Opciones de solución para un
barquito de papel en medio
de la tormenta
La universidad del atlántico navega sin
capitán ni timonel, mucho menos tripulación abordo
que la lleve a puerto seguro. Su
modelo
administrativo no responde a ningún modelo organizacional,
la crisis
financiera y académico- administrativa la tienen como un
paciente con cáncer o sida al que
tratan con acetaminofen. Lo más grave es que hay un
silencio cómplice tanto de los miembros de la comunidad
académica como de los de nuestra sociedad a la
cual se debe. Hay necesidad de sacudir la estructura de
poder desde
sus cimientos hasta que el terreno que pisen los miembros del
Consejo superior y de la "alta dirección de la universidad" comience a
temblar bajo sus pies, es improbable que estén lo
suficientemente despiertos para comprender la necesidad de hacer
un cambio tanto
de sí mismos como de la universidad en su condición
de organización.
Los patrones exitosos indican la probabilidad de
que la existencia de presiones fuertes en áreas de alta
responsabilidad administrativa sea la mayor
preocupación por hacer cambios en las organizaciones
clientelistas y burocráticas como nuestra universidad.
Estas presiones parecen derivarse de dos fuentes
generales: 1) factores ambientales graves como la no
acreditación de calidad de los
programas ni
la acreditación institucional consecuencial del hecho
anterior y lo peor la pérdida del respeto y
reconocimiento de la sociedad Barranquillera, Atlanticense,
Costeña y nacional; 2) eventos internos
tales como huelga de los
sindicatos
(esto está muy lejos de que se dé), huelgas
estudiantiles ante el no reconocimiento de sus programas, baja
competitividad
frente a otras universidades, tomas de jubilados, etc. Estas
presiones recaen en áreas de responsabilidad que a los
altos administradores les resulta muy fácil renunciar como
reflejo de su propia incapacidad.
Probablemente sea significativo que ocurran
simultáneamente las presiones ambientales y las presiones
internas. Cuando sólo se siente una de ellas o cuando las
dos se compensan entre sí, le resulta más
fácil a la
administración decir que la presión no
es más que temporal como en estos momentos, o que no tiene
consecuencias. Pero cuando ambas existen a la vez, es más
fácil darse cuenta de que la universidad no está
cumpliendo su misión o
dejó de ser universidad. Lo que sucede es que en los
actuales momentos se engaña al profesorado, a los
trabajadores, estudiantes y a la opinión
pública, diciendo que este problema es como el
fenómeno del niño que dura seis meses cada 20
años, que el problema es el neoliberalismo
pero no develamos que somos y hemos sido históricamente
instrumentos de éste. Por que la "alta dirección de
la universidad del Atlántico" ha sido la misma en los
últimos doce años. El refrán
continúa…es que la llegada de Uribe, es que
heredamos un déficit que lo hemos reducido…Hasta
que como en la canción de salsa de José A Pinares
que por estos días esta causando furor en la
interpretación de Gilberto Santa Rosa suceda que "el
refrán se te olvidó".
Lo que ha mantenido viva a esta universidad han sido dos
cosas: 1) que ha habido presiones, pero sólo de los
jubilados, sin el apoyo decidido de los demás estamentos y
no ha habido solidaridad con
ellos especialmente de los docentes y trabajadores que
algún día tendrán su condición. Estos
y 2) la alta formación de la inmensa mayoría de los
profesores, a pesar de las pocas condiciones que se les dan, los
estudiantes de nuestra universidad a cuanto eventos van son los
primeros de la Costa Caribe. Parece contradictorio, pero a pesar
de todos los problemas, la
Universidad del Atlántico continúa siendo la
primera, no solo a nivel local sino regional. No obstante, el
oscurantismo que nos han sometido las administraciones de los
últimos tres cuatrienios. Mientras que en el oscurantismo
de la edad media las
bibliotecas de
los monasterios estuvieron vedadas, la nuestra, se ha cerrado
sola. Pocos estudiantes la visitan, hay más funcionarios
que libros; en una
época como la contemporánea, en la que cada diez
segundo se está editando un libro en
algún lugar del mundo. La universidad es libros
decía Don Miguel de Unamuno. Pero la nuestra está
llena de libros viejos y desfasados. Sí los estudiantes se
educan con bibliografías actualizadas se debe a que
sus profesores les prestan sus libros y estos son fotocopiados o
clonados. De este modo se nutre nuestra academia.
