De la estrategia a la dirección estratégica

Indice
1.
Génesis y evolución.
2. Valoración de los
términos claves empleados en las definiciones sobre el
concepto estrategia.
3. Evaluación de modelos
diseñados por diferentes autores.
4. Criterios de
expertos.
5. Análisis de los impactos
externos.
6. Análisis de los impactos
internos.
7. Aprendizaje para mejorar el
desempeño
8. Ventajas que brinda este
procedimiento
9. Procedimiento para la
elaboración de la matriz de
implantación.
10.
Conclusiones
11.
Bibliografia

1. Génesis y
evolución.

Para hablar del concepto
"estrategia" y su evolución se toma como referencia
primaria al año 300 antes de nuestra era, con el libro de Tzun
Tzu "El Arte de la
Guerra", en el cual, basándose en las experiencias de
las antiguas campañas, establece recomendaciones sobre
cómo hacer la guerra,
la
organización para los ejércitos, el empleo de las
armas,
así como explicar la influencia de la geografía y la
política
en la guerra.
El término estrategia es de origen griego. Estrategeia,
estrategos o el arte del general
en la guerra, procede de la fusión de
dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir,
guiar).
En el diccionario
Larousse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones
militares, habilidad para dirigir. Se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera
de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla. Es
sinónimo de rivalidad, competencia.
En el mundo helénico, que se caracterizó por las
observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos
marcan el inicio de la estrategia como ciencia
militar; en Roma se tienen a
Polibio, Plutarco y Tito Livio que relataron sus experiencias
estratégicas. El máximo representante de esta era
se considera al Emperador Julio César.
Con el Renacimiento
aparece la figura de Nicolás de Maquiavelo, que
escribe su libro "El
Príncipe" hace recomendaciones importantes sobre la
composición de los ejércitos y el uso del poder asegurar
la existencia del Estado.
Con la Revolución
francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués
del siglo XIX surge uno de los modernos artífices de la
estrategia, Karl Von Clausewitz, el que en su obra " De la
Guerra", sistematiza el
conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su
técnica; el pensamiento de
este autor tuvo influencia hasta poco después de las
Guerras
Mundiales.
El concepto "estrategia" se introduce en el campo
académico en 1944 con la teoría
de los juegos por Von
Newman y Morgerstern, y en el campo de la teoría de la
dirección se anuncia en Estados Unidos de
América
en el año 1962 y expuesto en el libro de Igor Ansoff
(1965), "Estrategias
Corporativas".
En 1987 aparece el concepto en el campo de la pedagogía, entronizado con diferentes
matices (estrategia educativa, estrategia metacognitiva,
estrategia de aprendizaje,
etc.) abordada por los autores Chawich C. B (1987), Betancourt
(1995), Riveira A. y Sevillano M. L. (1995), Labarrera S. A.
(1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995)
y Augier A. (1995). Esta última tendencia es empleada
principalmente por autores cubanos (78 %), como se puede apreciar
el empleo del término viene avanzando desde el campo
militar al área humanística.
En la literatura
internacional, para referirse a la estrategia,
erróneamente se emplean los términos Planeación
Estratégica, Dirección Estratégica, Gestión
Estratégica, Administración Estratégica,
Formulación Estratégica y su equivalente en
inglés,
Strategic Management. En tal sentido se debe expresar que
según la esencia y los pasos de los modelos
revisados, el término adecuado es Formulación o
Planeación Estratégica pues sólo abordan
esta fase, la ejecución y el control, aunque
se mencionan como fases no se integran desde la
formulación, lo que ha traído consigo que no se
logre la integración del niel estratégico con el
táctico y el operativo en el ciclo funcional de
dirección.

**La integración de los
niveles estratégico, táctico y operativo. Un
análisis desde tres perspectivas.
De acuerdo a los estudios realizados, la implementación de
la estrategia ha sido la fase menos tratada por los
investigadores, así como las variables que
influyen en la efectividad de ésta. Igualmente la
integración del niel estratégico con el
táctico y el operativo.
Para ampliar los elementos expuestos anteriormente a
continuación se muestra el
resultado de la investigación sobre la temática con
tres elementos esenciales: Valoración de los
términos claves empleados en las definiciones sobre el
concepto estrategia; Evaluación
de modelos diseñados por diferentes autores y Criterios de
expertos.

