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Sobre Competencias Laborales




Enviado por isel.dri



    1. Principales
      Enfoques.
    2. Tipos de
      Competencias. 
    3. Técnicas para determinar
      el Perfil de Competencias.
    4. Evaluación de
      Competencias.
    5. Desarrollo de
      Competencias.
    6. Bibliografía

    Introducción.

    No son pocos los autores que sobre el tema de las
    competencias laborales escriben por estos días, y una gran
    parte de ellos coincide en opinar que las mimas constituyen una
    nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y
    la
    motivación, entre otros, lo cual sin dudas, constituye
    la finalidad de la aplicación de este modelo
    (Gestión
    por Competencias). El artículo más que tratar de
    modelos,
    pretende contribuir a ampliar en el lector los conocimientos
    sobre el tema, desarrollando para ello una serie de aspectos
    relacionados con el concepto de
    competencias.

    Los cambios que hoy se producen en el entorno
    empresarial, caracterizados por la
    globalización de la economía, y la
    continua introducción de la nuevas
    tecnologías en los procesos de
    producción y administración en las organizaciones,
    han provocado a su vez, cambios en las estructuras al
    interno de las mismas, existiendo la tendencia el aplanamiento de
    estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo
    cual hace difícil mantener la estabilidad de los
    mismos.
    Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre
    las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el
    desarrollo
    profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de
    los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo
    las competencias de su personal.
    Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han
    optado por la aplicación de un sistema de
    competencias laborales, como una alternativa para impulsar la
    formación y la educación, en una
    dirección que logre un mejor equilibrio
    entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros.
    Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por
    estos días en el contexto empresarial para designar un
    conjunto de elementos o factores, asociados al éxito
    en el desempeño de las personas, y cuando se hace
    referencia a los orígenes del mismo por lo general
    encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la
    literatura se
    hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este
    autor, útiles para comprender mejor el origen del
    término.
    En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que
    permitía estructurar las situaciones sociales,
    según una serie de variables
    dicotómicas. Una de estas variables era el concepto de
    Acheviement vs Ascription, que en esencia consistía en
    valorar a una persona por la
    obtención de resultados concretos en vez de hacerlo por
    una serie de cualidades que le son atribuidas de una forma
    más o menos arbitraria. (Resultados vs Buena Cuna).
    Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba
    demostrar de forma estadística la utilidad del
    dinero como un
    incentivo concreto que
    mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese
    vinculado a resultados específicos.
    A inicios de los años 60, el profesor de Psicología de la
    Universidad de
    Harvard, David McClelland propone una nueva variable para
    entender el concepto de motivación: Performance/Quality,
    considerando el primer término como la necesidad de logro
    (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en
    el trabajo
    (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se
    plantea los posibles vínculos entre este tipo de
    necesidades y el éxito profesional: si se logran
    determinar los mecanismos o niveles de necesidades que mueven a
    los mejores empresarios, manager, entre otros, podrán
    seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta
    necesidad de logros, y por consiguiente formar a las personas en
    estas actitudes con
    el propósito de que estas puedan desarrollarlas y sacar
    adelante sus proyectos.
    La aplicación práctica de esta teoría,
    se llevó a cabo por parte de su autor, en la India en 1964,
    donde se desarrollaron un conjunto de acciones
    formativas y en solo dos años se comprobó que 2/3
    de los participantes habían desarrollado características innovadoras, que
    potenciaban el desarrollo de sus negocios y en
    consecuencia a esto, de su localidad de residencia.
    Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se
    extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar
    la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero
    en los procesos de selección de
    personal. No obstante, por una razón u otra, la
    problemática universal en torno a
    qué formación debe poseer la persona, y que fuere
    adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto
    determinado, aún no estaba resuelta.
    En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes
    académicos y los test de inteligencia
    por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la
    adecuada adaptación a los problemas de
    la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito
    profesional. 
    Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó
    competencias, que permitieran una mejor predicción del
    rendimiento laboral. Durante estas investigaciones
    encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el
    rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas
    en su puesto de trabajo, contrastando las características
    de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que
    son solamente promedio. 
    Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma
    de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior
    en el trabajo" y no "a la evaluación
    de factores que describen confiablemente todas las
    características de una persona, en la esperanza de que
    algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
    trabajo" (McClelland, 1973).

    Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones
    en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones
    analiza profundamente las competencias que incidían en el
    desempeño de los directivos, utilizando para esto la
    adaptación del Análisis de Incidentes
    Críticos. 
    En este estudio se concluye que existen una serie de
    características personales que deberían poseer de
    manera general los líderes, pero que existían
    también algunas que solo poseían otras personas que
    desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
    Concluyendo aquí con lo referente al origen del
    término en cuestión, pensamos que se impone
    precisar que son las competencias. A continuación se
    ofrecen algunas definiciones, las cuales suelen ser
    múltiples y variadas.
    1. Las competencias son repertorios de comportamientos que
    algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
    eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer,
    1997)
    Según este autor, son además observables en la
    realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de test, y
    ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
    personalidad y
    conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de
    unión entre las características individuales y las
    cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
    puesto.
    2. Las competencias son unas características subyacentes a
    la persona, que están casualmente relacionadas con una
    actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
    1982).
    3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo
    exitosamente una actividad laboral plenamente identificada
    (según la OIT este es el concepto generalmente más
    aceptado).
    4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se
    define y se mide en términos de desempeño en un
    contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos,
    habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
    suficientes en si mismas para un desempeño efectivo.
    (CONOCER de México
    )
    5. Se refieren a la construcción social de aprendizajes
    significativos y útiles para el desempeño
    productivo en una situación real de trabajo, que se
    obtiene no solo a través de la instrucción, sino
    también -y en gran medida- mediante el aprendizaje
    por experiencia en situaciones concretas de trabajo.
    (POLFORM/OIT)
    6. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
    puesto de trabajo eficazmente, por poseer las calificaciones
    requeridas para ello. (OIT)
    7. Es el conjunto de comportamientos socio-afectivos y
    habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y
    motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel , una
    función
    , una actividad o tarea. (Provincia de Québec)
    8. Es el conjunto identificable y evaluable de conocimientos,
    actitudes, valores y
    habilidades relacionadas entre sí, que permiten
    desempeños satisfactorios en situaciones reales de
    trabajo, según estándares utilizados en el
    área ocupacional. (Consejo Federal de Cultura y
    Educación
    Argentina )
    9. Se concibe como una compleja estructura de
    atributos necesarios para el desempeño de situaciones
    específicas. Es una compleja combinación de
    atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las
    tareas que se tienen que desempeñar en situaciones
    determinadas. (Australia)
    Esta definición es considerada como un enfoque
    holístico, en la medida en que integra y relaciona
    atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
    intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto
    y la cultura del lugar, permitiendo incorporar la ética y
    los valores
    como elementos del desempeño competente.
    De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general,
    están contenidos los cincos tipos de
    características competenciales propuestas por Lyle M
    Spencer y Signe M Spencer (1993):
    – Motivaciones que determinan el comportamiento
    de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro,
    afiliación y poder .
    – Rasgos del carácter ,
    que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
    situaciones.
    – Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes,
    valores y auto-imagen .
    – Conocimientos.
    – Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de
    actividades físicas y mentales.

