Rentabilidad del desarrollo de proyectos de cómputo

Medir la rentabilidad
de los proyectos de desarrollo de sistemas es un
problema complejo. El interés de
los inversores en esta materia surge
debido a que los montos de inversión son cada vez mayores y es
necesaria una metodología que asegure en la medida de lo
posible la
administración, control y
valoración de los proyectos. Hoy en día más
que nunca, los sistemas de
información han creado un vínculo entre los
objetivos del
negocio y los recursos
tecnológicos necesarios para logralos.
Una empresa
debe siempre determinar el tamaño de su inversión,
pero es posible saber cuanto se debe invertir en tecnología?. La
respuesta es no, no es posible determinar montos exactos para las
inversiones
destinadas a este rubro, la respuesta más acertada
sería que deberá invertir de acuerdo con su
misión
y en la búsqueda de objetivos como los
siguientes:

• Evitar o reducir costos.
• Incrementar los beneficios al utilizar la
  tecnología.
• Obtener ventajas competitivas o aumentar la presión
  a su competencia.
• Satisfacer requerimientos regulatorios de la industria.
• Crear Infraestructura tecnológica.

Con el fin de tomar decisiones más acertadas en
los negocios al
evaluar inversiones en tecnología, outsourcing,
reducción de costos y rediseño de procesos se ha
buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto en
las organizaciones.
La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha
cambiado a través de los años y debido a esto los
métodos
tradicionales se encuentran muy limitados para cumplir estas
nuevas exigencias. Estos nuevos métodos por ejemplo, deben
reflejar el impacto de la tecnología en la
satisfacción del cliente al
utilizarla.
En cuanto a los métodos tradicionales, existe el análisis costo –
beneficio, que presenta los siguientes problemas:

• No considera las inversiones realizadas en el pasado
  de la empresa; y
  esto es un gran problema ya que hoy en día
  prácticamente ninguna empresa
  comienza desde un nivel de cero tecnología.
• La capacidad de un sistema no
  puede ampliarse fácilmente y se diseñan
  sobrepasando las necesidades existentes para contemplar el
  crecimiento de las organizaciones; lo cual ocasiona que el
  costo del proyecto sea
  elevado y es necesario considerar la alta depreciación de los equipos de
  cómputo. Además las herramientas
  existentes hoy en día permiten mayor flexibilidad que
  anteriormente.
• Maneja una vaga definición del significado de
  la información y se corre un gran riesgo de que
  los proyectos fracasen por no valorar el impacto de la
  información y la manera en que la misma organización la aprovecha.
• La incapacidad de cuantificar objetivos; esta es sin
  duda la mayor limitante que tiene este método
  ya que no nos permite manejar la parte intangible de los
  proyectos y es limitado en la evaluación de actividades. Esto puede
  privar a la
  organización de la creación de ventajas
  competitivas ya que los activos
  intangibles son cada vez de mayor importancia en las
  organizaciones.

Brynjolfsson, señala que existen tres errores
evidentes en este análisis y son una medición de la calidad
prácticamente inexistente y la limitada posibilidad de
valorar el tiempo necesario
para el proyecto y finalmente la redistribución de los
beneficios entre los interesados, y esto parece ser en mi forma
de ver el mayor problema ya que normalmente los proyectos
involucran a varias áreas y estas no pueden cuantificar el
impacto en cada una de ellas y esto quiere decir que las
interacciones de las áreas son limitadas y por lo tanto se
corre el riesgo de tener una visión limitada del
negocio.

El costo posterior para integrar una organización
puede ser mucho mayor al esfuerzo realizado para la
implantación y mejora de las aplicaciones por lo cual no
se debe perder de vista que un sistema que integre los objetivos
de un negocio regularmente ofrecerá mejores resultados
para las organizaciones.