2.
Valoración de los términos claves empleados en las
definiciones sobre el concepto estrategia.

La revisión de 36 definiciones diferentes del
concepto de "estrategia", abordados por diferentes autores entre
los años 1962y 2002 mediante el estudio
bibliométrico con el método de
análisis de citas conjuntas, permitió definir tres
grupos:
El grupo I que
reúne a los conceptos relacionados con la
interacción empresa entorno
Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991) ,
Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994),
Certo (1994) y Wright (1996).
Los mencionados autores aportan definiciones que evidencian la
esencia del surgimiento de la dirección
estratégica, como necesidad de una herramienta de
dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que
garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los
cambios constantes.
De los autores anteriormente citados, siete son de procedencia
norteamericana (78 %) y la etapa de mayor elaboración de
definiciones de este grupo fue en la década del 90 del
siglo XX (70 %), lo que pudiera estar dado a causa de la crisis
económica, el incremento de la competencia y el desarrollo
acelerado de la tecnología, lo que
trae como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de
proactividad en las organizaciones.
El grupo II presenta las definiciones del concepto que hacen
referencia al logro de objetivos
organizacionales. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984),
Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991),
Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo evidencia la influencia
que había tenido el éxito
de la dirección por objetivos desde 1954 y argumentan la
estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas
organizacionales.
Al igual que el anterior grupo, la mayoría de los autores
son norteamericanos (67 %) y los términos aparecen
dispersos.
A diferencia del grupo I, en éste, los conceptos no
están agrupados, sino que están dispersos, lo que
evidencia que los mismos surgen durante el proceso de
elaboración de los modelos de dirección
estratégica desde 1962 al 1994. Esta etapa define el
período de auge de la dirección estratégica
en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al
inicio de su empleo en Cuba.
El grupo III tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia.
Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993),
Harper (1994), Londoño (1995). Como se aprecia, esta
tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo
XX.
Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o
necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla, como
aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del
factor competencia, la violencia,
así como subestiman los valores.
El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo
en el mundo, protagonizado por la hegemonía de Estados
Unidos.
El análisis realizado permitió establecer que el
país donde mayor cantidad de definiciones del concepto
"estrategia" se han elaborado es Estados Unidos (61 %),
así como la última década del siglo XX la
etapa que más conceptos de dirección
estratégica se elaboraron en el mundo y que los
términos entorno (25 %), objetivos (22 %) y competencia
(14 %), los más empleados en los mismos.
La estrategia surge en el campo militar y se ve como competencia
para derrotar al enemigo, pasa por una etapa donde la
interrelación de la organización con el entorno es
protagonista, una etapa de formulación y cumplimiento de
objetivos organizacionales, y después de muchos
años regresa a la competencia, esta ves la guerra es en el
mercado, esta
última liderada por el neoliberalismo norteamericano,
debiendo desplazarse hacia los valores para
dar un enfoque humanista a la estrategia.
Posterior al análisis realizado se procedió a
determinar la posible existencia de consenso entre los autores en
las definiciones sobre el concepto estrategia, para lo cual se
empleó el método de análisis de
correlación de Kendall, se estableció que no existe
consenso entre los 36 autores estudiados, existiendo un elevado
grado de dispersión de los términos claves
empleados en las definiciones aportadas por los mismos.
Asimismo, se aprecia que los autores emplean los términos
claves para caracterizar los modelos de dirección
estratégica diseñados por éstos. En sentido
general los conceptos aportados por los autores no definen los
modelos de dirección estratégica que proponen.
Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia
sostenida de centrar la atención de sus definiciones en
los términos relacionados con la fase de planeación
o formulación, no prestando atención a las fases de
implantación, ejecución y control. Esto demuestra
la ausencia de integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo, en los modelos
creados hasta el momento.
El análisis realizado permitió proponer una nueva
definición que capta una nueva arista que antes no fue
abordada por los autores citados, por lo que define la
dirección estratégica como: el proceso iterativo y
holístico de formulación, implantación,
ejecución y control de un conjunto de maniobras, que
garantiza una interacción proactiva de la
organización con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y
eficacia en el
cumplimiento de su objeto
social.