    2.1- Principales
    Enfoques.
    Según Llorente (1999) los enfoques de
    competencias que se encuentran hoy en el mercado
    –sobre los cuales refiere que en su esencia reducen todas
    las posibilidades de aplicación de las competencias y
    lamenta que por fatalidad sean los más difundidos-
    comparten una serie de puntos comunes: 
    – Cada competencia tiene
    un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones
    como: identificación con la compañía,
    auto-confianza, búsqueda de información , orientación al
    cliente ,
    pensamiento
    conceptual, flexibilidad, liderazgo
    aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer),
    la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido
    extendiendo profundamente en la bibliografía sobre
    competencias.
    – Cada competencia tiene un determinado número de niveles
    que reflejan conductas observables, no juicios de valor .
    – Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel
    menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un
    curso de formación. El desarrollo requiere experiencia
    práctica.
    – Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias
    que no es más que un inventario de las
    mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas. Con
    el nivel evaluado de cada competencia se obtendrán
    desajustes que habrá que analizar.
    A continuación se presentan dos de las corrientes
    diferenciadas en la Gestión por Competencias.
    2.1.1- Enfoque Anglosajón.
    Se centra en el
    contenido del puesto de trabajo, así como en su
    relación con la estrategia global
    de la
    organización .
    Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de
    McClelland en cuanto a que los test de inteligencia y los
    expedientes académicos por si solos no aportan valor
    predictivo sobre el éxito profesional, así como
    tampoco describen las competencias que posee una persona. Por lo
    tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual
    hace a este enfoque muy potente desde el punto de vista
    metodológico.
    Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de
    indicadores
    observables que actúen como los agentes que causan los
    rendimientos superiores (variables predictoras o agentes
    causales).
    Según este enfoque, estas relaciones son más
    difíciles de establecer en puestos que directamente no
    generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados
    concretos que de él se esperan.
    Se orienta hacia las competencias genéricas y universales,
    presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy
    parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es
    una de las "vías universales" para lograr la
    superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen
    también la existencia de competencias
    específicas.
    Este paradigma ha
    ido evolucionando a partir de la década de los 80, y en la
    actualidad considera las competencias como el lazo que une las
    conductas individuales con la estrategia de la organización , la cual debe estar sostenida
    por una cultura adecuada, siendo aquí donde las
    competencias entran en juego , a
    través de la gestión estratégica de los
    Recursos
    Humanos . 
    Por lo tanto, si la estrategia elegida implica
    satisfacción con el cliente y trabajo en equipos, las
    competencias tienen que reflejar esta orientación, y no
    otra, aún cuando las competencias no aceptadas sean
    eficaces.
    Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores
    que en muchos casos aglutinan la misión y
    el plan
    estratégico , lo que posibilita que aquellas
    "requeridas" por la organización, puedan ser identificadas
    a través de un panel de expertos, sin la necesidad de
    recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en
    consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar
    conductas ligadas a los valores estratégicos.
    Algunos de los autores más representativos de este enfoque
    son: R E Boyatzis, G Hammel y C K Prahalad.
    2.1.2- Enfoque Francés.
    Se centra más en
    la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es
    actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad
    individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por
    mantener su fuerza de
    trabajo en condiciones óptimas de
    "empleabilidad". 
    Considera las competencias como una mezcla indisoluble de
    conocimientos y experiencias laborales en una organización
    específica (competencias + experiencias + conocimientos +
    rasgos de personalidad) /organizaciones específicas, que
    son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en
    función de que estas puedan ejercer de la mejor manera
    posible sus funciones . Por
    lo tanto, las experiencias profesionales son la única
    manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un
    certificado de estudios.
    Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de
    competencias específicas, lo cual queda reflejado en el
    uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en
    las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que
    tenemos de si mismos y de por que nos comportamos de la manera en
    que lo hacemos.
    Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las
    personas y considera que los test de aptitudes así como
    los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy
    importantes en la gestión de las competencias.
    Claude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como
    representante de esta corriente.
    Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva
    resolver cuestiones que conciernen a un mismo tema, el de las
    competencias como una alternativa para lograr mejora en el
    rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las
    diferencian y otros en los que coinciden.
    Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el
    otro en las personas que lo ocupan; uno está más
    orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a
    las competencias específicas, no obstante ambos reconocen
    la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los
    test en el éxito profesional, un enfoque considera que la
    utilización de los test de inteligencia por si solos
    carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a
    este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en
    este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test
    no se niega. 
    En torno a esto, considero importante señalar, que cuando
    en una organización se decida adoptar uno u otro, e
    incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los
    especialistas en Recursos Humanos
    no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo. Y
    coincido con muchos autores cuando señalan que
    "tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por
    realizar una gestión burocrática de las personas:
    nóminas
    , descripción de
    puestos y formación genérica, y que ahora
    deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e
    incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que
    estas puedan contar con personas más capacitadas y
    comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento
    más exacto sobre la condiciones laborales y personales que
    conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez
    para la organización un conjunto de "competencias
    requeridas". Deberán por tanto, jugar un papel más
    pro-activo, y aportar valor añadido, además de
    intervenir como protagonistas en los problemas
    sociales de la empresa
    ".

