Conflictos más comunes en
empresarios familiares del ramo de tecnología informática en Mérida,
Yucatán, México.
- Planteamiento del
problema - Clasificación de las
empresas - Marco
metodológico - Conclusiones y
recomendaciones - Referencias
bibliográficas
El objetivo de
esta investigación consiste en analizar lo
relativo a conflictos
internos en las empresas
familiares, cuyo marco de estudio está representado por
empresas familiares dedicadas al área de tecnología
informática en la ciudad de Mérida, Yucatán.
Un auxiliar en la obtención de las conclusiones fue la
aplicación de la metodología en investigación, para
identificar de manera general cuáles son los conflictos a
los que frecuentemente se enfrentan y al mismo tiempo determinar
si el plan de
sucesión es uno de los principales conflictos dentro de
las empresas familiares de tecnología informática
en la ciudad de Mérida, Yucatán.
Por lo tanto, no pretende ser un tratado acerca de los
conflictos en las empresas familiares y sus conclusiones, pero se
analizan y mencionan aquellos conflictos básicos que deben
examinarse a fondo y de manera particular, a efecto de disipar
dudas que preocupan a dueños o especialistas en empresas
familiares. Este texto no
pretende llevar a los lectores hasta formas de solucionar los
conflictos, ya que cada uno representa un caso específico
para cada empresa.
CAPITULO I
Objetivos
- Identificar los conflictos o problemas
más comunes a los que se enfrentan internamente las
empresas familiares de Tecnología
Informática. - Identificar si la sucesión es el conflicto
principal, que se da en las empresas familiares de
Tecnología Informática.
Preguntas de Investigación
¿Cuáles son los principales conflictos
dentro de una empresa
familiar de Tecnología Informática?
¿Puede ser la sucesión el principal
conflicto en la empresa
familiar de Tecnología Informática?
Justificación
En todas las empresas sean familiares o no, se dan los
conflictos, los cuales si se analizan, lejos de ser negativos,
resultan ser positivos para la estructuración de la
organización de las mismas. Esto es un factor
importante ya que nos permite conocer las fortalezas y
debilidades de las empresas para su continuidad.
Delimitación de la
Investigación
De los 43 miembros de la Asociación de
Distribuidores de Tecnología Informática de
Yucatán, A.C. se hará una investigación,
para determinar cuáles son empresas familiares, y sobre
éstas se realizará la
investigación.
Para que esta investigación se realice, primero
es indispensable mencionar las definiciones de los objetivos a
tratar.
CLASIFICACION DE LAS
EMPRESAS
Definición de Empresas
Su definición formal, de acuerdo a la
publicación del Diario Oficial de 18 de mayo de 1990, toma
como base dos parámetros para definirla: el volumen anual de
ventas,
calculado en salarios
mínimos generales de la zona A, y el personal total
ocupado:
Se define como Microempresa:
aquella que ocupa hasta 15 personas y el valor de sus
ventas anuales no es mayor al equivalente de 110 veces el
salario
mínimo anual.
Como pequeña empresa, la que ocupa entre 16 y 100
personas y sus ventas no son mayores al equivalente de 1115 veces
el salario mínimo.
Y por último la mediana empresa, aquella que
ocupa entre 101 y 250 personas y el valor de sus ventas no es
mayor al equivalente de 2010 veces el salario mínimo.
(Corona, 1997, p.8).
Empresa familiar
La empresa familiar es aquella empresa cuya propiedad,
dirección y control de las
operaciones
está en manos de una familia. Sus
miembros toman las decisiones básica-estratégicas y
operativas, asumiendo por completo la responsabilidad de sus acciones.(Grabinsky Steider, 2000,
p.7).
Así pues, la empresa familiar constituye una
unión primordial entre la empresa y los miembros
familiares que la integran, fortaleciendo los valores
socioeconómicos. "La definición más
auténtica ha de basarse en la coincidencia de valores
importantes de una empresa y de una familia. En este sentido se
debe considerar que una empresa, es empresa familiar cuando
existe un importante nexo de unión entre una empresa y una
familia". (Escalona, 2003).
Se puede decir, que la Empresa Familiar es la
unión del esfuerzo y capital
familiar, en donde cada uno de los miembros de la familia
adquieren roles como el padre, madre, hijos y al mismo tiempo de
trabajadores, etc. La empresa familiar como cualquier otro tipo,
se crea por una o varias personas que toman un riesgo
(compartido), crea(n) estructuras,
planes, tienen el mismo sueño, la virtud de buscar
oportunidades y están dispuestos a adaptarse a los cambios
que desde la creación de la empresa constantemente se
enfrentarán.
