a una
reflexión para relacionar el desarrollo de las teorías
motivacionales de Maslow,
Herzberg, Mc Gregor y Vroom con los efectos que tienen las
compensaciones. Sin duda, es la teoría
motivacional de Herzberg la que explica de mejor manera las
aplicaciones organizacionales de la motivación, y permite
visualizar los factores higiénicos y motivadores del
trabajo, con la excepción conceptual que antes comentamos
respecto que la compensación tiene un doble sentido:
higiénico como satisfactor de necesidades básicas y
motivante en relación al logro de metas y el
reconocimiento asociado a ello.
En este contexto, los aportes de los psicólogos
son a nuestro juicio los siguientes:
Administrar las compensaciones como una de las
principales herramientas de asignación de sentido al
trabajo. Como plantea Hopenhayn (2001) es fundamental para la
identidad
personal el asignar un sentido significante al trabajo propio, lo
que se torna particularmente importante en una sociedad donde
el trabajo se
constituye en la principal forma de relación con el
mundo.
Relacionar las compensaciones personales con el sentido
estratégico y la finalidad de una organización
permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender
qué valor le asigna la empresa a su contribución,
sentirse valorado e importante como persona que aporta, y
reencuadrar la motivación personal en relación a la
organización.
De este modo se permite el desarrollo de motivaciones
personales intrínsecas, que son las que dan cuenta de
desempeños sobresalientes y sostenidos. Esta idea
está lejana a la creencia del dinero como motivador
extrínseco o, como coloquialmente se comenta, para que la
gente trabaje es necesario "tenerles una zanahoria". Las
estrategias extrínsecas logran resultados de corto plazo y
sus efectos se extinguen en cuanto "la zanahoria" deja de ser
estimulante.
Por lo mismo, la consolidación de la profunda
relación entre las compensaciones como expresión
del sentido y valores de la organización y el sentido del
trabajo individual, permitirá el desarrollo de
motivaciones individuales intrínsecas, sólidas y
poco permeables a las condiciones externas. Es abonar el terreno
del sentido vital personal como mantenedor del desempeño
laboral (Fernández, 2001).
El proceso de atribución de sentido al trabajo
propio responde a contenidos y temáticas individuales, por
lo que el esfuerzo organizacional no está en pautear los
contenidos de la motivación individual sino en establecer
la importancia que para la empresa tiene la contribución
de cada persona al sentido de finalidad de la
organización, desde las responsabilidades de su
cargo.
Naturalmente esto pone el acento también en
cuán claras, desarrolladas y éticamente
valóricas son las metas de algunas organizaciones, y en la
conciencia de los
ejecutivos sobre su resposabilidad de asignar sentido de
finalidad al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes
trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al trabajo
y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de
trabajo y persistencia del desempeño serán mejores
que si sólo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta
comprender qué importancia y significado tiene para la
empresa.
Como plantean Peters y Waterman (1984) todos queremos
ser importantes y ser reconocidos como los mejores, y esa
necesidad emocional es motivación intrínseca de
trabajo, no obstante la racionalidad nos muestra que ser siempre
los mejores no es posible. Queda puesto el acento en la
importancia de la consideración y el sentido existencial
de las personas como necesidad psicológica que exige ser
considerada, canalizada y administrada por las empresas, no
sólo por los efectos altruistas de ello, sino por su
relación directa con el logro de los resultados
organizacionales a nivel del desempeño individual. No
olvidemos que el talento es el que mueve al capital y no al
revés.
Ajustar las estrategias de compensación a los
diseños organizacionales requeridos y las culturas
laborales existentes.
Flannery, Hofrichter y Platten (1997) plantean el
concepto de compensación dinámica, estableciendo que las estrategias
de compensación deber estar dinámicamente alineadas
a los diferentes tipos de cultura
laboral imperentes en una organización. Distinguen cuatro
tipos de culturas laborales – cultura funcional, cultura de
proceso, cultura basada en el tiempo y cultura de red – cada uno de las
cuales es caracterizada por atributos laborales diferenciadores.
Es diferente trabajar en una estructura funcional estable con
alta especialización y división del trabajo como
típicamente se observa en industrias y mineras, que
hacerlo en una agencia de publicidad
orientada a la maximización de la satisfacción
contingente del cliente. O
trabajar como científico de un laboratorio
orientado a investigar nuevos medicamentos o como ingeniero de
desarrollo de software. Pensar en
situaciones y culturas laborales tan diferentes como las
mencionadas, deja claro que a cada una de ellas se deben asociar
estrategias de compensación diferentes y ajustadas al tipo
de trabajo realizado.