3. Evaluación de
modelos diseñados por diferentes
autores.

En el presente epígrafe se exponen los resultados
obtenidos del estudio de 27 modelos de dirección
estratégica, diseñados y aplicados en el mundo
entre los años 1984 al 2001.
Para la realización del análisis se empleó
el método Cluster, por el paquete de programas
estadístico "Statistic Program for Social Sciences" (SPSS)
para Windows
(versión 9.0, 1999). Como método de unión de
los individuos el método de Ward.

Análisis Cluster de las
variables empleadas en los modelos de dirección
estratégica
Al realizar el corte del dendograma obtenido en la
clasificación de variables de 27 modelos de
dirección estratégica en el nivel 15 de la escala de la
distancia combinada del Cluster, se logra definir tres grupos de
variables. Al valorar estos grupos se nota que todos se centran
en conceptos claves para la dirección
estratégica.
El primer grupo de variables se centra alrededor del concepto:
planeación y al analizar la significación
práctica de los demás conceptos, podemos llamar a
este grupo como aquellas variables que se relacionan con la
planeación.
El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, los
demás conceptos muestran una estrecha relación con
la formulación de los mismos, por tanto se le
llamará grupo de variables relacionadas con la
formulación.
Mientras que el tercer grupo centra su atención alrededor
de los conceptos: misión,
visión y estrategia, los demás conceptos giran en
torno a los
mismos, con lo cual se refieren al diagnóstico y conceptos claves para la
formulación de los tres primeros, por lo que se le
llamará grupo de variables relacionadas con el
diagnóstico/ formulación de las estrategias.
Como se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres
grupos están referidos a la fase de formulación, lo
que evidencia la ausencia de integración entre los niveles
estratégico, táctico y operativo, en los modelos de
dirección estratégica analizados.

Análisis Cluster sobre los
modelos de dirección estratégica
El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de
la escala de distancia combinada del Cluster, así se
obtienen seis grupos de individuos. El primero está
formado por el modelo de
Eugenio Yañes 89, el segundo por los modelos de Goldsmith
97 y Gimbert 98, el tercero por los modelos de Menguzzatto 84,
Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia
99 y Gárciga 99, el cuarto lo componen los modelos de
Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96, Borges 96,
Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y
Kotler 98, el quinto por los modelos de Sallenave 92, Stoner 97,
Bueno 97 y Andrews 97, y por último, el grupo VI que lo
forman los modelos de Whwleen 97, Fermín 98 y Kanry
00.
El modelo de Eugenio Yañez forma, él solo, un
grupo, el cual es creado en Cuba en 1989. Resultó el
modelo más particular de todos los analizados y se
caracteriza por atender once conceptos, pero sólo
relacionados con la formulación de la estrategia, pues
ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos.
Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la
integración de los niveles estratégicos,
táctico y operativo al centrar su atención
sólo en la fase de formulación de la
estrategia.
El grupo II lo componen dos modelos, diseñados en Estados
Unidos y España en
los años 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten
los conceptos de visión, misión, estrategia y
objetivos, además uno u otro modelo contiene otros
conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de
variables que reflejan una manera de actuar en función de
la formulación y los objetivos.-
En el grupo antes analizado, como se expresó, los modelos
no abordan significativamente conceptos relacionados con la
implantación de la estrategia por lo que son modelos que
no consideran la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados
Unidos, España y Cuba, entre 1996 y 1999. Estos modelos
tienen en común que todos consideran los conceptos:
diagnóstico, implantación, objetivos y estrategias
e incluyen, en unos modelos más que en otros, algunos
conceptos relacionados con los tres grupos de variables antes
definidos, es decir, es de todos los grupos de modelos el que
más conceptos distribuyen.
El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene
conceptos relacionados con la fase de implantación, pero
cuando se analizan individualmente se concluye que no alcanzan la
integración entre los niveles estratégico,
táctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo IV fueron creados en Estados
Unidos y España entre 1994 y 1997 y los mismos comparten
los conceptos de objetivos y estrategia y, en general, este grupo
tiene similitud con al grupo III, su diferencia está en la
incorporación del paso control.
Como se aprecia, este grupo no considera los conceptos
relacionados con la fase de implantación, lo que afecta la
integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo.
El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y
España entre 1992 y 1997, el mismo está compuesto
por los modelos menos elaborados, consideran en común los
conceptos de diagnóstico y estrategia, mientras que el
pobre número de conceptos que, por lo general, manejan
estos modelos se trata de distribuirlo en los tres grupos de
variables antes definidos, como es lógico resultando una
escasa elaboración en todos los sentidos. Al
igual que los cinco grupos anteriores, este grupo no considera la
integración de los niveles estratégico,
táctico y operativo.
El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados
Unidos y Japón,
respectivamente, entre los años 1997 al 2000 e incluye el
modelo 21, que es, entre todos los considerados, el que
más conceptos maneja, 17 en total, pero también
incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos
en total; además, conforma este grupo el modelo 18 con 8
conceptos en su formulación. Así, esos tres modelos
centran su atención en las variables del grupo
planeación, donde comparten los pasos diagnóstico y
políticas, y distribuyen sus otros
conceptos en el grupos de variables de diagnóstico y
formulación. Se significa que no dedican atención
al grupo de variables dedicadas a los objetivos, aunque sí
incluyen el paso como tal.
Los pasos empleados por este grupo centran la atención en
la planeación, por lo que se establece que no posee
integración entre los niveles estratégico,
táctico y operativo para logra la efectividad de su
implantación.