La empresa familiar y su
problemática
Como toda empresa, la empresa familiar y su
problemática se basa generalmente en los conflictos de
carácter administrativo, que si no se
controlan de forma adecuada, pueden llegar a afectar la "salud" de los miembros de la
familia, y a toda la organización.
A continuación se mencionaran los problemas
más frecuentes en las empresas familiares.
- Diferentes objetivos entre los socios.
- Diferentes criterios para manejar el
negocio. - Dificultad para separar lo empresario de lo
familiar. - Superposición de roles
- Superposición de matrices
de reporte - Desconfianza en la delegación
- Difícil comunicación interna
- Resistencia a la capacitación y a la
profesionalización - La sucesión. (En red, Escalona,
2003).
Otra relación, es la clasificación que
hace Ginebra (2001) de las debilidades o conflictos en las
empresas familiares, las cuales se relacionan a
continuación como:
- El nepotismo, cuando la Dirección de la
Empresa tiende a favorecer a los parientes en detrimento de
"la mejor elección" de personas, o bien, a pagar un
mejor sueldo a un pariente o a uno por ser de la
familia. - El enfeudamiento, aunque en todas partes puede
darse este encapsulamiento en la propia tarea, a la que se
defiende de cualquier injerencia externa, este
fenómeno parece que se da más en las empresas
familiares (aunque no se sabe de ningún estudio que lo
pruebe), especialmente en la 2a. generación, como
resultado de una mayor orientación a "no herir al
hermano". - La autocracia, por lo general se presenta en el
fundador, que tiende a ver a los hijos como "más
pequeños" de lo que vería a un profesional de
la misma edad. - Dificultad general en delegar, dado que el
emprendedor-fundador posee, un elevado afán de logro,
quizás, mayor que el Director de una empresa no
familiar. Por eso le cuesta más delegar. - El paternalismo
- La anquilosis en las cabezas, esto aunque se da en
las empresas no familiares, es más común en las
familiares, donde el ritmo de relevo es más por
biología que por el análisis de conveniencia. Y los cambios
biológicos-sociales en la familia son bastante
más espaciados que el promedio con que suelen cambiar
las direcciones generales de las empresas.
Buscar gente pequeña, se da generalmente en las
empresas familiares, con el fin de no opacar el liderazgo
buscado para el hijo, generalmente se busca auxiliares que no
puedan hacer sombra.
- Resistencia al cambio,
especialmente cuando se trata de cambios tecnológicos,
se puede dar con mayor grado en las empresas familiares y en
sectores de tradición artesanal. - Resistencia a abrir el capital accionario, en las
empresas familiares, esta apertura atenta contra la propia
naturaleza
familiar y esto genera reacciones emocionales más
fuertes que en el caso de otro grupo
financiero no familiar.(p.42)
Definición de Conflicto
Dado lo anterior resulta un poco difícil hablar
de conflicto, y es que en realidad existen pocas definiciones,
"Toda situación en la que dos o más partes se
sienten en oposición. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por
alcanzar o los métodos
por emplear para cumplir esas metas".(Davis y Newstrom, 1999,
p.337).
Otra definición de lo que significa conflicto es:
"Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte
ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le
importa a la primera parte" (Robbins, 1998, p.434). Y respecto a
ésta última definición, se puede decir que
es amplia a propósito, pues "Describe ese punto en
cualquier actividad en desarrollo
cuando una interacción se cruza para convertirse en un
conflicto entre las partes" (Robbins, 1998, pág.434). Lo
anterior "Abarca una amplia gama de conflictos que la gente
experimenta en las organizaciones:
incompatibilidad de las metas, diferencias entre las
interpretaciones de los hechos, desacuerdos basados en las
expectativas de comportamientos, y muchos más".(Robbins,
1998, p.434).
La sucesión
Realmente este es un tema un poco difícil de
tratar "Hablar sobre sucesión es un tema tan delicado que
no merece ser tratado en el lugar más obvio que es el seno
familiar. Pero a diferencia de los testamentos que, por
definición son para ser abiertos cuando la gente fallezca
y que consigna los deseos de esa persona hacia sus
herederos, la sucesión dentro de una empresa debe ser
tratada desde un principio. Tiene que partirse de la premisa
básica de que el emprendedor quiere que su obra perdure
permanentemente".(Grabisnky Steider, 1994, p.85).