    2.2-Tipos de
    Competencias. 
    Partiendo de las consideraciones
    realizadas por los citados enfoques de competencias al respecto,
    estas pueden clasificarse en genéricas y
    específicas. Las primeras referidas a un conjunto o
    grupo de
    actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
    específicas.
    Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla
    (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o
    de puesto y las directivas o genéricas.
    Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos
    distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto
    determinado. Estas incluyen conocimientos, habilidades, o
    actitudes específicas, necesarias para desempeñar
    una tarea concreta.
    Las segundas son aquellos comportamientos observables y
    habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
    función directiva. Estas aunque se consideran
    genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda
    enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de
    manera conjunta a partir del análisis de la función
    directiva.
    Las competencia directivas ó genéricas se
    clasifican a su vez en competencias estratégicas e
    intratégicas. Esta otra clasificación la realizan
    los autores, basándose en el modelo antropológico
    de empresa propuesto
    por Pérez López ( 1998), según el cual:
    – La función directiva consiste en diseñar estrategias que
    produzcan valor económico, desarrollando las capacidades
    de sus empleados y uniéndolas con la misión de la
    empresa.
    – Una estrategia que obtenga valores económicos,
    empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su
    unidad con la empresa, no sería una estrategia
    válida, ya que entre otros casos, debilitaría la
    capacidad de la empresa para conseguir un valor económico
    futuro.
    – Por lo tanto, la función directiva incluye,
    además de una dimensión estratégica, otra a
    la que se le denomina intratégica.
    Las competencias directivas estratégicas son aquellas
    necesarias para obtener buenos resultados económicos y
    entre estas los autores citan: la visión, la
    resolución de problemas, la gestión de recursos, la
    orientación al cliente y la red de relaciones
    efectivas. 
    Las competencias directivas intratégicas, son aquellas
    necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su
    compromiso y confianza con la empresa, que según el
    referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y
    de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan,
    la
    comunicación, la empatía, la delegación,
    el "coaching" y el
    trabajo en equipos.
    A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla
    le agregan unas competencias directivas, que según estos,
    son de carácter propiamente empresariales a las que se le
    denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a
    continuación, incluyen aquellos hábitos que
    facilitan una relación eficaz de la persona con su
    entorno. 
    – Pro-actividad: iniciativa, autonomía personal.
    – Autogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés,
    del riesgo, disciplina
    concentración y autocontrol.
    – Desarrollo
    personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio
    personal.
    Estas competencias miden la capacidad de auto-dirección,
    la cual resulta imprescindible para dirigir a otros, potenciando
    de esta forma las competencias estra e intratégicas.
    En resumen, puede observarse la presencia de dos grandes grupos de
    competencias: las genéricas y las específicas,
    aún cuando los términos empleados varíen de
    un autor a otro.
    Como consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los
    distintos autores proponen y presentan sendas listas de
    "competencias requeridas", sean estas de un tipo u otro, como por
    ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se
    intenta reunir un grupo de competencias genéricas o
    supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la
    propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios,
    u otras, que como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son
    confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos
    de una determinada empresa, en función de confeccionar un
    sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría
    aún permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por
    la empresa para su consumo.
    Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a
    su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las
    competencias que realmente producen un rendimiento superior,
    empleando para esto unas u otras técnicas, a las cuales
    nos estaremos refiriendo en los párrafos que siguen.

    2.3- Técnicas para
    determinar el Perfil de Competencias.
    Dentro de la
    técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las
    "competencias requeridas" encontramos, el Panel de Expertos, las
    Entrevistas, y
    las Entrevistas Focalizadas.
    El Panel de Expertos. Uno de los objetivos de
    esta técnica consiste en transformar los retos y
    estrategias a las que se enfrenta la organización
    -teniendo en cuenta factores socio-políticos,
    económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de
    conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en
    el individuo.
    En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes
    deben ser buenos conocedores de las funciones y de las
    actividades que en general deben acometerse en un determinado
    puesto. En mi opinión no solo del puesto, sino
    también de las actividades que se realizan en la empresa
    donde está enmarcado dicho puesto, así como de la
    misión, de la visión y de la estrategia
    empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar
    -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que
    realmente permiten a los individuos un desempeño
    superior.
    Las entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios
    efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una
    muestra
    representativa de ocupantes del puesto, para obtener a
    través de un método
    inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que
    realmente son utilizadas en dicho puesto. 
    La muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un
    rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento
    medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la
    muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser
    rigurosamente seleccionada ya que a partir de las
    características de las personas que la integran, se
    definirá la lista de elementos o atributos por los que
    serán seleccionados los candidatos actuales o futuros.
    Para obtener los criterios de selección,
    se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la
    empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de
    negocios, captación de nuevos clientes, entre
    otros) como cualitativos (basados en la evaluación
    del desempeño, la trayectoria profesional entre
    otros).
    No obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el
    contrario muy pequeñas, sesgan el proceso
    haciéndolo menos eficaz.
    Como ventajas de este método se destacan el hecho de que
    permite una identificación empírica de competencias
    superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos,
    se alcanza una precisión de lo que son las competencias y
    de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o
    en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido
    proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la
    adecuación persona-puesto, tanto a través de un
    proceso de selección externa, como de promoción interna.
    La Entrevista
    Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972,
    combinando el método de Incidencia Crítica de
    Flanagan con las pruebas del
    Thematic Apperception Test que McClelland había
    desarrollado durante más de 30 años en sus estudios
    de motivación. 
    Este tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy
    elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación
    estadística de los criterios valorados con los demostrados
    y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.
    La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de
    las competencias de la persona mediante una estrategia
    estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor
    predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las
    competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de
    conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas
    competencias en el pasado.
    De manera general, proporcionan información valiosa sobre
    las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por
    personas entrenadas en el método o por consultores
    externos. 
    Ahora, pienso que si bien resulta clave, por una parte,
    determinar cuales son las "competencias requeridas", por la otra,
    estas no cobrarían un sentido si no conocemos a
    través de la evaluación, como las mismas se
    presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera
    necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una
    serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las
    mismas.