4.
Criterios de expertos.

Para la obtención de los criterios de expertos se
empleó el método Delphi a 23
expertos internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que
poseen un coeficiente de competencia alto (entre 0.8 y 1.0), de
los cuales el 91 % (21) son Profesores Titulares y Doctores y el
9 % (2) Master en Ciencias y
Profesores Auxiliares. El 50 % posee más de 15 años
de experiencia en la investigación e impartición de
clases sobre el tema de dirección estratégica y el
50 % entre 10 y 15 años.

Las preguntas realizadas a los expertos fueron:
¿Considera usted que los modelos de planeación
estratégica actuales garantizan la integración de
los niveles estratégico, táctico y
operativo?
¿Cuáles son las variables esenciales para lograr la
implantación efectiva de la dirección
estratégica en una organización?
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 1 se expresan en la
tabla 1
Tabla 1. Resultados del método Delphi a 23 expertos
internacionales

Las causas enunciadas por los expertos fueron:
Exceso de centralización en la toma de
decisiones.
Predominio de la atención de los dirigentes a la
gestión operativa.
Escasa participación de los dirigentes en la
formulación e implantación de las estrategias.
Falta de integración conceptual.
Necesidad de integrar la ejecución y el control desde la
fase de formulación en el ciclo funcional de
dirección para complementar la integración entre
los niveles estratégico, táctico y operativo.
Marcado pragmatismo y
empirismo en
los estudios y la aplicación.
Insuficiente preparación de los dirigentes.
Ausencia de la identificación de las variables que
influyen en la efectividad de la ejecución de la
implantación.
Escasas herramientas
relacionadas con la implantación.
Los resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se expresan en la
tabla 2.

Tabla 2 Resultados de la aplicación del
método Delphi a 23 expertos internacionales

Significación de las
variables determinadas por los expertos en relación con la
implantación

Por medio del empleo del método Delphi a 23
expertos internacionales, se determinaron las variables que
influyen en la efectividad de la implantación de la
dirección estratégica en las organizaciones:
liderazgo del
cambio, ajuste de la estructura a la estrategia,
formulación de políticas y ajuste de la cultura a
la estrategia y posteriormente se determinó el grado de
significación entre la implantación y las variables
definidas por los expertos y su presencia o ausencia en los 27
modelos de dirección estratégica estudiados
mediante la prueba Chi Cuadrado.

El resultado de la prueba para las cuatro variables se
muestra a continuación:
La relación implantación con el ajuste de la
cultura obtuvo un valor muy
altamente significativo.
La relación implantación con liderazgo del cambio
obtuvo un valor altamente significativo.
La relación implantación con el ajuste de la
estructura a la estrategia obtuvo un valor altamente
significativo.
La relación implantación con la definición
de políticas para la ejecución obtuvo un valor
altamente significativo.
El resultado obtenido evidencia que la efectividad de la
implantación de la dirección estratégica
depende de las variables: ajuste de la cultura, el liderazgo del
cambio, el ajuste de la estructura a las estrategias definidas y
la formulación de políticas para garantizar la
alineación y coherencia del proceso de implantación
y ejecución de las estrategias definidas.