El rol del psicólogo es identificar los tipos de
cultura laboral existentes en la organización y
diseñar las estrategias de remuneraciones
específicas que mejor fomentarán el
desempeño alineado. A la base de esto está el
concepto de ajuste y congruencia organizacional desarrollado por
Lawrene y Lorsch (Rodríguez, 2001): a cada cultura laboral
imperante corresponden algunas estrategias de
compensación. O en otras palabras: existirán tantos
sistemas de compensación como culturas laborales
específicas hayan en una organización.
Los psicólogos en nuestro rol de agentes de
cambios organizacionales (Ulrich, 1997) debemos tener claro que
cada vez que se efectúan ajustes al diseño
organizacional, por nimios y pequeños que parezcan,
tenemos la responsabilidad de examinar si los cambios
generados ameritan un impacto en la cultura laboral que se
traduzca en ajustes al sistema de compensación. Si ello no
se hace ocurren incoherencias como las que hemos observado en
algunas empresas en las que se estableció círculos
de calidad o grupos de alto
rendimiento en lógica de células
organizacionales autoadministradas, y no se modificó las
estructura de compensaciones. Se mantuvo la lógica de pago
por funciones, cuando el foco se trasladó claramente al
pago por resultados.
Con lo anterior se desmitifica el concepto que las
formas y estructuras de
compensación se desarrollan sólo una vez y luego se
mantienen. Es una necesidad organizacional ajustarlas
dinámicamente de acuerdo a las necesidades de crecimiento
de las empresas y al cambio de las culturas de trabajo
imperantes.
3. Examinar nuevas formas de compensación
orientadas a estimular la motivación personal de los
empleados y su transferencia hacia buenos desempeños
laborales.
En la misma línea de implementar estrategias de
compensación dinámica, vemos una necesidad
progresiva en las empresas de identificar cuáles son las
motivaciones y las fuentes de
valoración de las personas, pues psicológicamente
éstas esperan que se les recompense con los medios
más valorados a nivel personal.
Si bien está situación se volvería
difícil de administrar si se aplicase a todos los
trabajadores, su implementación progresiva se hace con las
personas consideradas claves dentro de una empresa,
entendiendo por éstas a quienes demuestran competencias
que garanticen del mejor modo posible la sustentabilidad de los
factores de éxito
de una organización en el largo plazo. Ello tiende a estar
asociado a cargos de nivel gerencial donde el manejo de la
incertidumbre y las decisiones de negocios
acertadas en un escenario altamente cambiante son activos
imprescindibles.
Ello se asocia al cambio de los focos de la identidad
laboral que observó Abarzúa (1994) y que dan cuenta
que el compromiso de las personas ya no es con una empresa, una
profesión, o un un grupo etario:
es consigo mismo. Las personas estarán donde ellas estimen
que necesitan estar como una forma de apropiarse de la
dirección de su carrera personal en función del
ideal del yo laboral.
En otras palabras, las organizaciones deberán
identificar y entregar las condiciones para el desarrollo de la
carrera personal, y ser hábiles en retener a los
más talentosos. El concepto de empleabilidad da cuenta de
este fenómeno desde la perspectiva de las empresas: ya no
es posible asegurar estabilidad de trabajo, por lo que se ofrece
aumentar la capacidad de empleo de las
personas mediante entrenamiento y
planes de desarrollo profesional, entre otros.
La pregunta central se mantiene: ¿qué
motiva a las personas y cómo, mediante la
compensación, podemos direccionar su aporte y
desempeño hacia lo que la organización necesita?.
Es tarea de los psicólogos investigar en sus
organizaciones para dar respuestas culturalmente contingentes y
significativas a estas preguntas.
4. Aseguar equidad en las decisiones de
compensaciones. Si bien la aplicación de las
técnicas de evaluación de cargos y de diseño
de estructuras de remuneraciones óptimas aseguran el pago
de la compensación basada en la equidad interna y en la
competitividad externa, no son pocas las ocasiones en que hemos
estado enfrentados a la tentación de algunos ejecutivos de
cambiar arbitrariamente la categorización de un cargo para
pagar mejor remuneración a una persona
específica.
Como normalmente quien hace dichos cambios tiene mayor
poder organizacional que el ejecutivo de recursos humanos, se
está en el dilema de dejarlo pasar y evitarse problemas, o
de mostrar que en el largo plazo ello generará
dificultades mayores de administración por la inequidad
que se incuba.