    2.4-Evaluación de
    Competencias.
    Desde hace algunos años, se ha
    incrementado el número de organizaciones interesadas en
    evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las
    tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar
    en el desempeño de sus funciones. 
    Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento
    propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y
    Chinchilla, 1999) el cual se conoce como "Cuadro de Mando
    Integral"(Balance Score). En este se agregan indicadores de
    competencias a los indicadores de resultados y se haya una media
    ponderada para obtener un indicador final, el cual está
    asociado a una retribución variable.
    Esto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque
    coincido con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este
    procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades
    distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede
    producir percepciones de falta de justicia
    comparativa, las cuales resultan muy negativas para la
    motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a
    socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.
    Y en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren
    que las competencias resultan "variables" nada fáciles de
    medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su
    desarrollo requiere de una motivación intrínseca
    más que de una compensación "de fin de año".
    Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser
    evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son
    observables, también son subjetivas, en cuanto a la
    percepción que de ellas tiene el examinador
    (Cardona y Chincilla, 1998).
    A continuación, se hace referencia a algunos de los
    métodos
    y/o técnicas que son utilizados actualmente en el
    diagnostico de competencias. 
    2.4.1-Método Evaluación 360°
    Consiste
    en un sistema para evaluar el desempeño a través de
    un cuestionario,
    donde pueden expresarse criterios en relación a
    ¿qué le gusta del evaluado en relación a los
    aspectos explorados? ¿qué no le gusta?;
    ¿qué le gustaría que sucediera o que
    modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a
    comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el
    cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se
    aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus
    colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto
    internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones
    relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía
    del desempeño de la persona.
    Este método se comenzó a utilizar con mayor
    intensidad a mediados de la década de los 80,
    empleándose principalmente para evaluar las competencias
    de los ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma
    tradicional de que "el jefe es la única persona que puede
    evaluar las competencias de sus subordinados", ya en este caso,
    tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen
    al evaluado y que lo ven actuar.
    El método centra su interés en
    el hecho de que el factor humano visualice de modo no sesgado el
    nivel de desempeño que tiene dentro de la
    organización. De forma anónima, tanto los
    colaboradores como los directivos ofrecen una visión
    particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un
    grupo o un área en particular.
    Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible
    el establecimiento de políticas
    más claras de reclutamiento
    interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo
    que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
    trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas
    en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos;
    identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con
    potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando
    así sus resultados; proporciona información
    objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del
    desempeño"difíciles de medir" como son el
    liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos,
    la
    administración del tiempo, la solución de
    problemas y las habilidades para desarrollar otros y por
    último, posibilita el desarrollo particular de una
    metodología informática para la aplicación,
    análisis y procesamiento de la información que se
    obtiene.
    En cuanto a las experiencias de aplicación de este
    método en la evaluación de directivos, Martha
    Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group,
    señala que en muchas empresas españolas se han
    obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación
    consecutivas de 360°, y destaca además que esto a
    contribuido a que los directivos logren clarificar las
    expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta
    de las habilidades y conocimientos específicos que
    necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el
    éxito, tanto en el logro de metas empresariales como
    individuales.
    2.4.2-Método del Assesment Center.
    El origen de
    este método se remonta a los años 50, cuando la
    empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo
    únicamente para la efectuar procesos evaluación.
    Desde entonces, esta metodología ha evolucionado
    notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un
    procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.
    Este método, considerado de gran valor predictivo,
    constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal
    y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples
    estímulos e inputs. La metodología que se aplica
    para esto se basa en la aplicación de una serie de
    ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un
    nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto,
    situaciones que semejen la realidad laboral en la que se
    desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el
    in-try, los grupos de discusión (sin y con roles
    asignados), el fact-find, ejercicios de organización,
    simulación de entrevistas, entre otros.
    Puede agregarse que también emplean los test
    psicológicos, aunque de manera auxiliar.
    La evaluación de los individuos es llevada a cabo por
    varios observadores, consultores y técnicos especialmente
    entrenados, quienes observan y registran los comportamiento de
    los evaluados. 
    A partir de los resultados de la evaluación se detectan
    necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para
    la evaluación del desempeño, para la
    formación de equipos de
    trabajo, entre otros.
    Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos
    insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la
    efectividad de método. 
    1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a
    las competencias para su éxito: liderazgo,
    delegación, análisis de problemas,
    comunicación, entre otros.
    2. Creación de la matriz de
    competencias que evalúa cada uno de los ejercicios.
    En el diseño
    de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:
    1- la misma competencia estará valorada por al menos tres
    pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres
    competencias. 
    La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre
    seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar
    pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de
    trabajo se efectúan durante uno y tres días. Esto
    último, referido a la economía del tiempo, entre
    otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y
    la de desarrollar y validar una serie de pruebas
    específicas, se le han señalado al método
    como inconvenientes, por las implicaciones de costos
    económicos y de tiempo que se necesitan invertir.
    Actualmente la utilización de este método para la
    evaluación de competencias directivas se encuentra en una
    curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados
    satisfactorios.
    2.4.3-El Test de Monster
    Antes de adentrarnos en los
    detalles del test, consideramos importante hacer referencia a
    algunos datos sobre su
    origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos,
    es una web de empleos,
    cuyo propósito es "poner en contacto a las mejores
    compañías con los candidatos más
    calificados", en lo cual es considerada una empleadora líder a
    nivel mundial. Tiene sucursales en Alemania,
    Holanda, Gran Bretaña, Suecia, Canadá, Australia,
    España,
    entre otros países. 
    Monster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis
    (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ";
    ASX: "TMP"), compañía fundada en 1967, que en la
    actualidad también es una publicitaria de páginas
    amarillas en el mundo y proveedora de servicios de
    marketing
    directo) se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la
    fusión
    entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line
    Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993
    respectivamente.
    En función del referido propósito, se construye el
    test de Monster "on line", con el propósito de ofrecer a
    las empresas soluciones
    avanzadas para la selección de candidatos de una manera
    eficaz y a bajos costos en el sitio.
    A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes
    en el mercado actual, en un esfuerzo por unificar criterios a
    partir de la gran diversidad de estos, no solo en la forma en que
    son administrados, sino también en la forma y el tiempo de
    aplicación, el Test de Monster surge como una alternativa
    metodológica que permita evaluar y predecir la conducta
    laboral. 
    En función de esto, se plantearon dos cuestiones
    fundamentales: 
    1. ¿Que medir?: determinar que competencias son las
    más importantes en cada organización en
    función de su cultura
    organizacional y sus necesidades.
    2. ¿Como medirlo?: Determinar la metodología a
    utilizar. 
    Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden
    mencionarse: Invetario de la
    Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de
    Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16
    PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de
    Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron
    aquellos factores o variables que en la literatura sobre
    Psicología Organizacional aparecen como mejores
    predictores del rendimiento en el contexto laboral.
    Como consecuencia de este análisis, surge un listado de
    competencias (dando respuesta así a la primera
    cuestión planteada en relación a qué medir).
    Las competencias fueron las siguientes:
    – Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a
    directivos, ya que son consideradas solo para puestos de
    dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia
    hacen referencia a la gestión de recursos humanos y
    materiales por
    lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que
    no tienen experiencia en la gestión de dirección y
    de equipos de trabajo
    Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar,
    soporte y formación, evaluación y retroalimentación, creación de
    equipos y toma decisiones. 
    – Competencias de desarrollo de Negocios: incluye
    orientación al cliente, orientación hacia los
    resultados, visión de empresa, capacidad de
    organización y distribución del tiempo.
    – Competencias de relaciones
    interpersonales: incluye persuasión, asertividad,
    independencia,
    diplomacia, observador de personas, tolerancia,
    flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver
    conflictos.
    – Competencias de comunicación: incluye capacidad de
    escucha, comunicación oral, escrita y fluida.
    – Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición,
    multifuncionalidad, creatividad,
    práctica, método, perseverancia.
    – Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las
    emociones
    propias, resistencia a la
    frustración, honestidad,
    integralidad, orientación a la superación,
    pensamiento crítico, optimismo, energía,
    creación de relaciones de confianza.
    Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la
    segunda cuestión del test en relación a como
    medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que
    definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el
    cual se subdividió en dos partes:
    1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración
    de la competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a
    una tarea y de relación con las personas.
    2. Test de conductas directivas, que incluye además de las
    anteriores, las de capacidad de mando y capacidad de
    negocios.
    El test en cuestión, trata de abarcar la más amplia
    gama de conductas laborales para poder ofrecer a la
    empresa-cliente un producto
    completo que le permita establecer un perfil ideal, dependiendo
    de las características del puesto correspondiente. Cada
    competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una
    escala tipo
    Likert. 
    Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta
    en los dos últimos meses y este debe escoger una
    opción expresada en términos de frecuencia:
    siempre, casi siempre, a veces o nunca. 
    El evaluado elegirá dentro del grupo de competencias,
    aquellas (máxime cinco) que considere claves para el buen
    desempeño del puesto a que aspira. Las competencias se
    encuentran distribuidas por áreas y con sus respectivas
    definiciones, lo cual resulta muy importante, ya que el evaluado
    debe tener conocimiento de que es lo que se pretende
    medir. 
    La valoración que se realiza de los evaluados en cada
    competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un
    perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala
    de desviación típica de seis y media cien,
    obteniéndose así el perfil del individuo.
    El test de Monster posibilita la aplicación de un programa
