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Estrategias de negocios




Enviado por erikop



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Hipótesis
    3. Desarrollo
    4. Conclusión
    5. Bibliografía

    1.
    Introducción

    En el Ensayo
    No.2, anterior, vimos la importancia del trabajo en equipo
    y sus implicancias.
    En el presente Ensayo No.3
    veremos la importancia de desarrollar una estrategia de
    cambio, por
    etapas, y la importancia que el trabajo de
    equipo tiene para esto. Un de los elementos en la
    implementación del cambio es el recurso humano, personas
    que motiven y se sientan motivados a llevar este programa a cabo.
    Otro es la tecnología la que
    está al servicio del
    ser humano para facilitar el trabajo.
    Se trata, entonces, de tomar la iniciativa y desarrollar
    confianza y credibilidad a través de modestos, pero
    significantes pasos.
    Muchas empresas que se
    ven enfrentadas a la necesidad de cambios inminentes en sus
    estrategias de procesos y de
    negocios por la llegada de nuevos competidores debido a la
    globalización. Empresas extranjeras que invierten en
    el país e importaciones de
    productos, a
    precios mucho
    más competitivos.
    La Globalización, la productividad, la
    eficiencia en
    los procesos productivos (de toda índole), la fuerte
    competencia,
    finalmente el Mercado terminan
    solicitando un cambio
    organizacional en la forma de abordar las unidades de
    procesos en su contexto. Es necesario repensar los negocios para
    enfrentar y aliviar las actuales dificultades (Peter
    Senge).

    Las empresas eligen entre varias iniciativas de cambio;
    pero la mayor parte de ellas fracasan 2; una de estas
    iniciativas es la Reingeniería, la que ciertamente no es la
    excepción. Estadísticas de resultados calculan el
    Índice de fracasos en alrededor de un 70%.

    2.
    Hipótesis

    Dado que nos enfrentamos a una situación de
    cambio, a un proceso de
    optimización de los procesos productivos, a una
    reestructuración de los servicios de
    soporte de estos últimos, en definitiva, a cuestionamiento
    de la
    organización, surgen inquietudes y aparece la
    incertidumbre en los trabajadores.

    Frente a esto se plantea la siguiente Hipótesis:
    "Para poder realizar
    un cambio organizacional y un replanteamiento de los negocios ,
    en la estructura de
    procesos productivos y servicios de apoyo asociados, no se puede
    tener éxito
    si no se realiza el siguiente análisis: ¿Cuál es la
    situación en que se está hoy día? y
    ¿Hacia dónde se quiere llegar?. Esto significa:
    confianza, compromiso, conocimiento
    detallado de los procesos productivos existentes, conocimiento de
    mejores prácticas del proceso, definir el parámetro
    o meta a alcanzar, participación, convencimiento reflexivo
    y ganas de crecer en el
    conocimiento".

    Sin embargo, lo señalado no tendrá
    ningún efecto si no se establecen grupos de trabajo
    que trabajen coordinados y en coordinación con otros grupo
    también. Este estilo de trabajo grupal los hará
    crecer en la verdad y en el conocimiento, los hará salir
    de la ignorancia que los puede llevar a la servidumbre, los
    sacará del encierro de sus funciones
    mecanicistas, les abrirá nuevos mundos de
    participación y realización profesional, finalmente
    los hará más libre en sus deseos de aportar a la
    organización.

    3. Desarrollo

    La apertura de los mercados
    mundiales, la globalización, ha significado la llegada de
    nuevos competidores a los mercados internos de las naciones y
    esto a su vez ha cambiado el escenario de los negocios.
    Debido a esto, las empresas han tenido que reformular sus
    negocios para enfrentar la dinámica de los mercados en mejor forma y
    apuntado a un resultado de excelencia.
    La llegada de nuevos competidores, globalizados, ha significado
    replanteamiento de la estructura de precios (si es que estos son
    más baratos) y de calidad (si es
    que son mejores en sus atributos). Ya no basta con un producto que
    cumpla las tres (3) B.
    Es necesario que el producto o servicio, local, tenga un mayor
    valor agregado
    en el soporte o en la relación proveedor-cliente.
    Considerando lo señalado, la optimización de los
    procesos productivos, el mejoramiento de la calidad de los
    productos y el mejoramiento de la relación cliente –
    proveedor son consideraciones que deben ser analizadas dentro de
    la reformulación del negocio y esto en sí,
    constituye un cambio no contemplado, previamente, en la
    organización.