Es importante considerar además que la
estimación del método de costo – beneficio
esta en función de
la identificación de beneficios y costos tanto tangibles
como intangibles, en cuanto a los beneficios tangibles son
fácilmente cuantificables ya que son medibles en
cantidades significativas como pueden ser las ventajas obtenidas
mediante los sistemas al reducir el tiempo requerido para
realizar tareas específicas. Los beneficios intangibles
son incuantificables objetivamente ya que solo son perceptibles
bajo la óptica
de quien los mide, en ellos se incluyen las mejoras en la
toma de
decisiones, aumento de la precisión, competitividad, etc. Estos beneficios son
determinantes en un sistema y deberán ser considerados
para mejorar los resultados de un sistema y claramente considerar
que por si mismos no son el objetivo
principal. Los costos tangibles son análogos a los
beneficios y en cuanto a los costos intangibles estos son
especialmente difíciles de identificar ya que normalmente
no son conocidos, se incluyen en ellos las pérdidas de
ventajas competitivas, reputación, imagen, etc.
Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la
evaluación de la rentabilidad de los proyectos de
cómputo como lo es la "Economía de
Información" que contiene conceptos como la
cuantificación de relaciones de valor y
reestructuración de valor propuesto por Parker y Benson,
en la primera se valoran los beneficios en distintas áreas
de la organización y en la segunda, se asume que las
actividades generan valor para la empresa por si mismas.
Estos autores señalan también que han cambiado los
costos en la inversión ya que antes la inversión
más fuerte era en equipos y no tanto en personal, hoy el
precio de los
equipos es mucho menor a la inversión en personal
especializado. En este surge un nuevo problema que es
¿Cómo evaluar estos costos?. Los costos en personal
especializado generalmente son complejos ya que puede resultar
muy complejo tener exactitud y ante todo son variables, en
cambio el
costo de los equipos es fijo.
Además las necesidades de los negocios son completamente
distintas con respecto al pasado, debido a la evolución de la tecnología y las
nuevas formas de los negocios, la siguiente tabla muestra las
nuevas necesidades
Después de esta etapa, la Universidad
Carnegie Mellon estableció el Instituto de Ingeniería de Cómputo, que tiene
como misión tener el liderazgo en
generar sistemas que permitan mejorar la calidad de las
aplicaciones.
El IIC creo el modelo de
madurez de los proyectos de computo, para poder tener
una administración y mejora de calidad mejores.
Esta calidad nace a partir de la manera en que se realiza la
creación de los sistemas.
La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de
doftware de una organización deben mejorar el movimiento de
una organización para avanzar hacia el nivel superior, que
no rigurozamente será nivel por nivel.
Excepto por el primer nivel de madurez, cada nivel se descompone
en varios procesos claves que indican las areas de la
oranización en las cuales se deberan centralizar los
esfuerzos de mejora del proceso de
desarrollo de proyectos.
El proceso clave en las areas del segundo nivel se refiere a
establecer controles básicos de administración
de proyectos que son la administración de
requerimietnos de usuario, planeación
de proyectos, control de proyectos, administración de
subcontratos, control de aseguramiento de calidad y
administración de configuración de software.
Los procesos claves en el tercer nivel abarcan conceptos del
proyecto y organizacionales, en cuanto la organización
estavlece
una infraestructura que institucionaliza la efectividad de la
ingenieria de software y administración de procesos en
todos los proyectos. Los procesos son: Objetivo de
organización de procesos, organización de
definición de procesos, programas de
entrenamiento,
administración de integración de software, ingenieria de
productos de
software, coordinación inter-grupal.
Los procesos claves en el cuarto nivel se enfoca en establecer un
conocimiento
cuantitativo de los procesos de software y los productos en
construcción, estos son:
Administración cuantitativa de procesos y
administración de calidad de software.
Las areas clave de proceso a nivel cinco cubren los conceptos de
organización y los proyectos y buscan dar dirección de implementación continua
y mejora medible de software, estas tecnicas son: la
prevención de defectos, administración de cambio de
tecnología y administración de cambios de
procesos.

Curtis y Paulk en 1993 realizaron un comparativo entre
los procesos maduros e inmaduros, con el fin de comparar los
extremos y crear un marco de referencia, y es el
siguiente:

Dados estos factores parecen obvios los beneficios
adquiridos al paso de los niveles y hace aun más
importante para las organizaciones el interés en cambiar
paulatinamente a estos resultados.
Existen varias maneras para evaluar el impacto del CMM como la
matriz de
alineamiento estratégico en la cual es posible ponderar
actividades y costos evaluando su importancia en el proceso. Con
el fin de identificar los puntos de mayor atención en los proyectos y así
dirigir los esfuerzos de una manera más eficiente.
Otra manera de evaluar un proyecto es mediante sus habilidades y
beneficios en cada nivel del CMM, y de esta manera encontrar
fácilmente las evoluciones en distintas características de nuestra calidad y
desempeño.

Bibliografía.

• Kendall & Kendall, Análisis y
  Diseño de Sistemas, Tercera edición, Prentice
  Hall México, 1997.
• Lucas, H., Information Systems Concepts for
  Management, Fifth edition, Mc Graw Hill, New York, USA,
  1994.
• Rick Gibson, Measuring Software Process Improvement
  Payoff, American University, 1998
• Robbins, Stephen; Coulter, Mary.
  ADMINISTRACIÓN. Prentice Hall, Sexta Edición.
  México, 2000.

Autor:

Lic. José Luis Hernández
Muñoz