En cuanto a la investigación, la universidad debe
articularse al entorno institucional, visto a diferentes planos
de cobertura, desde el plano inmediato más cercano,
pasando por los planos regional y nacional, hasta el plano
continental y mundial. El supuesto es que en ese sector existen
áreas que demandan y consumen conocimientos y
tecnologías (aunque hasta ahora la demanda y el
consumo no
estén orientados en relación con la universidad,
sino con otras fuentes, especialmente profesionales e
industriales y, muchas veces, del exterior). Y, dado que la
producción de conocimientos y
tecnologías es precisamente el objeto particular de los
procesos de
investigación, la Investigación en la Universidad
del Atlántico debería vincularse estrechamente a
esas áreas. Los usuarios de conocimientos y
tecnologías ubicados dentro de dichas áreas
deberían, probablemente, constituir el perfil de lector
para el investigador en el momento en que escribe sus reportes
finales.
La institución y los gestores de
investigación en la Universidad deberían analizar
el Sector Social, identificar las necesidades de conocimientos y
tecnologías a diferentes plazos y desde diferentes
perspectivas y deberían jerarquizar esas necesidades en
términos de prioridades, de magnitud de la demanda, de
posibilidades de abordaje, etc. De ese modo la universidad
podría especializarse en ciertas sub-áreas, en
atención a su propia filosofía
organizacional, a sus políticas
y a sus propias disponibilidades. Aquí el representante
del sector productivo sería el enlace ideal para vincular
a la universidad con el sector al que éste pertenece. En
este campo se debe reconocer que se ha avanzado en lo
organizativo, pero el claustro de investigadores debe contar con
presupuesto
propio y con convenios interinstitucionales que garanticen el
desarrollo de
investigaciones que se viertan a la sociedad
costeña que es a quien la universidad se debe.
Pero retornando al punto inicial, aunque la
presión fuerte puede servir para despertar la estructura
de poder, no constituirá garantía automática
de que la alta administración comprenda su problema y tome
la acción correcta para resolverlo. Es muy probable que la
alta administración, al sentirse bajo fuerte
presión, tienda a racionalizar sus problemas
echándole la culpa de su existencia a "ese gobierno tan dado
a intervenir que tenemos".
Consecuentemente encontramos una segunda etapa en los
procesos de cambios exitosos, es decir por parte de los mismos
actores que han generado el conflicto.
Tendrán que hacer un alto en el camino, si se quiere
salvar a la universidad, someter su apetito burocrático a
un ayuno severo, a una dieta rigurosa y entregarle a la
universidad a un verdadero hombre de
ciencia y
academia como un Orlando Fals Borda y darle la posibilidad de
transformar y crear una verdadera estructura organizativa que
permita la administración y la gestión
de proyectos
institucionales.
Pero no nos adelantemos al proceso, en
este paso vemos como la estructura de poder, desde arriba hasta
abajo, se une al rector académico, recién llegado
para ensamblar la información y colaborar en la
búsqueda de la ubicación y las causas de los
problemas. El proceso comienza arriba, y se va moviendo
gradualmente hacia abajo, atravesando toda la jerarquía
orgánica. Lo más frecuente es que esto ocurra en
juntas a las que asistan todos los directivos
académico-administrativos de dirección y de
ejecución. Esto debería ser el compromiso de quien
les represente ante el consejo superior, trazar en conjunto
políticas de reordenación administrativa. Por
ejemplo en nuestra universidad no se justifica que existan dos
coordinaciones de matemáticas, dos de sociales cuando se
tiene un solo programa
acreditado, ni que los semipresenciales sean una república
aparte, deben estar coordinadas con los mismos criterios de los
presénciales lo que cambia es la modalidad. Se debe acabar
la departamentalización de los docentes. Esto
lo que ha formado es gethos o feudos, no comunidades
académicas. No se justifican ciertas decanaturas como las
de Ciencias
Humanas la cual debe anexarse a la de Ciencias de la Educación. La
primera de menos tradición con apenas menos de 1,000
estudiantes y la segunda con la tradición de ser la
primera facultad de la universidad y con más de 8, 000
estudiantes casi el 60% de la población de la universidad. Asimismo las
facultades de Dietética y Nutrición, con la de
de Química y
Farmacia deberían fusionarse, al igual que Arquitectura y
Bellas Artes,. No se justifica una vice rectoría de
extensión ni un Departamento de postgrado y hasta un
Centro de Investigación ya que estas funciones deben
ser adelantadas desde cada unidad académica. Y el personal
reubicarlo. Esto solo a manera de ejercitación e ilustración.