    El producto de la competencia no se diferencia mucho del
    fabricado por la empresa local.
    Pero, la competencia produce más barato, igual o mejor que
    la empresa local.
    Por lo tanto, la empresa tiene la obligación de verificar
    sus procesos y tratar de superar las estándares de la
    competencia entrante.

    Los señalados previamente, podríamos
    decir, corresponde a procesos mentales que surgen de algún
    (os) miembro (s) de la
    Administración de la empresa; Administración que, se supone, conoce mejor
    el mercado y que, por lo tanto, debe estar atento permanentemente
    a las nuevas amenazas y oportunidades que este presenta en el
    tiempo. Por lo
    tanto, es precisamente desde la Administración de donde
    surge la necesidad del cambio organizacional. Al igual que en
    Gestión
    para la Excelencia, la Administración es la impulsora del
    nuevo enfoque que se quiere dar a la organización, es
    necesario contar con el "Liderazgo de
    los Directivos, Gerentes, Jefes y Supervisores".

    Sin embargo, la Administración no podrá
    hacer nada si no encuentra o no cuenta con el convencimiento de
    la Jefatura (Supervisores), con la confianza de que lo que se
    está buscando es lo mejor para todos. Y esto es una
    cadena, pues la Jefatura tiene que convencer, también, a
    sus subordinados de lo mismo.

    Es necesario que cada una de las personas, que forman
    parte de la organización, sean "Valoradas como Componente
    Clave de la Empresa u Organización", que se reconozcan sus
    capacidades de aprendizaje y que
    se utilicen para los procesos de cambio. También, es
    necesario que la Administración "crea en la dignidad de
    cada empleado y tome en cuenta sus intereses" y sus aportes; ser
    honestos en la
    comunicación, escuchar sus sugerencias e ideas,
    Etc.
    El empleado subordinado, a su vez, necesita y desea, entre otros,
    sentirse tratado como persona, que se
    reconoce su trabajo y que puede participar en la planificación de futuros proyectos; y
    ciertamente, este cambio que se requiere es uno muy
    importante.
    Lo señalado en el párrafo
    anterior, por lo general, siembra y crea confianza en los
    empleados respecto de la información y comunicación que sus Supervisores
    transmiten, a ellos mismos, con relación de la
    implementación del cambio; y con esto, ya se tiene (n)
    ganado (s) uno (s) pasos en su avance.
    La Confianza, a su vez, es uno de los pilares del Cambio Personal, el
    cual, a su vez, forma parte integrante de la Estrategia del
    Cambio Organizacional Emergente; los Estados de Animo y
    Compromisos, también.
    El cambio de cultura no
    sucederá sin el involucramiento, compromiso y apoyo activo
    de los miembros de toda la organización. El cambio de la
    cultura no ocurrirá si no se entiende, si no se respeta su
    complejidad (con cada uno de sus 3 niveles) y se aborda paso a
    paso, con su debido tiempo.

    En mi opinión, el programa de actividades o la
    estrategia de trabajo que se requiere para poder implementar el
    cambio que se esta buscando debe contemplar, a lo menos, las
    siguientes actividades o pasos, que requieren tiempo, en el
    siguiente orden:

    1.- Plantear la situación a los miembros de la
    organización, explicarles la necesidad de realizar un
    cambio en el sistema y la
    importancia que para ello tiene la participación de todos,
    de cada uno de integrantes de la organización.
    2- Convencer al personal, comprometerlos y hacerlos
    partícipes del desafío.
    3.- Descripción de los procesos productivos y
    de soporte.
    4.- Levantamiento de las tecnologías (IT y otras)
    existentes en la empresa.
    5.- Análisis de personal, de dotación de empleados
    en la línea de proceso. Descripción de cargos,
    funciones, 6esponsabilidades, alcance.
    7.- Caracterización del producto producido por la
    línea de proceso de la empresa.
    5.- Definición del patrón o meta al que se quiere
    llegar. Investigar a la competencia y las nuevas
    tecnologías existentes para poder realizar el proceso
    de negocio. En lo posible, desarrollar un Benchmarking.
    8.- Comparación entre el patrón y lo existente.
    Cuantificación de la magnitud del cambio.
    9.- Definir los requerimientos necesarios (equipos,
    tecnología, IT’s, capacitación, controles) para el cambio,
    financiamiento, responsables y viabilidad el
    mismo.
    10.- Concentrar las actividades de la empresa en unidades
    estratégicas de negocios. Externalización de
    algunos procesos.
    11.- Implementación de Control de
    Proceso en Línea. Seguimiento.
    12.- Materialización gradual de cambios en los procesos,
    en los equipos y en las personas.
    13.- Marcha blanca, seguimiento y mejoramiento
    continuo.

    El programa de trabajo presentado es consecuente con los
    "Seis (6) Pasos para Diseñar un Proceso de Cambio de
    Cultura
    Organizacional".
    puede que también sea necesario hacer algunos cambios o
    modificaciones asociados a la cultura de la organización
    para facilitar la implementación y permanencia del nuevo
    sistema; el modelo de las
    siete (7) S"debe ser considerado.

    Cada una de las etapas, en conjunto con otras, debe ser
    analizada y reflexionada . La información debe ser clara y
    confiable; una buena decisión depende de ello. Las fuerzas
    y retos, que surjan sobre la marcha y que impidan el progreso y
    desarrollo de
    estrategias, deben ser enfrentadas y analizadas para encontrar
    una solución y superarlos.

    El trabajo en equipo es fundamental. Las personas que
    participan deben creerse el cuento, se
    deben involucrar para poder aportar en el desarrollo y avance del
    objetivo
    buscado.

    En empresas de manufactura,
    acostumbradas a los sistemas
    mecanicistas de control, surge la necesidad del Control de
    Procesos en Línea en donde las personas están
    interrelacionadas y cada miembro, asociado a una etapa en la
    cadena de producción, conoce las consecuencias de la
    etapa anterior en su proceso y las consecuencias de su etapa en
    la etapa posterior. La información y comunicación,
    en tiempo real, debe ser continua y confiable. Cada miembro del
    equipo o grupo contribuye a generar una dinámica
    colectiva, cualquier grupo organizado alrededor de un
    propósito es un sistema que brinda coherencia a las
    interacciones de sus miembros; aquí, la dinámica
    colectiva es en torno a la
    línea de proceso y la coherencia entre sus miembros es
    para poder obtener un producto que se ajuste a lo
    esperado.

    Los servicios de soporte cumplen una función de
    respaldo importante a la línea de proceso;
    Administración, Adquisiciones, Bodega Materiales,
    Insumos, Informática, Mantención, Materias
    Primas, etc. Cada uno de ellos aportan con su grano de arena a lo
    que la línea de proceso requiere; sin ellos, la cosa no
    anda.

    El patrón al que se quiere llegar o la meta
    preestablecida deben ser alcanzables, deben ser realistas, debe
    estar disponible en el mercado (si se trata de un elemento
    facilitador; por ejemplo: IT o algún tipo de
    tecnología).