    informático, lo cual lo hace personalizado, apareciendo en
    pantalla solo los puntos correspondientes a las competencias
    elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria. Se obtiene
    además un informe escrito,
    que pretende servir de orientación para la
    interpretación de los resultados, lo cual no sustituye a
    la entrevista
    personal.
    2.4.4-El software de
    evaluación de competencias S.O.S.I.A.
    Es el
    resultado de la adaptación de "SOSIE"/ ECPA y Leonard
    Gordon, un producto originado en Francia, que
    lleva años funcionando en Europa
    SOSIA integra en un solo instrumento la valoración de la
    personalidad (entendida como un conjunto de rasgos relativamente
    estables y como la predisposición a ponerla en
    funcionamiento de manera espontánea y constante; y los
    valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y
    objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la
    fuente de motivación que inspiran los
    comportamientos. 
    Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y
    evalúa 21 competencias genéricas, englobando todas
    las características subyacentes de la persona que
    están relacionadas con una actuación de
    éxito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro
    ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento
    laboral.
    Los cuatro ejes son: 
    – Dimensiones personales.
    -Ascendencia: comportamientos
    de las personas en los grupos.
    -Estabilidad emocional: estado
    emocional del individuo.
    Autoestima:
    imagen que tiene la persona de si misma.
    -Vitalidad: ritmo y energía de actividad a la hora de
    desarrollar las funciones laborales.
    Responsabilidad: grado de implicación con
    la tareas.
    Aspiraciones. 
    -Resultado: atención y comportamientos que se llevan a
    cabo teniendo en cuenta los resultados que se plantean en un
    puesto de trabajo.
    -Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a
    condiciones como el status, el elogio, la necesidad y los tipos
    de refuerzos. 
    -Independencia: grado de dependencia o independencia que el
    sujeto precisa para funcionar correctamente.
    -Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene
    un mayor rendimiento.
    -Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus
    compañeros de trabajo.
    Trabajo.
    -Cautela: nivel de prudencia y
    reflexión en sus decisiones, relaciones, entre
    otros. 
    -Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de
    trabajo.
    -Practicidad: orientación a la hora de proceder y ejecutar
    sus acciones, exigencias en cuanto a los resultados
    esperados. 
    -Decisión: implicación y frecuencia de
    decisión.
    -Orden: características de organización y
    estructuras que la persona precisa para trabajar.
    -Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su
    puesto de trabajo.
    Intercambios.
    -Sociabilidad: habilidades y
    comportamiento social.
    -Comprensión: nivel de flexibilidad y adaptación
    que posee la persona ante las distintas situaciones de
    trabajo. 
    -Estímulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo
    externo.
    -Conformidad: nivel de adaptación a las normas y
    culturas.
    -Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y
    tener posiciones elevadas dentro de la jerarquía.
    La evaluación de la respuestas distribuidas dentro de los
    ejes, definirá el estilo de comportamiento de la persona
    entre los cuatro ejes existentes:
    – Organización y estructura.
    – Poder y actividad.
    – Apertura y estabilidad.
    – Altruismo y convicciones. 
    La aplicación del instrumento puede efectuarse de manera
    individual, contestando directamente en el ordenador y obteniendo
    en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas
    de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la
    aplicación del mismo debe existir una etapa en la que se
    realiza un análisis de
    puestos con el objetivo de
    confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.
    Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran
    aplicabilidad en las áreas de selección de
    personal, formación, planificación de carreras,
    orientación profesional promoción interna y
    externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación
    de desempeño y sistemas de
    retribución, pueden ser de tres tipos: 
    – Informe numérico: perfil cuantitativo que recoge las
    puntuaciones directas y transformadas de todas las variables.
    – Informe gráfico: diagrama de
    barras que redistribuyen gráficamente los resultados
    obtenidos.
    – Informe personal: informe narrativo que apoya la
    interpretación de cada uno de los aspectos
    evaluados. 
    La adquisición de SOSIA supone:
    – Instalación del programa en el lugar de trabajo.
    – Materiales.
    Manual que recoge
    la características técnicas de la prueba,
    análisis estadísticos, descripción de las variables y baremos.
    – Cuadernillo que recoge las preguntas de la prueba (38 letradas
    y 60 triadas).
    Informes
    personales que resumen la significación, de forma
    narrativa de las puntuaciones obtenidas en cada una de las
    variables.
    – Informes de resultados destinados a recoger tanto la
    puntuaciones directas como transformadas de todos los
    factores.
    – Formación. La adquisición del producto conlleva a
    un curso donde se prepara al futuro usuario en el manejo del
    programa y de la prueba. (cuatro horas aproximadamente).
    La utilización de este software requiere la
    instalación de una mochila en el ordenador donde se
    ejecutarán sus aplicaciones. 
    El sistema funciona por pasos que se facilitan
    telefónicamente. Se emplea un paso por aplicación o
    uso (contestación de la prueba, corrección, informa
    numérico y gráfico).
    Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican
    un espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde
    la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica
    también diagnosticar los "medios
    útiles para adquirirlas" y por otra parte, considerar el
    aspecto "desarrollo", ya que este está indisolublemente
    ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que
    deben evaluarse tres categorías de características
    individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al
    tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser
    utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres
    categorías: los signos, las muestras y las
    referencias.
    Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos,
    correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas
    en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que
    permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor
    señala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por
    más de sesenta años, donde han sido controlados una
    serie de factores como son la independencia subjetiva del
    examinador, la coherencia, las claves y el soporte teórico
    para su interpretación de forma que demuestre que la
    evaluación se ha realizado de manera eficaz.
    Siguiendo esta línea, destaca tres tipos de test:
    Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran
    valor predictivo en la medición de las cualidades intelectuales
    del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la
    adquisición de nuevas competencias, informaciones,
    procedimientos, y en la resolución de
    problemas y tareas difíciles. 
    Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes
    verbales, numéricas, de razonamiento espacial y el de
    aptitudes motrices. Señala que estos solo deben utilizarse
    si se ha demostrado con el análisis de puestos que las
    referidas aptitudes son claves para el desempeño de la
    actividad o en la adquisición de nuevas competencias,
    necesarias para la actividad. 
    Test de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de
    test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento
    esté bien construido, y siempre que no incluya un
    número de preguntas bastante reducida para evaluar cada
    dimensión (establece como mínimo 10 items). Refiere
    que en investigaciones recientes donde se ha empleado el
    análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad
    puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión,
    estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una
    dimensión con diferentes denominaciones que asocia la
    conciencia
    moral y el
    control de si
    mismo. 
    La segunda categoría de instrumentos son las muestras o
    también llamados test de situación. Según
    Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que
    tienen lugar en un determinado período de tiempo y que son
    semejantes a las actividades profesionales claves que
    desempeña el individuo. Estas, como en el caso de los test
    no son el resultado de investigaciones teóricas previas,
    dirigidas a definir los conceptos que miden, aún cuando
    sean fiables y válidos. 
    Siguiendo la caracterización que realiza el autor de las
    muestras, podemos observar que en estas se hace referencia a una
    serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-basket, las
    presentaciones orales, escritas, entre otros) que también
    son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia de que
    en estos últimos, estos ejercicios aparecen integrados en
    una concepción metodológica que se ha fortalecido
    durante años. 
    Y por último se presentan las referencias como tercera
    categoría. Estas constituyen cualquier información
    sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan
    describir comportamientos futuros. No obstante, según el
    autor, existen cuatro razones por las que este instrumento debe
    utilizarse con ciertas reservas: 
    1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado,
    pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee
    las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias
    adecuadas.
    2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los
    superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo
    considerada no presente.
    3. Todo comportamiento está ciertamente en función
    del propio individuo, pero también del contexto, por lo
    que resulta difícil saber si los comportamientos que son
    descritos por las referencias, son generalizables a otras
    situaciones. 
    4. Las precauciones para la construcción y las
    puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento
    en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no
    siempre se toman en lo que concierne a las referencias.
    Principalmente esto se refiere al significado preciso del
    vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se
    ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a
    todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia
    puntuar a los individuos cerca de la media).
    En síntesis,
    el autor plantea que existe una gran probabilidad de
    que las referencias ofrecidas por las distintas personas, sean en
    consecuencia distintas, aunque señala que el historial del
    individuo es una vía para obtener informaciones adecuadas
    sobre sus competencias. 
    Finalmente, menciona tres variantes de referencias:
    Biodata: se evalúan las competencias a través de
    informaciones biográficas analizadas
    sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su
    construcción es trabajosa, pues supone el acceso a una
    población de referencia bastante numerosa,
    donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra
    poblacional, como grupo comparativo, así como su de
    éxito profesional.
    Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista
    de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas
    definiciones, y se les pide que describan siempre que sea
    posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la
    competencia considerada como "requerida". Seguidamente las
    respuestas son objeto de un análisis de contenido y de una
    valoración precisa. 
    La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos
    preestablecidos sobre el pasado personal y profesional,
    así como en casos pequeños en los que se
    sitúan a los candidatos en situaciones
    problemáticas concretas (semejando un test se
    situación), donde se les pregunta que estrategias
    seguirían para darle solución, obteniéndose
    de esta forma una mayor validez.
    Como puede observarse, existen a disposición de cualquier
    investigador una serie de métodos y/o instrumentos que
    pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos
    responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas
    han ido evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse
    en sendos cuerpos teóricos con una metodología
    propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de
    poder aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos,
    en función de obtener la mayor cantidad de
    información posible y con toda la objetividad posible.
    Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el
    diagnóstico es un momento muy importante (no solo por que
    en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias
    de los individuos en un momento determinado, sino también
    por que de los resultados que se obtienen en este se derivan las
    futuras acciones de desarrollo), por la otra, también
    puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos
    esenciales que lo preceden: primero, la determinación de
    las "competencias requeridas" y segundo, la definición
    operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe
    proceder con el mayor rigor posible.
    No obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos
    descritos anteriormente, no se agotan todas los vías, pues
    la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de
    posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros
    propósitos, y los recursos a nuestro alcance. 