Es en esta etapa cuando se manifiesta el enfoque
compartido para el poder y el cambio, (Pascual, 1988) para hablar
de teorías
organizativas de administración. Mediante la consulta con
sus subordinados respecto a la naturaleza de los
problemas, se percibe como la alta administración exhibe
su disposición a dar a otros participación en el
proceso de tomas de decisiones. Ciertos temas de discusión
que antes se consideraban "tabú" o destinados solo para el
"honorable consejo superior" se tratarían como
áreas legítimas para la investigación
posterior dentro de sesiones semanales de planificación en la cual cada directivo
académico preparó una lista de ideas para la
agenda.
Esto parece producir beneficios adicionales a los
meramente intelectuales que posiblemente deriven de un diagnóstico completo de los problemas de
la
organización, y esto se debe a que cada subordinado ve
las pruebas que:
a) la alta administración está dispuesta a cambiar,
b) se está reconociendo que existen problemas importantes;
se les está haciendo frente, y c) los niveles altos
están valorando las ideas que proceden de los niveles
inferiores. Esto sucedería apenas en una de las nueve
arterias que nutrirían a la universidad. La
representación de las directivas
académicas.
Una vez que se reconocen los problemas hay que tratar de
desarrollar soluciones
efectivas y comprometerse plenamente a implantarlas. Con
frecuencia los procedimientos y
las soluciones que tradicionalmente ha utilizado una
organización mantienen su presión que es
difícil de eliminar. Un ejemplo pleno es que los
departamentos han debido desaparecer en nuestras universidades y
en la nuestra aun persisten, a pesar de haberse dado un acuerdo
del consejo superior que los suprimía (acuerdo 013 del
2000). Siempre existe la tentación especialmente para la
estructura de poder, de aplicar soluciones viejas a problemas
nuevos. Consecuentemente, parece ser necesaria una cuarta fase:
el inventario de
soluciones nuevas y únicas a las cuales se comprometa
intensamente la estructura de poder.
Los cambios exitosos al interior de las organizaciones
han enseñado que en ellos se habían hecho
búsquedas amplias e intensas de soluciones creativas,
dentro de las cuales, un gerente, en
este caso, un rector comprometido con la academia, la
investigación y la ciencia
tome un papel activo. Es él quien logra invariablemente
que toda la administración tome parte del aprendizaje y la
práctica de nuevas formas de comportamiento
que tratan de localizar y liberar los recursos
creativos de muchas personas. Se ve a las claras que como en el
paso anterior, el método
para lograr soluciones se basa en el concepto del
poder compartido según lo afirma Fullan (2001). En esta
fase, el énfasis se hace en el uso de la
colaboración y la participación para el desarrollo
de soluciones de grupos para los
problemas que se identifican en la tercera fase. La potencia de este
modelo, tanto para la obtención de decisiones de alta
calidad como para lograr una elevada intensidad de compromiso
respecto de la acción ha sido demostrada muchas veces en
las investigaciones que se han realizado para este efecto. Esto
no es fácil decía Don Miguel de Unamuno que
producir cambios en las universidades de este tipo
(clientelistas y burocráticas) era como remover
cementerios.
Una quinta etapa del proceso es la de la
"comprobación de la realidad". Antes de que se introduzcan
cambios a gran escala. En esta
fase no solo las validez de las decisiones específicas que
se tomaron en la fase cuarta, sino también el modelo
fundamental para la toma de estas decisiones (el poder
compartido), cae bajo el escrutinio cuidadoso de la
organización. En vez de no tomarse más decisiones
grandes en la cúspide (Consejo Superior) se toman una
serie de pequeñas decisiones que se implementan a todos
los niveles de la organización. Además, se tiende a
considerar estas decisiones más como experimentos que
como decisiones finales e irreversibles. Los elementos, a todos
los niveles de la organización, deben buscar pruebas que
se apoyen en sus propios ambientes, es decir ahorro de
dinero de
esfuerzos, de trámites y sobre todo de la
motivación y la identidad para
con la universidad como organización, antes de juzgar los
meritos de sus acciones. Por
tanto, con estos esfuerzos experimentales por producir cambios, y
la búsqueda de comprobaciones de rendimiento que los
acompaña, puede comenzar una etapa final en la cual los
protagonistas comprueben los resultados y reaccionen a
ellos
.Cada investigación que se ha realizado al
respecto ha mostrado indicios relativamente claros de que todos
los niveles de la organización estudiada apoyaron dichos
cambios. Evidentemente los resultados positivos poseen un fuerte
efecto reforzador, es decir, que las personas florecen en
ambientes donde se les reconoce su labor. Se ve que este efecto
de expansión ocurre a medida que se identifica un numero
cada vez mayor de problemas, y que un número cada vez
mayor de personas participan en su solución. El efecto
más significativo de esta fase sea una aceptación
mayor y más permanente, a todos los niveles, de los
métodos
básicos que se utilizan para producir cambio. En cada uno
de los cambios exitosos, el uso del poder compartido se convierte
en procedimiento
institucionalizado y subsistente, y deja de ser método de
"un solo golpe" que se utiliza para producir el cambio. Cuando
haya ocurrido tal reorientación de los procedimientos para
la toma de
decisiones por parte de la estructura del poder (en nuestro
caso el Consejo Superior), es seguro que la universidad no
regresaría a su comportamiento anterior.