    Externalizar es dejar de lado aquellos etapas o unidades
    de proceso para las cuales la empresa no es eficiente o el
    costo alternativo
    de realizarlas es muy alto o pone en riesgo la
    continuidad de operación de otras áreas. Esta
    externalización permitiría liberar recursos,
    canalizarlos hacia otros puntos más necesarios y disminuir
    la dotación de personal (por ejemplo: de aseo, de
    mantención, de seguridad o
    guardias, etc.). Sin embargo, el análisis de estos puntos
    debe ser profundo, las conclusiones deben estar formulados en
    base a evidencia empírica

    Una vez analizados los antecedentes precedentes, llega
    la hora de decidir, ponerse de acuerdo y coordinar los esfuerzos
    para determinar la estrategia a elegir: ¿Qué vamos
    a hacer?, ¿Cómo estamos hoy?, ¿Cómo
    queremos estar el día de mañana, ¿Qué
    seguimientos vamos a hacer?, ¿Cada cuanto tiempo nos vamos
    a reunir?, ¿Cómo vamos a evaluar?,
    ¿Qué vamos a evaluar?, etc.

    Todo lo anterior forma parte de una cadena de
    valor que se está preparando para enfrentar los nuevos
    desafíos que los nuevos tiempos señalan como
    venideros. Esta Cadena de valor DEBE estar conformada, por a lo
    menos, una de los Directivos (por ejemplo, el CEO).

    Por último, no basta con llegar al patrón
    mencionado al principio del ensayo, al que también podemos
    llamar meta planteada, sino que hay que continuar, desde arriba y
    proyectando hacia abajo, trabajando en una línea de
    mejoramiento continuo teniendo presente siempre una
    "Visión Global, Acción Local y Perspectiva de
    Futuro".

    4.
    Conclusión

    De acuerdo al análisis realizado, los
    antecedentes disponibles y el desarrollo presentado, respecto de
    la Hipótesis
    planteado, se puede deducir que:
    1.- Es necesario conocer bien el negocio en el que se
    está.
    2.- Es necesario conocer y valorar a cada uno de los empleados
    involucrados, supervisores y subordinados.
    3.- La meta que se quiere lograr permite, definitivamente,
    cuantificar la magnitud del cambio.
    4.- La Gerencia y los
    Supervisores deben estar comprometidos en un 100% con el proyecto de
    cambio
    5.- El personal involucrado en el cambio, supervisores y
    subordinados, deben hacerse partícipes en los cambios.
    Deben participar e involucrarse todos.
    6.- Los cambios en la línea de procesos y servicios deben
    ser graduales.
    7.- El acceso al conocimiento es fundamental para implementar el
    cambio.
    8.- Las estrategias deben ser adecuadas a la realidad local del
    negocio, proceso y servicio.
    9.- Las amenazas y oportunidades son instancias que la empresa
    debe aprovechar para iniciar, mantener y proyectar
    permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las
    mismas.

    5.
    Bibliografía

    1. Strategic Termites ; Imaginization, Sage
      Publication, 1993, Chap.3 ; Morgan Gareth.
    2. Hábil Incompetencia, Como Ensañar a
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    3. Metamanagment, La nueva Con-Ciencia de
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      2001, Tomo 1, Principios
      Cap.1 Aprendisaje, Saber y poder; Kofman Fredy.
    4. The Corporate Cultural Survival Guide; Sense and
      Nonsense About Cultural Change; Jossey Bass, 1999; Schein,
      E.
    5. La Danza del
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      Abiertas l Aprendisaje; Editorial Norma, Colombia, 2000,
      Capítulos I y II; Peter Senge.
    6. Diagnosing and Changing Organizational Culture;
      Addison Wesley, USA, 1999, Chap.5 y 6; Quinn R.Cameron
      P.
    7. Revista BIT, Marzo 2003. Gestión para la
      Excelencia: Competitividad a la Vista. Osvaldo
      Ferreiro.
    8. Ética de la Empresa. Desclée – Centros
      Universitarios de la Compañía de Jesús,
      2002. Ildefonso Camacho y otros.
    9. Apuntes Diapositiva Resumen Cambio Organizacional;
      Curso "Actualización en Diseño y Desarrollo
      Organizacional", Universidad
      Alberto Hurtado, octubre 2003. Kenneth Massey PhD.
    10. Derechos y Obligaciones
      de los Empleadores y Empleados. Tom Beauchamp y Norman
      Bowie.

     

     

    Autor:

    Erik Opitz Araya

    Santiago, Octubre de 2003.
    Eoa/noviembre2003.-

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