Pero en la mayoría de los empresarios familiares
este punto no se toca ni se le da la importancia "Tristemente
desaparecerá esa fuente de riqueza y satisfacciones para
el emprendedor y, aunque respetable la decisión no deja de
ser un hecho negativo el que se acabe cualquier negocio. Pero, si
se plantea correctamente y con mucho tiempo, la sucesión
no debe ser un hecho traumático, sino algo natural"
(Grabisnky Steider, 1994, p.85).
Por eso se considera de importancia el planear y pensar
sobre la continuidad de la empresa, basada en un proceso de
sucesión.
Como "Todo proceso de sucesión tiene origen en un
hecho natural; viene dado por la naturaleza finita y el
envejecimiento progresivo de las personas; el empresario, llegado
a una edad, si quiere asegurar la continuidad de la empresa en la
familia y de la familia en la empresa, tendrá que iniciar
un conjunto de acciones que lleven hacia la consecución de
este doble objetivo. De otro modo, si se ve sorprendido por
la muerte o
por una enfermedad que no le permita permanecer al frente de la
empresa, las acciones tendrán lugar de la misma forma,
pero fuera de su control y quién sabe si fuera del control
familiar" (Guinjoan y Llauradó., 2000, p.4).
Por lo general los empresarios tienen en mente que los
hijos son los que deben continuar el negocio "Los empresarios
familiares acostumbran a decir que sus hijos, desde que nacen,
están en el camino de su sucesión y que, por lo
tanto, el propio proceso se da de forma natural y
espontánea, pero la realidad está lejos de
confirmarlo; no es sino una forma de evitar el abordaje serio y
metódico de un proceso que resulta doloroso para el propio
empresario, ya que se desvanece lo que ha sido su vida hasta el
momento, y resulta incómodo para todos los afectados,
especialmente los otros familiares y los directivos no
familiares" (Guinjoan y cols., 2000, p.5).
Parte de la planeación
estratégica de toda empresa familiar esta el definir un
plan de sucesión "Iniciar un Plan de Sucesión
equivale a definir una serie de criterios, planificar unas
acciones concretas y fijar unos plazos deseables, al mismo tiempo
que implica un compromiso personal del futuro sucedido -y de los
otros implicados- en todo el proceso" (Guinjoan y cols., 2000,
p.5).
Por lo tanto resulta importante definir en que consiste
un proceso de sucesión:
"Un proceso de sucesión es aquel conjunto de
acciones que tienen lugar en el marco de la empresa familiar
durante algunos años, realizadas bajo el control del
futuro sucedido, que desembocan, de forma programada y con las
correcciones necesarias, en la sustitución del empresario
al frente de la empresa por sucesor(es) de la misma familia"
(Guinjoan y cols., 2000, p.5).
Para la elaboración de un Plan de Sucesión
es conveniente contar con la experiencia de profesionales en el
área "Dado que todas las partes -familiares, directivos no
familiares- tienen intereses particulares en el resultado final,
el empresario, como mínimo en algunas fases del proceso,
deberá contar con colaboraciones externas especializadas
en ámbitos concretos (abogados, consultores, etc.) que le
ayuden a darse cuenta de las posibles alternativas de
actuación desde posiciones más objetivas.
Además, en un proceso tan influido por cuestiones
emocionales, estos profesionales también reforzarán
su necesaria visión desde la distancia" (Guinjoan y cols.,
2000, p.8).
CAPITULO III
Población y muestra
Nuestra población está compuesta por
empresarios familiares que pertenecen a la ANADICYUC
(Asociación Nacional de Distribuidores de
Tecnología Informática), sin importar rangos de
edad o número exacto de empleados.
Nuestra población es de: 43 empresas.
Lo primero que se hará es identificar del
directorio que existe de las empresas afiliadas a la ANADICYUC,
por medio de llamadas telefónicas cuáles son
empresas familiares.
De esta investigación telefónica se
descubrió que de 12 de las 43 empresas afiliadas son
empresas familiares.
El total de la muestra a
investigar son 12 empresas familiares.
Posteriormente se realizará un cuestionario,
como instrumento de medición, mismo que será aplicado a
los dueños o directivos de las 12 empresas familiares, la
información se manejará de manera
confidencial.