Al respecto, un aporte importante de los
psicólogos es mostrar los efectos de la inequidad salarial
y su relación con las relaciones sindicales, y generar la
distinción que es posible subir un sueldo sin alterar las
bases equitativas de la estructura de remuneraciones. Ya
comentamos que la compensación está compuesta de
pago al cargo y pago por resultados, por lo que los aumentos de
renta por contribuciones sobresalientes deben hacerse
estableciendo políticas de crecimiento remunerativo dentro
de la banda salarial del cargo, sin alterar la estructura de
cargos construida técnicamente como garante de la equidad
interna.
Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que
los trabajadores comparan permanentemente sus remuneraciones y
dedican tiempo a analizar cómo y qué se paga. En
lenguaje
común se habla frecuentemente de injusticias, criterios
ocultos de administración de remuneraciones, poca
consideración al trabajo de las personas y, en un
léxico más bien sindical, menoscabo a la dignidad
personal.
Guste o no, ello es parte de la realidad laboral, por lo
que la empresa responsable debe asumir estos hechos y establecer
sistemas claros y equitativos de administración. Y la
gestión profesional de compensaciones descrita asegura
transparencia, equidad y establece un piso claro de relaciones
laborales.
Comunicar abiertamente los criterios de diseño y
decisión de compensaciones: es una duda permanente en las
organizaciones si comunicar o no cómo se paga. Nuestra
experiencia indica que la gran mayoría de las empresas no
comunica cómo está estructurado el sistema de
compensaciones pues se tiene conciencia de los errores,
inequidades y discrecionalidades con que se administra las
remuneraciones. Por otro lado, y a pesar de esta conciencia, no
se tiene la voluntad de establecer sistemas técnicamente
eficientes y claros por la fantasía habitual que ello
generará mayores costos de personal o una mayor
presión sindical sobre las remuneraciones. No se detecta
que un sistema profesional de compensaciones permite administrar
el crecimiento normal de las remuneraciones y se pierden las
oportunidades de alineamiento estratégico y de
direccionamiento del desempeño de los
emplealdos.
Aquellas organizaciones que han implementado sistemas
profesionales de compensación conocen los efectos
positivos de informar abiertamente cómo se
diseñó los sistemas de remuneraciones y de
incentivo variable, y cuáles son las políticas de
compensaciones.
Dichos efectos son la reducción las disonancias
producidas por la inconsistencia entre lo declarado por la
organización y lo implementado en la práctica, la
demostración de respeto por los
trabajadores mediante la transparencia del sistema de
compensación como una condición necesaria para un
clima de
relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del
liderazgo y la credibilidad organizacional al saber que las
compensaciones se están administrando claramente. Los
trabajadores podrán discrepar de los criterios y
políticas establecidas por la organización, pero no
cuestionarán las intenciones de los ejecutivos, que en una
lógica confrontacional siempre se suponen ocultas, oscuras
y orientadas a perjudicar a los trabajadores.
Lo descrito implica atractivos desafíos para los
psicólogos organizacionales chilenos, que les invitamos a
asumir con energía para ser una aporte a sus
organizaciones, dar una respuesta coherente a los trabajadores y
afianzar el sentido existencial personal respecto de la
contribución del trabajo propio.
Ampliar el concepto de compensaciones y sus efectos
sobre las personas y organizaciones: después de lo
comentado resulta natural ajustar la perspectiva y la
conceptualización de las compensaciones en aquellos
colegas cuyo concepto anterior transitaba por la
descalificación o la poca consideración al tema.
Esperamos se estimule la reflexión respecto del aporte del
psicólogo organizacional como agente de alineamiento entre
las metas organizaciones y los desempeños de las
personas.
Ligar el trabajo propio a las metas organizacionales: la
formación de pre-grado es rica en estrategias que
ejecutivos de otras áreas califican de "blandas". Ello
refleja una percepción
respecto del aporte de los psicólogos en las empresas: se
preocupan de cosas de segundo orden y no de lo más
importante. No analizaremos los errores de consideración
del aporte de los recursos humanos en otros profesionales, pues
la modificación de esas ideas escapa a nuestro
ámbito de acción. Lo que sí está en
nuestras manos es relacionar el trabajo propio con las metas
organizacionales, identificando cómo se puede contribuir
en términos de resultados demostrables al logro
organizacional.
Es un imperativo salir de la parcela de recursos humanos
para convertirse en hombres y mujeres de negocios, involucrados
en todas las variables del negocio y del mercado. Los recursos
económicos asignados a compensaciones son concebidos como
costos que se debe atender y controlar. Y aquí existe una
gran oportunidad de posicionarse como profesionales que manejan
"datos duros"
ligados a la marcha del negocio.
Al respecto nos parece imprescindible posicionar la
compensación como la primera estrategia de
consolidación como ejecutivo de recursos humanos, pues es
un tema validado y legitimado en los directores y gerentes de
empresas. Esa legitimización permitirá credibilidad
en el juicio experto y se abrirán opciones para
implementar otras estrategias de desarrollo de recursos
humanos.