    2.5-Desarrollo de
    Competencias.
    En este epígrafe abordaremos algunos
    puntos relacionados con el desarrollo de las competencias, uno de
    los temas que se encuentra hoy en el "punto de mira" de muchas
    organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este
    interés es está más que justificado, ya que
    es precisamente el desarrollo la vía para las convertir
    las competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para
    proporcionar resultados óptimos para la empresa. 
    Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias,
    consideramos que la definición que ofrece Diego Escribano
    (1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia
    práctica define el desarrollo de competencias como el
    "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos,
    cuyo entrenamiento es
    guiado y supone la evolución de una persona en el perfil
    del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo
    tanto, el progreso de su desempeño. 
    Esta autora, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo
    de competencias a toda la organización, lo cual en su
    opinión y en la nuestra, resulta muy significativo para la
    misma, ya que "la sumatoria sinérgica de los altos
    rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva".
    Agrega además que cuanto más complejos sean lo
    espacios organizativos, mayor será la incidencia de las
    competencias en los resultados que se obtengan.
    Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza
    indistintamente o conjuntamente con el de formación, por
    lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un
    término y otro. Aún cuando ambas aproximaciones son
    complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora
    que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a
    los que están destinados. 
    La formación se centra en la transmisión de
    conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para
    comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y
    si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la
    mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona,
    particularizando en las competencias.
    Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de
    un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las
    competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia
    requieren, previamente, ser evaluadas.
    Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland
    y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay
    Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo
    aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun
    rasgo de personalidad. 
    Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de
    modalidades de desarrollo que las organizaciones, en
    función de implementar una serie de programas con
    estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de
    manera combinada. 
    El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un
    seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos
    óptimos de desempeño, preestablecidos para su
    función actual dentro de la organización. Un
    plan de
    acción individual y su seguimiento otorgan sentido al
    coaching. 
    Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las
    comunes: individual, grupal y mixto.
    La individual o coaching clásico, está
    diseñada para dar respuesta a las necesidades de
    desarrollo de una persona. 
    La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching
    para desarrollar factores de desempeño en un colectivo
    homogéneo, mediante la realización de actividades
    en grupos.
    La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para
    desarrollar factores de desempeño en un colectivo
    homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones
    individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de
    acción. 
    En estas tres variantes el punto en común lo constituye la
    figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el
    enfoque de desarrollo, la guía de las actividades, la
    individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el
    tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los
    individuos.
    Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se
    requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades
    personalizadas "a la medida", y del seguimiento de un programa
    que mientras más individualizado sea, más efectivo
    será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores
    de desempeño determinado. No obstante, requiere, por una
    parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la
    otra, del compromiso de la organización de apoyar el
    proceso y reconocer sus logros de manera real, de lo contrario,
    no tendría sentido la aplicación del programa.
    El Mentoring. El nombre de esta denominación, proviene del
    griego Mentor, amigo de Ulises, al que dejó encargado de
    guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Es otra de las
    modalidades utilizadas para desarrollar competencias. Se trata de
    un proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que
    logra el desarrollo a largo plazo del participante,
    preparándolo en la comprensión de temas personales,
    organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el
    desempeño actual como el futuro del individuo.
    Se considera mentor en la organización, a una persona
    experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es
    capaz de guiar a otros en su carrera profesional.
    Al igual que el coaching, la esencia radica en un plan de
    acción guiado, aunque en este caso del mentoring, la
    esencia está en el "learning contract", que marca la pauta
    del proceso de desarrollo. No se trata de trazar objetivos, sino
    del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el
    participante definen como se va a desarrollar su relación,
    teniendo en cuenta los objetivos de cada uno. "El learning
    contract" es precisamente lo que formaliza este acuerdo.
    Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a
    largo plazo que apoya al participante, proporcionándole un
    bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera
    de la organización.
    Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad, se
    requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado
    para cada participante; de un de compromiso por parte del
    individuo y de la organización; y por último del
    establecimiento de una buena relación entre el mentor y
    los participantes. 
    Auto-desarrollo. Es un proceso de mejora individual, y sin un
    seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los
    participantes a los requisitos óptimos de desempeño
    en su función actual dentro de la organización.
    Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un
    alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces
    de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de
    acción debe definirse durante el proceso de
    retroalimentación al individuo, que se efectúa por
    parte de un consultor externo con el propósito de orientar
    al participante. Implica por otra parte, un esfuerzo previo de la
    organización, ya que esta debe proporcionar los recursos
    necesarios a la persona para su auto-desarrollo. 
    Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa, y el
    programa depende fundamentalmente del participante, lo cual
    posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. No obstante,
    requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado
    de disciplina por parte del individuo. Por otra parte, constituye
    un planteamiento de desarrollo estandarizado, al tiempo que es
    menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por
    parte de una persona especializada, lo cual puede provocar la
    deserción del sujeto.
    Los Centros de Desarrollo (Development Center). Constituyen un
    proceso de mejora estructurado en el que se construyen
    situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con
    un apoyo personal continuo que puede ser antes y después
    de un Assesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al
    participante a los requisitos óptimos de desempeño
    preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la
    organización. 
    En el Development Center, existen dos variables claves a
    considerar durante todo el proceso:
    A. El reparto de los roles (monitor,
    evaluado, evaluador, administrador).
    Aquí, los consultores externos se perciben con mayor
    objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras
    que los consultores internos se perciben con una mayor
    credibilidad interna, y con un mayor coste debido a que estos
    requieren ser formados, aunque esto a largo plazo constituye una
    inversión para la
    organización. 
    B. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su
    práctica.
    Otra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la
    desarrollada por Claude Levy Leboyer (1997).
    Para este autor, la formación tradicional y el desarrollo
    de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la
    primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la
    práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona
    en muchas organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas
    de empleo y no se
    concibe como una perspectiva de desarrollo para las competencias
    individuales.
    Acorde a Wood (1994), el Levy Leboyer expone cuatro razones que
    en la actualidad distinguen al desarrollo, razones que encierran
    las ideas principales de este autor en relación al
    tema. 
    1. El desarrollo de competencias no supone una relación de
    autoridad entre quienes definen las necesidades de
    formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud que
    debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias,
    actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la
    superioridad de la empresa.
    Según el autor en cuestión, el desarrollo de
    competencias supone la presencia de un plan individual de
    desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del
    individuo, donde la voluntad y el interés de este, en
    función de su auto-desarrollo es vital, aspecto este en el
    que coincidimos con él. Como puede apreciarse, desde este
    punto de vista, el autor deshecha la posibilidad de planes de
    desarrollo colectivo, contrario a la modalidad caochig que
    contiene una modalidad grupal. 
    2. La relación entre las actividades de trabajo y de
    producción por una parte, y de desarrollo de competencias
    por la otra, no son las que existen entre trabajo y
    formación tradicional.
    Desde la perspectiva del autor, en la actualidad, la
    formación se centra en las personas que ya ocupan un
    puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más
    eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la
    cual tenía lugar antes de que el individuo ingresara a la
    organización.
    Actualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino
    más bien la acompaña. Las experiencias son el fruto
    de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que
    participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los
    conocimientos y del "savoir-faire" a fin de construir
    competencias inéditas (Levy Leboyer, 1994). 
    Como puede apreciarse, el autor concibe la formación como
    un proceso que se desarrolla conjuntamente con la experiencia que
    obtiene el sujeto en su puesto de trabajo, siendo esta a su vez,
    la vía para desarrollar las competencias que este ya
    posee, así como de las nuevas que requiere adquirir.
    3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado
    en la formación tradicional (aquella que no está a
    la par con la experiencia: DNA- Plan de Capacitación)
    En este sentido, el autor considera que el desarrollo de las
    competencias y la gestión de las trayectorias
    profesionales, no son más que una misma actividad, en la
    medida en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto
    a otro, además de estar en función de las
    capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir
    con nuevas funciones, también lo está en
    función de desarrollar competencias útiles. Esto
    permite a cada individuo controlar la adquisición de las
    mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en si
    mismo, como consecuencia de la experiencia directa emanada de la
    puesta en práctica de las competencias. Completando esta
    idea, agrega que las competencias no pueden pasar por la
    creación de planes generales de formación, puesto
    que "es la "movilidad" en la carrera profesional la que aporta
    ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de
    aprender. 
    Desde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones
    de competencias en una empresa supone la renovación de las
    actitudes frente al papel, las modalidades y los medios de la
    formación (Levy Leboyer, 1997)
    Además de reiterar el papel de la experiencia y del
    individuo como sujeto activo de su propias experiencias y por
    ende de su formación, hace alusión a las
    implicaciones de cambio que supone, al interno de la
    organización, el desarrollo de competencias.
    4. Y es precisamente, "la movilidad", postura activa y
    participativa la que le da originalidad al desarrollo de las
    competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al
    hecho de "aprender a aprender" (Baldwin y Pagett, 1994).
    Según el autor se trata de "saber sacar partido" de las
    propias experiencias, adoptando una actitud crítica
    respecto a como estas se perciben, y en relación a como se
    resuelven los problemas, analizando a su vez el propio
    comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando
    estas observaciones (Levy Leboyer, 1994) 