Instrumento
En virtud de no contar con un cuestionario que nos
permita medir los conflictos en las empresas familiares,
realizamos un instrumento tomando en consideración los
puntos referentes a conflictos, planteados con anterioridad. Cabe
mencionar que no todos los puntos referentes a conflictos se
investigaron, sino aquellos que de acuerdo a las características de las empresas a
investigar tenían relación en sí (Micro y
pequeña empresa). Para la validación de dicho
instrumento, se llevó a cabo un jueceo con cinco personas
con experiencia en el área de empresas
familiares.
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones y recomendaciones
De acuerdo con las preguntas de investigación
planteadas en la presente investigación, así como
con las respuestas y criterios que se exponen en la
metodología, se puede presentar las siguientes
conclusiones:
1.- Con el objeto de delimitar la presente
investigación, la población fue formada por
empresas afiliadas a la Asociación Nacional de
Distribuidores de Tecnología Informática, A.C.,
cuya muestra lo conformaron doce empresas familiares. Las
empresas investigadas corresponden a la clasificación de
micro y pequeña empresa, tomando como base el volumen de
ventas anuales; los dueños son personas cuyo nivel de
estudio es el profesional, y esto se debe precisamente a la
especialidad del giro de las empresas investigadas. Por otro la
edad de los empresarios investigados en su mayoría
fluctúa entre los 31 y 40 años.
2.- Respecto a los conflictos comunes que se dan en
las empresas familiares investigadas tenemos al nepotismo, que
resulta ser una característica principal de este tipo de
empresas, debido a que existen mayores contrataciones de
miembros familiares por la necesidad de contratar empleados de
confianza o para dar empleo a un
miembro de la familia que necesite trabajar. Cabe
señalar, que para crecer es necesario ir formando una
estructura
organizacional, en donde se contemple la delegación
de autoridad
tanto a los empleados familiares como a los no familiares,
evitando de esta manera futuros conflictos interpersonales con
empleados. Otro de los conflictos encontrados es el que se
refiere a la superposición de matrices de reporte,
característica principal que se da en las micro y
pequeñas empresas, al no tener definida las funciones de
cada puesto, ya que por lo general reportan a más de dos
personas, generando un exceso de reportes o
desinformación en algunos casos. El siguiente conflicto
común investigado es la autocracia, en donde el líder
de la empresa, en este caso el empresario tiende a centralizar
totalmente decisiones referentes a la misma, dándose por
consiguiente el conflicto de la desconfianza en la
delegación, pues el dueño de la empresa es el que
tiene el control absoluto de la misma, impidiendo de esta
manera una distribución adecuada del trabajo. Uno de
los conflictos característico en la micro y
pequeña empresa, es el de la superposición de
roles, en donde el empresario es el que realiza las funciones
de todólogo, al igual que sus colaboradores más
allegados, pues no se tiene una estructura
organizacional definida, asimismo el buscar gente
pequeña, se puede deber a que en las micro y
pequeñas empresas, y sobretodo del giro de
tecnología informática, no es necesario contratar
a personal con grado académico profesional.
Otro de los conflictos detectados que resultó
muy interesante, fue el de amenaza al status, donde los
empresarios investigados comentaron que es indispensable que
ellos asistan primero a los cursos de
capacitación con el fin de mantener una posición,
reconocimiento y respeto por
parte de los empleados.
Con lo anterior se da respuesta a los conflictos
más comunes en las empresas familiares afiliadas a la
ANADICYUC.
3.- Respecto al conflicto de la sucesión, queda
claro que éste no es diferente a los demás
conflictos, por lo tanto no es el principal. Lo que llama la
atención es que dos de los empresarios
investigados cuya antigüedad de la empresa es de uno a
cinco años, si cuentan con un plan de sucesión,
eso significa que existe visión de continuidad de la
empresa, desde sus primeros años de inicio, a diferencia
de las empresas con más de diez años de
antigüedad y cuya edad de los empresarios se encuentra
entre los 31 y 40 años, y éstos todavía no
cuentan con un plan de sucesión. Cabe mencionar que el
contar con un plan de sucesión, garantiza la continuidad
de la empresa y se pueden evitar problemas a futuro. Llama la
atención en la presente investigación que los
conflictos interpersonales se dan en su mayoría con los
empleados no familiares, lo cual confirma que en las empresas
familiares por lo general las relaciones
laborales son buenas y que fomentan de esta la manera la
unión y el objetivo de trabajar en familia.
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TRABAJO PRESENTADO POR:
L.A. CAROLINA ARGÜELLES ALFARO
L.A.E. MÍRIAM L. MARTÍN
CASTILLO
MÉRIDA, YUCATÁN