Lo que se necesita para que la universidad del
Atlántico cambie es una cantidad menor de intuición
y una cantidad mucho mayor de consideración de las
evidencias que han surgido de los estudios efectuados en esta
área. No sería sabio tomar demasiado literalmente
cada una de las fases que este artículo identifica
(indiscutiblemente que sí se hace a través de una
investigación las rechazarán, modificarán o
elaborarán aun más), pero su efecto general sugiere
que hagamos desaparecer algunos de los mitos
más comunes de los cambios orgánicos y de las
prácticas clientelistas y la visión burocratizadora
de los directivos académicos. Según criterio de
Greiner (2002) se necesitan cuatro acciones positivas
- Debemos revisar nuestros conceptos
egocéntricos de que el cambio de las organizaciones
depende mucho de un diseño maestro, trazado y ejecutado de un
solo golpe por un consultor o alto administrador
omnisapiente. Los patrones que identificamos aquí
indican claramente que el cambio es consecuencia de varias
acciones, algunas de las cuales se planean y otras no son
susceptibles de planificación, y todas las cuales
están relacionadas entre sí y ocurren a
través de cierto plazo de tiempo. Los
cambios exitosos comienzan con la presión, cosa que
desde el punto de vista de la organización no es factor
planeado. Entonces entran un poco las etapas más
planificadas, a medida que la alta administración indica
una serie de eventos ideados para implicar a elementos de
más bajo nivel en el proceso de solución de
problemas. Pero aun aquí suelen ocurrir eventos
imprevistos, a medida que los subordinados empiezan a
"responder" y a sugerir temas que probablemente la alta
administración no esperaba. Además, vienen las
etapas concluyentes, en las cuales se experimentan el éxito, y éstas se verán
afectadas en parte por los diseños conscientes, pero con
igual frecuencia se deberán a fuerzas totalmente ajenas
al control de
los planificadores. - Suponemos con demasiada frecuencia que los cambios de
las organizaciones son para "esa gente de piso de abajo", a
quienes de alguna manera percibimos como elementos de menos
capacidad de dirección y mucho más de
ejecución. En contraste con esta afirmación, los
patrones exitosos indican que es muy importante que la alta
administración se conciba a sí misma como parte
de los problemas que sufre la institución, y se implique
activamente en la búsqueda de soluciones. Sí no
hay implicación y compromiso por parte de la alta
administración, será muy dudoso que los niveles
inferiores comprendan la necesidad de hacer cambios o que si la
comprenden estén dispuestos a tomar los riesgos que
comprenden dichos cambios. - Debemos disminuir nuestra inclinación a los
enfoques tanto unilaterales como delegados para el cambio. El
enfoque unilateral es tentador, porque sus procedimientos
resultan fácilmente accesibles a las altas
administraciones, pero generalmente no sirve más que
para perpetuar los mitos y desventajas de la omnisapiencia y
del pensamiento
"dirigido hacia abajo". El enfoque delegado por otra parte
aunque posee el atractivo de sus
connotaciones"democráticas", puede impedir que la
estructura de poder quede implicada directamente en un proceso
que exige guía segura y apoyo de su parte al
horizontalizar las relaciones de poder. Los hallazgos que han
llevado a que muchas universidades latinoamericanas hayan
salido de modelos
obsoletos de administración o que en la practica no
hayan tenido alguno, enfatizan el uso del enfoque más
difícil, pero el más fructífero: el del
compartimiento del poder. A medida que los administradores se
unan para abrir la estructura de poder de las instituciones a un intercambio de influencias
entre los niveles altos y los bajos, probablemente liberen
nuevas fuentes de energía y de creatividad,
cuya existencia jamás habían
concebido. - Se necesita que los rectores, vice rectores, decanos
y directores de unidades académicas e investigadores,
adopten puntos de vista menos estrechamente orientados a sus
especialidades individuales. Es la defensa de la parcela o el
feudo. Hace demasiado tiempo que algunos están actuando
como si la universidad le hubiese donado un pedazo de terreno y
hasta la gente les perteneciera. Se necesita cambiar o nos
cambian, mucho más dialogo
constructivo y mucho más esfuerzo en conjunto para que
comprendamos mejor y actuemos más sabiamente en
términos de las complejidades y los riesgos inherentes a
los problemas tan difíciles que implica la introducción de cambios en las
universidades vistas ya como organizaciones ante la
acreditación institucional y la acreditación de
calidad de sus programas.