    En resumen, puede decirse que la tesis
    fundamental del autor en relación al desarrollo de las
    competencias, parte de considerar que la formación
    tradicional no constituye la vía para desarrollar
    competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol
    que juegan las experiencias en este proceso. Más bien,
    afirma que en la actualidad el individuo se va formando a
    través de dichas experiencias (que en su opinión,
    constituye la vía para el desarrollo de las competencias)
    que este adquiere durante el desarrollo de su carrera
    profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio individuo
    el que debe participar de manera activa en su propia
    formación, aprovechando al máximo estas
    experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las
    competencias existentes, sino también para adquirir otras
    nuevas. Considera además que en una misma experiencia
    pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda
    competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas.
    Finalmente, destaca el importante rol que tiene la
    organización en la creación de condiciones
    favorables para que todo este proceso sea efectivo.
    Siguiendo esta línea, fundamenta su posición en el
    hecho de que muchas investigaciones han demostrado que, en
    efecto, las experiencias constituyen fuentes de
    desarrollo personal. Dentro de estas cita las realizadas por el
    Center for Creative Leadership; McCauley, 1991; McCauley et al.,
    1989; McCall et al., 1988). En las mismas se destacan como
    fuentes de experiencias los cambios de función (en esencia
    es lo que denominamos rotación de puestos) y las funciones
    exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes
    en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la
    presión
    de niveles superiores.
    El autor en cuestión, destaca una serie de experiencias
    que han sido consideradas por parte de algunos directivos como
    fructíferas en la adquisición de nuevas
    experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un
    nuevo proyecto; una
    operación en la que se plantea un problema que se debe
    solucionar, o bien preparar o bien reorganizar profundamente a
    menudo en condiciones que se tornan difíciles por la
    presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de
    una actividad importante; el tránsito de un puesto manual
    a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número
    de responsabilidades en las funciones actuales. 
    Otros autores como Cardona y Chinchilla (1999) centran su
    atención específicamente en el desarrollo de las
    competencias directivas. 
    En síntesis, para estos autores las competencias son
    comportamientos habituales, siendo el resultado de las
    características innatas, conocimientos, actitudes y
    habilidades personales. 
    Las primeras, constituyen aspectos genéticos que afectan
    el comportamiento y que son difíciles de cambiar. Por lo
    tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al
    desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades.
    Y para cada uno de estos elementos, proponen tres vías de
    desarrollo: 
    Los conocimientos se adquieren a través de la
    adquisición de nuevos datos: información
    cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se
    logra a través de la asistencia a cursos o mediante
    la lectura de
    libros
    especializados, o sea que el desarrollo comienza con la
    adquisición de conocimientos teóricos sobre el
    tema. 
    En el impacto de los conocimientos influye la claridad del
    interlocutor durante la exposición
    de los mismos, el método empleado por este, y la
    existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo
    intelectual por parte del receptor.
    Según los autores, las actitudes son aquellas motivaciones
    que la persona tiene frente a la acción. Para un
    desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de
    formación que capacite a la persona para anticipar las
    consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma,
    su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad,
    lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos
    para la acción.
    Por último, definen las habilidades como aquellas
    capacidades operativas que facilitan la acción. El
    desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de
    entrenamiento. A través de la repetición de los
    actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar
    que resulten más efectivos.
    Con este punto, concluye a su vez el artículo, donde se
    han tratado algunos aspectos relacionados con un tema de mucha
    actualidad: competencias laborales.