El resultado antes expuesto demuestra que la
implantación es la fase de la dirección
estratégica que menos atención le han
prestado los investigadores del tema, lo que ha traído
consigo la ausencia de integración del nivel
estratégico con el táctico y el operativo en el
ciclo funcional de dirección. Los autores de los 27
modelos estudiados consideran la implantación de la
dirección estratégica independiente de las
variables que se mencionaron en los párrafos
anteriores.

**Modelo de dirección estratégica para
complementar la integración del nivel estratégico
con el téctico y el operativo en el ciclo funcional de
dirección. (ver figura 1)
La modelación, como método científico
general, ha penetrado en todas las esferas de la actividad
cognoscitiva y transformadora del hombre y es
utilizada como procedimiento
gnoseológico para limitar la diversidad en los
fenómenos, servir de transmisor de la información del objeto al sujeto, basada en
un fundamento lógico único y actúa como
cierto tipo de regulación con la cual, la
asimilación del objeto se realiza por medio de un
eslabón intermedio que es el modelo.
El término Modelo, del latín, "modelus", que
significa medida, magnitud, está relacionado con la
palabra "modus" (copia, imagen). El
término modelo se utiliza en la presente tesis como la
representación de un objeto real que en el plano abstracto
el hombre
concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle
solución a un problema planteado.

El estudio de 27 modelos de dirección
estratégica aplicados entre los años 1984 al 2001
en el mundo, mediante el análisis Cluster, demuestra que
la dirección estratégica consta de cuatro fases
principales: formulación, implantación,
ejecución y control. Asimismo, se determinó que la
fase a la cual se le ha brindado mayor atención se le ha
brindado es la formulación. La implantación, la
ejecución y el control, aunque se mencionan como fases,
presentan insuficiencias que afectan la ejecución
efectiva, y es la implantación la de mayor
afectación. Según informe de la
revista
Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la
dirección de una empresa,
nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el
planteamiento anterior.
A continuación se muestra el esquema metodológico
que sirvió de base para la concepción del modelo de
dirección estratégica el que comprende: las
regularidades, las bases teóricas, los principios
generales y teórico metodológicos, las premisas;
los pasos y los procedimientos
del modelo conforme al enfoque en sistema.

Esquema metodológico para la
concepción del modelo de dirección
estratégica para empresas mineras.
El diseño
del modelo de dirección estratégica se fundamenta
en una profunda revisión de literatura internacional y
nacional sobre el tema, en la experiencia teórica y
práctica acumulada durante la participación y
asesoramiento directo en el proceso de perfeccionamiento de los
sistemas de
dirección de diferentes empresas desde el
año 1989 hasta el 2002, ambos inclusive.

Objetivo General del modelo
Contribuir a lograr la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo, que propicie su
implantación y ejecución con la finalidad de elevar
la eficiencia y eficacia de las organizaciones
hispanoamericanas.

Bases
teóricas
Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual
diseñado son: la dirección estratégica, como
método general de dirección; la dirección
por objetivos, como método de dirección del
proceso; la dirección por valores, como herramienta para
legitimar el cambio; el benchmarking,
como herramienta de aprendizaje para mejorar el desempeño; la dirección por
políticas para facilitar la implantación y
garantizar la integración de los niveles
estratégico, táctico y operativo; Teoría general
de sistemas, teoría del aprendizaje organizacional,
gestión del
conocimiento, el capital humano y
su calificación, competencia y experiencia, así
como la infraestructura técnico material e
informativa.

El diseño del modelo de dirección
estratégica se basa esencialmente en el enfoque en sistema
a partir de los cinco pasos que propone Idalberto Chiavenato para
reconocer un sistema:
Localización de las partes componentes o elementos que
están relacionados entre sí.
Identificación del patrón que rige las
relaciones.
Percepción de una finalidad vista como un
todo.
Definición del medio ambiente
donde actúan las partes componentes o elementos.
Establecimiento del ciclo de eventos que
identifica el proceso del sistema.
Para representar y explicar el proceso de dirección
estratégica en el modelo diseñado se emplea el
flujograma del
sistema que permite expresar sus propiedades cualitativas, con
una lógica
basada en la descripción de las etapas, pasos y
procedimientos.
Las regularidades en la dirección
estratégica
La interacción de la organización con su
entorno.