El gobierno actual ha asumido las recomendaciones del
documento "hacia una agenda de transformación de la
EDUCACIÓN
SUPERIOR: Planteamientos Y Recomendaciones elaborado por la
Comisión Nacional para el desarrollo de la Educación Superior convocada por el
Presidente de la República, cuyo primer borrador data de
1996 y del cual se han realizado varias versiones del
documento. De éste surgió un informe
titulado "Financiamiento de la Educación Superior
en Colombia:
Crédito Estudiantil y Asignación
Directa según indicadores.
El texto ya
está casi listo y ha sido preparado por UDS_DEC del DNP.
El documento abarca temas relacionados con múltiples
aspectos de la vida universitaria: caracterización de la
universidad, acreditación institucional,
remuneración del docente, cobertura de la
educación superior, modalidades de educación
técnica y tecnológica, y relación con los
otros niveles educativos, etc. Lo que más llama la
atención es el tema del financiamiento de la universidad
y el Sistema de
Educación Superior.
En cuanto a su financiación, el documento
establece que en lugar de financiar directamente a las
universidades, debe pasarse a financiar a los estudiantes a
través de créditos educativos de tal manera que a
partir del 2003 se otorgarán créditos a
estudiantes para que decidan libremente si van a matricularse
en instituciones públicas o en privadas. El cambio o la
revolución educativa se
concretaría así: Los derechos de
matrícula deben pasar de ser del 5% o 10% de los
ingresos
totales de las universidades públicas a representar casi
un 50 % ya que los ingresos en términos
financiación presupuestal para aquellas universidades
que alcancen los mayores índices en los indicadores de
gestión tendrían derecho al 52 % nada
más de su presupuesto. Los que conocemos bien la
universidad del Atlántico sabemos que esto es grave. Ya
que por concepto de matrículas no se alcanza siquiera al
5% de su presupuesto. La universidad puede entre sus
alternativas ofrecer becas-trabajos, en la cual el estudiante
labora en condición de funcionario sin recibir un
salario
mínimo siquiera, sino una bonificación a cambio
de su educación. De esta manera se abarataría los
gastos de
funcionamiento de y la relación de costos por
estudiante que actualmente preocupa al gobierno nacional y es
que con toda honestidad
el estudiante universitario colombiano es de los más
caros a nivel mundial. La universidad tendrá que optar
por la venta de
servicios a
la comunidad y desarrollar los planes de desarrollo regionales
para alcanzar la mitad de su funcionamiento.
La preocupación aquí expuesta invita a
los que dirigen a la universidad y a nosotros mismos en
condición de comunidad académica a analizar los
alcances de esta nueva disposición gubernamental y
adecuar a nuestra universidad como una organización. Por
ello, presentamos una forma de organizarnos que no debe ser la
única pero al menos es la primera de la cual se tiene
conocimiento. Es una posibilidad de que la
universidad empiece a autodirigirse y autoregularse como
organización.
Como se ha visto el problema de la falta de pago es el
efecto de esa falta de administración y de ninguna
gestión y su solución no es la respuesta a los
múltiples problemas del Alma Mater. Esto es apenas un
problema coyuntural. El verdadero problema está en que la
universidad responda a los estándares de calidad
señalados para las universidades su cumplimiento a cada
uno de ellos determinará su presupuesto. Además de
tener una planta de personal adecuada y efectiva. En la que no
sobre ni falte ningún trabajador.
*Magíster en Administración Educativa y
Candidato a doctor de la Newport University USA. Profesor de
tiempo parcial de UNIATLÁNTICO.
Greitner, Larry. (2002) Models for changes in the
organization of the official Latin American universities in the
XXI Century. Harvard University Press
Fullan, Michael G. (2001). The meaning of Change.
Teachers College Columbia University Press. New York,
N.Y.
Pascual, Roberto. (1988): La gestión educativa
ante la innovación y el cambio. II Congreso Mundial
Vasco Narcea. Bilbao, España.
POR:
JAIRO EDUARDO SOTO MOLINA