Asumir una formación profesional propia en el
tema: dado que al 2002 las universidades no han tomado conciencia
de la necesidad de incluir en sus mallas curriculares de
pre-grado la formación en compensaciones, la
responsabilidad por la formación en el tema es propia. Al
respecto es importante mostrar a las universidades que sus
cursos de
pre-grado y magister deben brindar una sólida
formación conceptual y práctica de compensaciones.
Actualmente en algunos diplomas de recursos humanos se entrega
una formación genérica de compensaciones, pero que
no profundiza en la práctica de las técnicas de
compensaciones. Se enseña qué se debe hacer pero no
cómo hacerlo. Es decir, cuando el psicólogo
enfrente, por ejemplo, la tarea que tener que calcular una
estructura de remuneraciones, en la práctica no
sabrá hacerlo y deberá improvisar.
Formar a los equipos ejecutivos en que el
psicólogo organizacional participa: en la misma
línea, es responsabilidad del psicólogo ejecutivo
de recursos humanos el socializar sus conocimientos de
compensaciones con otros profesionales, pues es un tema de
decisión permanente, de lato impacto, y con un nivel basal
de conocimiento
muy bajo.
Demostrar rigurosidad técnica y
metodológica: la habitualmente poco valorada
formación estadística que recibimos los
psicólogos, resulta ser un conocimiento fundamental para
el trabajo de compensaciones. Los cálculos de
correlación entre el comportamiento
de los sueldos de una empresa y los del mercado, las regresiones
polinomiales con que se determina la estructura de remuneraciones
óptimas y el manejo matemático de indicadores
estadísticos descriptivos, son base de la rigurosidad
técnica y metodológica con que se enfrenta este
tema. De hecho, en nuestra experiencia consultora con varios
colegas es interesante constatar que para algunos es la primera
vez que ponderan su formación estadística al ver
una aplicación práctica de ella.
Asentar la relación directa entre
desempeño personal y compensación: otro
desafío es perseverar en el pago por resultados, pues ello
tiene profundas raíces en la psicología de la
motivación humana y porque resulta éticamente
razonable que quienes mejor uso hagan de sus talentos y mejor
trabajen, más ganen. La garantía de equidad debe
estar en los sueldos de contratación, pues de ahí
en adelante es responsabilidad personal el crecimiento salarial
mediante desempeños y aportes sobresalientes.
Dar transparencia a la administración de las
compensaciones, a la información hacia los trabajadores sobre
las políticas y criterios de determinación de las
compensaciones y, a la relación con las directivas
sindicales en los temas de negociación de remuneraciones y
beneficios.
Las compensaciones constituyen un medio privilegiado
para construir valores en la práctica organizacional, al
ser uno de los vínculos más significativos entre
persona y organización.
Mediante una consciente gestión profesional de
las compensaciones se pagará con equidad, siendo el
trabajo un microescenario posible para demostrar solidaridad y
equidad en la remuneración; se pagará por
resultados, asentando el valor de la responsabilidad personal con
el trabajo y el propio destino; se asociará los
desempeños excelentes con sistemas de incentivo variable,
valorando la participación de los trabajadores en
línea con las metas de la organización; y se
administrará y comunicará los criterios de
decisión de compensación con claridad y
transparencia, respetando el vínculo individual y
colectivo de relación entre personas y
trabajadores.
Es tiempo que los psicólogos organizacionales
reconceptualizemos nuestro rol como ejecutivos de
compensación como, muy probablemente, el aporte capital de
nuestro trabajo a la satisfacción de las personas y el
logro de las metas organizacionales.
Después de todo, no sólo estamos llamados
a aportar nuestra visión psicológica para tratar de
dar respuesta a preguntas y solucionar dificultades que surgen
como consecuencia de la aplicación de políticas y
decisiones ejecutivas de alto impacto en la práctica
organizacional, sino que también poder aportar nuestro
know how en la instancia misma de definición de dichas
políticas y decisiones de alto impacto.
Es hora de cambiar nuestro eje de acción
organizacional desde dedicarse principalmente a solucionar
problemas y administrar consecuencias, hacia asumir y jugar un
rol importante en la definición de las estrategias
organizacionales y sus factores causales, evitando así que
muchos de esos problemas lleguen a generarse y
convirtiéndonos en verdaderos gestores organizacionales.
Como concluye Ulrich (1997) debemos posicionarnos como socios
estratégicos de nuestras organizacionales y sus clientes
internos.
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Ignacio Fernández Reyes
Ricardo Baeza Weinmann