Supuestos.
Ninguna organización puede subsistir aislada, sin
interacción con su entorno.
Individualidad en la forma de manifestación de los
factores externos sobre la organización (lo que para una
organización constituye una amenaza, para otra puede
constituir una oportunidad). En la relación
dialéctica que efectúa la organización con
el entorno mediante la satisfacción de la demanda de
bienes o
servicios,
percibe manifestaciones expresadas a través de las fuerzas
político – legales, económicas, tecnológicas
y sociales que pueden ser positivas (oportunidades) o negativas
(amenazas), pero dicha forma de manifestación no quiere
decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean
del mismo sector de mercado.
Todo comportamiento
de un factor externo en relación con la
organización tiene un impacto (I) el que puede ser
positivo (oportunidad) o negativo (amenaza). La adaptación
de la organización en este caso estaría dada por
poseer una capacidad (C) para aprovechar de manera eficiente y
eficaz la forma de manifestación positiva del factor
externo (oportunidad) o de protegerse adecuadamente del factor
negativo (amenaza) de manera que la intensidad del efecto del
impacto (IEI) no tenga un resultado perjudicial sobre la
organización.
Lo anteriormente expresado quiere decir que si en el entorno
existe un determinado factor clave que puede brindar una
oportunidad a la actividad de la organización pero que
ésta no tiene las capacidades positivas (fortalezas) para
aprovecharla, entonces dejaría de ser una oportunidad para
convertirse en una restricción. Sin embargo, si la forma
de manifestación del factor externo es negativa, es decir,
una amenaza, pero la organización tiene la capacidad
suficiente para atenuar el efecto negativo que la misma pueda
ocasionar, entonces, la intensidad del efecto del impacto de
dicha amenaza sería mínima.
La necesaria correspondencia entre el pensamiento, actitud e
intención durante la ejecución de la
dirección estratégica.

Supuestos.
Para la formulación, implantación y control de la
dirección estratégica es imprescindible el dominio de las
herramientas y técnicas
de la misma. (pensamiento)
Necesaria integración del nivel estratégico con el
táctico y el operativo.
Existe efectividad en la ejecución de la estrategia si se
cumple que:, donde EI efectividad de la Implantación de la
Estrategia, PE pensamiento estratégico, AE Actitud
Estratégica y IE Intención Estratégica.
En función del supuesto anterior se elaboraron las
definiciones de cada elemento.
Pensamiento estratégico: conjunto de juicios, conceptos y
habilidades conceptuales, técnicas y humanas necesarias
para realizar, con éxito, el proceso de
formulación, implantación, ejecución y
control de la dirección estratégica.
Las habilidades conceptuales son las relacionadas con las
capacidades para la integración los diferentes niveles de
la organización con coherencia y armonía.
Las habilidades técnicas son las relacionadas con el
dominio de las herramientas propias para la formulación,
implantación, ejecución y control de las
estrategias.
Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la
interacción con los miembros de la organización, de
fomentar el trabajo en
equipos, lograr compromiso, la
motivación y la
comunicación efectiva.
Actitud estratégica: disposición de ánimo
manifestada en la ejecución, con éxito, de las
acciones
relacionadas con la formulación, ejecución y
control de la dirección estratégica.
Intención estratégica: determinación de la
voluntad en orden a un fin estratégico previamente
establecido. La intención se refleja en la
acción.

Principios generales
Carácter científico.
Enfoque sistémico y holístico del proceso.
Carácter ético del proceso de dirección.
Carácter eminentemente formativo y desarrollador del
proceso de dirección estratégica.
Autonomía en la toma de decisiones
estratégicas.