    III-Bibliografía

    1. Cardona, P. y M. Chinchilla, (1998):
      "Evaluación y desarrollo de las Competencias
      Directivas". Revista
      Harvard Deusto. No. 89, pág 10.
    2. Domínguez, M.E (1999): "Cien conceptos claves
      de 100 años de Gestión de Recursos Humanos". En:
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      competencias (I y II): Dudas más frecuentes y
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      competencias (III) Enfoque general y fases del Programa de
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      Diciembre.
    5. Herrero, A. Y R. de la Vega (1999): "Las competencias
      pasado y presente". En: Capital Humano, No.123, Pág 58,
      Junio.
    6. Lévy- Levoyer, C. (1997): "Gestión de
      las competencias". Ediciones Gestión 2000,
      Barcelona.
    7. Momolar, P. (2001): "Las competencias desde la
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    8. Ortiz, J.(2000): "La Gestión por competencias
      y el cuadro de mando integral (I y II)". En: Revista Capital
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    9. Rodrigo, P. (2000): "Selección por
      competencias (I y II)". En Revista: Capital Humano, No.134 y
      No.135 y Pág 12, Julio- Agosto.
    10. Redacción Capital Huamno (2001):
      "Análisis sobre el estilo de competencial del
      directivo". En Revista Capital Humano, No.144, Pág
      48
    11. Santos, G. (2001): "Competencias : ¿qué
      hay de nuevo?". En: Revista Capital Humano, No. 149,
      Pág. 90, Noviembre.
    12. Vara, R. (1999): "Perfiles de competencia a medida:
      ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?".
      En: Capital Humano, No123, Pág. 10, Junio
    13. Briales, Helena, "La selección por
      competencias: el Test de Monster" (visitado en junio, 2001)
      disponible en www.monster.es.
    14. Graminga, Ma Rita, "Gestión por competencias:
      una opción para hacer a las empresas más
      competitivas" (visitado en junio, 2001) disponible en
      www.pa-partners.com.
    15. Herreros, Carlos, "Coaching, un espacio de, y para la
      reflexión" (visitado en junio, 2001) disponible
      en www.gestiondelconocimiento.com.
    16. Ramírez, Carlos, "?Que es el Assesment
      Center?" (visitado en junio, 2001) disponible en
      www.rh.serhumanoytrabajo.
    17. Vargas, Fernando, "La formación por
      competencias: un instrumento para incrementar la empleabilidad"
      (visitado en mayo, 2002) disponible en www.arearh.com
    18. ……………………"Las 40 preguntas más
      frecuentes sobre Competencia Laboral" (visitado en julio, 2002)
      disponible en el sito de la Organización Internacional
      del Trabajo (OIT).
    19. …………………"SOSIA Gestión por
      Competencias" (visitado en septiembre, 2002) disponible
      en www.teaediciones.com.

     

     

    MSc Isel Valle León

    MSc en Psicología Laboral y de las
    Organizaciones; post-grados en Psicología Clínica
    (Personalidad y Neurosis; Terapia
    Sexual y de Parejas; Psicoterapia didáctica en disfunciones Sexuales; Estado
    Actual del Estado Clínico del Estrés; Educación
    Sexual o Educando para vivir en parejas); Curso de Medicina
    Tradicional y Natural; Metodología de la Investigación,técnicas cualitativas
    y cuantitativas; Posgrado auditor interno de la Calidad; Taller
    de competencias laborales; Post-grado Psicología
    Organizacional: enfoques y métodos contemporáneos;
    Marketing social en instituciones
    de salud.

    Actualmente trabajo como especialista en la
    Dirección de Relaciones
    Internacionales del Ministerio de Transporte.

     

     

     

     

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