Principios teórico metodológicos
La jerarquía del proceso de planeación.
Materializado desde los niveles estratégicos a escala de
toda la organización hasta el nivel individual.
El carácter iterativo. Entre los diferentes pasos del
modelo como un todo.
Naturaleza
holística, al considerar las partes del modelo no
sólo en constante interacción entre ellas, sino con
el todo.
Carácter integrador. Para armonizar y lograr coherencia
entre los niveles estratégico, táctico y
operativo.
Carácter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las
cuatro funciones de
dirección con un enfoque sistémico.
El carácter participativo. Inherente al modelo en todas
las fases del proceso general de gestión
estratégica.
Carácter proactivo orientado a los resultados. Tanto su
concepción y aplicación sistemática como el
que rige su mejoramiento continuo, para adaptarse a las nueva
condiciones y exigencias del entorno y de la propia
organización.
La racionalidad económica. Que debe caracterizar la
ejecución de las diferentes etapas y procesos
inherentes a su implantación, así como la
obtención de los resultados previstos por estas
organizaciones.
La cooperación. Para la ejecución efectiva con
racionalidad, lograr la coherencia e integración necesaria
para garantizar los resultados con un elevado nivel de
efectividad.
La flexibilidad. Tanto para adaptarse a los cambios internos y
externos para lograr que la organización se adecue y
perfeccione continuamente ante las exigencias del entorno.
La retroalimientación sistemática y la
interacción permanente. En la ejecución de las
diferentes fases del proceso general de dirección
estratégica, así como los elementos
implicados en éste.

Premisas para la aplicación del modelo
Compromiso de la alta dirección y miembros de la
organización para la implantación y
ejecución efectiva.
Cultura
organizacional que impulse el cambio, el trabajo en equipos,
el acceso a la información.
Adecuado ajuste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la
definición de políticas con de la implantación.
Medio ambiente y
frontera del modelo
La dirección estratégica por su esencia, debe
garantizar la adaptación y proactividad de las
organizaciones con el entorno, es decir, se relaciona con todos
los procesos del medio ambiente y por tanto, constituyen su
frontera. Dentro de los marcos de la organización, todas
sus funciones y procesos tienen estrecha relación en todo
momento, debido a la necesidad de armonía,
integración y coherencia para lograr el funcionamiento
correcto.

Contenido del modelo de dirección
estratégica.
A continuación se explican todos los aspectos
teóricos de cada etapa del modelo, así como la
descripción de las herramientas y procedimientos a emplear
en cada una de ellas. Es necesario aclarar que las etapas tienen
un carácter iterativo ya que cada una tributa a las
posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e
integridad de todo el proceso, se debe analizar en conjunto.

Primera etapa. Análisis estratégico
En toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y
microentorno y su manera de manifestación, lo cual
permitirá saber cómo pueden influir los mismos en
los valores de los miembros de la organización y en las
potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y
lograr la visión y, en relación con ello,
establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos
sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y
valores básicos de los integrantes de la
organización.

Procedimiento.
Realizar el diagnóstico estratégico
El análisis estratégico tiene como objetivo la
definición de la posición estratégica
externa e interna de la organización, es decir, el
predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto externo o
las fortalezas o debilidades en el plano interno. El
diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el
diagnóstico del macroentorno o global, el del microentorno
y, finalmente, el diagnóstico interno de la
organización.
Para la realización del diagnóstico se
diseñaron las matrices de
evaluación de los impactos externos e internos. Las mismas
están diseñadas en función de lograr la
proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la
implantación desde la fase de planeación, por ello
se emplean como indicadores,
el impacto y la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se
evalúan a partir de las capacidades de la
organización y tienen en cuenta las variables que luego
son protagonistas en esa fase.

5. Análisis de los
impactos externos.

Para realizar el análisis de los impactos
externos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar los factores del macro y microentorno que intervienen en
la organización. (proviene del análisis del macro y
el microentorno). Se realiza mediante el análisis de las
cinco fuerzas de Porter.

Determinar la forma de manifestación de cada
factor del macro y microentorno en relación con la
organización como amenaza u oportunidad. Se le asigna un
valor cero (0) si es una oportunidad y uno (1) si es una
amenaza.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación
de cada fuerza o
factor clave sobre la organización asignándole una
ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia); 2 puntos
(Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy
relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la
organización para protegerse o aprovechar dicho impacto,
asignándole una ponderación de: 1 punto (sin
control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control
elevado).

Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada
forma de manifestación de los factores clave evaluados
sobre la organización para lo cual se emplea la siguiente
fórmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de
manifestación del factor externo) I (intensidad del
impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Se define la hipótesis "a mayor control sobre el impacto
menor intensidad en el efecto del impacto".

Para determinar la posición estratégica
externa de la organización se emplea la fórmula PE
=.

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando
PE <2, la organización posee una posición
estratégica externa con predominio de oportunidades y
cuando PE > 2, la posición estratégica externa
será con predominio de amenazas.

Matriz De Evaluación De Los Efectos De Los
Impactos Externos

6. Análisis de los
impactos internos.

Para realizar el análisis de los impactos
internos se emplea el siguiente procedimiento.
Listar la forma de manifestación de cada factor interno.
(proviene del análisis de los aspectos internos).
Determinar la forma de manifestación de cada factor
interno de la organización como fortaleza o debilidad. Se
le asigna un valor cero (0) si es una fortaleza y uno (1) si es
una debilidad.
Evaluar el grado de impacto de la forma de manifestación
de cada fuerza o factor interno de la organización,
asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto
sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto
crítico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la
organización para atenuar dicho impacto,
asignándole una ponderación de: 1 punto (sin
control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control
elevado).
Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de
manifestación de los factores claves evaluados sobre la
organización para lo cual se emplea la siguiente
fórmula IEI = donde IEI (intensidad del efecto del impacto), FM (forma de
manifestación del factor externo), I (intensidad del
impacto) y C (capacidad de respuesta o control sobre el impacto).
Se define la hipótesis "a mayor control sobre el impacto,
menor intensidad en el efecto del impacto".

Determinar la posición estratégica externa
de la organización, para lo cual se emplea la
fórmula PE =.

El resultado ponderado promedio es 2; por tanto, cuando
PE < 2, la organización posee una posición
estratégica interna con predominio de fortalezas y cuando
PE > 2, la posición estratégica interna
será con predominio de debilidades. Para la automatización de dicho proceso se
creó el software Diagnóstico
estratégico.

Matriz De Evaluación De Los Efectos De Los
Impactos Internos

7. Aprendizaje para
mejorar el desempeño

Una vez conocida la posición estratégica
interna y externa de la organización ya se posee una
información inicial valiosa para establecer la
ubicación estratégica de ésta; no obstante,
aún es necesario obtener más detalles, entre
éstos, sobre las organizaciones punta del sector, de
manera tal, que permita conocerlos mejor para aprender de ellos,
lo cual permitirá adoptar decisiones, como igualar su
desempeño o superarlo a través del
aprendizaje.

Procedimiento.
El autor del presente trabajo propone la Matriz de
Aprendizaje, la cual está basada en el proceso de
benchmarking de Boxwel, pero simplificada, para hacer operativo
su uso.
La matriz de aprendizaje se emplea como herramienta para lograr
capacidad de transformación y de cambio
organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendizaje y
aprendizaje de la organización en función de los
aspectos estratégicos necesarios para lograr coherencia
del proceso con un enfoque holístico, desde la fase de
formulación, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los
aspectos estratégicos a controlar e implantar desde la
fase de planificación.

Definir el factor clave, la unidad estratégica de
actividades o aspecto en que se quiere mejorar el
desempeño.
Identificación de las organizaciones más avanzadas
del sector y obtener información de éstas.
La identificación puede ser:
En el ámbito internacional.
En el ámbito nacional.
En el ámbito territorial.
En el ámbito provincial.
Para la identificación de las organizaciones más
avanzadas en el ámbito provincial, territorial y nacional
se pueden emplear:
Informes,
balances financieros.
Intercambios o encuentros.
Cuando la identificación es en el ámbito
internacional se puede emplear la referencia operativa y los
encuentros o foros en que se participe:
Medir el desempeño de la organización respecto a
las más avanzadas.
Medir el desempeño de la organización con el
desempeño de la organización elegida.
Establecer el gap de aprendizaje.
Definir el estado
deseado.
Igualar el desempeño de la organización
objetivo.
Superar el desempeño de la organización
objetivo.
La información obtenida se tiene en cuenta en el paso de
los valores compartidos, la misión, la visión, la
formulación de las estrategias, en la
implementación y durante el control.
Matriz para el aprendizaje
organizacional