Indice
1.
Introducción
2. Desarrollo
3. El cambio
organizacional.
4. Bibliografía
La capacitación de los cuadros de dirección es un problema de total
actualidad y representa un reclamo de la dirección del
Estado cubano
a las universidades y escuelas ramales en cuanto a la
superación sistemática de los cuadros de
dirección, a partir de las necesidades que las condiciones
actuales del entorno económico y político en que se
desenvuelven nuestras entidades exigen de ellos.
En los últimos años, con las
transformaciones estructurales que se han venido realizando en
nuestra economía para dar respuesta a los retos
provocados por la desaparición del campo socialista, la
tendencias globalizadoras que se han venido imponiendo en la
economía
mundial y el reforzamiento del bloqueo económico de los
Estados Unidos
contra nuestro país, ha sido un imperativo, junto con las
asociaciones económicas mediante empresas mixtas y
la aceptación de determinados niveles de inversiones
extranjeras, la adquisición de un gran número de
medios
informáticos de punta, así como sistemas de
comunicaciones
de avanzada tecnología como
soporte técnico para el uso eficaz de nuestras empresas en
contacto con el capital
extranjero; crear las bases para todo un perfeccionamiento
empresarial basado en una sólida concepción
estratégica que de respuesta a las demandas del
entorno.
Nuestro interés en
este artículo se centra en la capacitación en
Dirección a los Cuadros y en específico en la
Dirección Estratégica y en como concebir todo un
sistema integral
que armonice con los objetivos
nacionales y las vías para su implementación en los
territorios con los componentes asociados al postgrado en que la
misma se inserta, y en particular en la educación de
adultos.
La capacitación en dirección a nuestros
cuadros y reservas ha pasado por diversos momentos (técnicas
de dirección, administración por objetivo,
aspectos sociopsicológicos de la dirección, etc) y
hoy se concentra en la Dirección Estratégica. Las
condiciones actuales del entorno empresarial en que nos movemos,
crean una marcada necesidad en nuestros directivos de enfrentar
de forma eficaz el uso de la Dirección Estratégica
en su gestión
de dirección para adquirir niveles competitivos
aceptables, tanto en la actividad estatal como en las otras
formas de propiedad.
Cada día con mayor fuerza se
siente por parte de los profesores y entrenadores de directivos
empresariales y territoriales la necesidad de fundamentar los
cambios curriculares en el posgrado y la educación continua de
los directivos, no de forma empírica como se ha realizado
tradicionalmente, sino sobre bases científicas que
consideren la integridad del conjunto de factores concurrentes en
el entorno donde se llevan a cabo las acciones del
sujeto de dirección.
Las estructuras
organizacionales de los territorios, así como las del
sistema empresarial están siendo sometidas a profundos
procesos de
CAMBIO, en el
cual juegan un papel de
singular importancia los directivos asociados a la
conducción de ese proceso.
Estos cambios que se producen en todo el sistema de
dirección implican que se desarrolle a su vez una profunda
transformación en los elementos que constituyen el sujeto
de dirección de este sistema, de manera que sus
conocimientos, habilidades prácticas y convicciones
estén en correspondencia con este proceso de
CAMBIO para que sean capaces de asimilarlo y ser además
agentes promotores del mismo.
Los cuadros no tienen los conocimientos necesarios para
enfrentar los cambios que la dinámica competitiva y el mercado imponen.
Esto exige de los directivos estar incorporados a procesos
sistemáticos de capacitación, siendo agentes
decisivos de esta gestión.
En la actualidad se producen profundas transformaciones
procurando la introducción de la dirección
estratégica de todo el sistema organizacional de los
territorios y de sus empresas y el sistema de capacitación
es aun insuficiente y se necesita que se integre
orgánicamente a este CAMBIO y las transformación
organizacional.
Por lo tanto, si se elabora un sistema de
capacitación de los directivos en el territorio de manera
que sus componentes ( contenidos, formas, métodos,
etc.) su composición, estructura y
funciones
tengan el necesario grado de integración y vínculos con los
requerimientos del CAMBIO y de la situación que presenta
el sujeto de dirección en su interdependencia con el
medio, se logrará un efecto multiplicador de los
resultados de las acciones que
se promoverán para gestar el CAMBIO y se
disminuirán los conflictos
inherentes a todo proceso de CAMBIO.
Aplicando la teoría
de los sistemas y su
enfoque como método
investigativo; los principios que
rigen la didáctica del posgrado, las leyes y
regularidades asociadas a la andragogía, y la concepción dinámica del diseño
curricular, se desarrolla una propuesta metodológica para
la elaboración de sistemas de capacitación a
directivos, para producir o gestar los cambios organizaciones
propios de la introducción de las nuevas
tecnologías de la Dirección.
Objetivo.
Elaborar una propuesta metodológica para el
establecimiento de un sistema de capacitación de cuadros
que permita la asimilación de los procesos de cambios
relacionados con la implantación de tecnologías de
Dirección Estratégica en organizaciones
empresariales y gubernamentales.
Fundamentos teóricos para un sistema de
capacitación a cuadros de direccion.
El diseño
y elaboración de un sistema de capacitación para
directivos es una actividad especializada dirigida a lograr la
profundización en los conocimientos y desarrollar
capacidades y habilidades para que los dirigentes cumplan con
mayor efectividad sus funciones, en
especial cuando se orienta a propiciar la aplicación de la
Dirección Estratégica en las empresas y
territorios.
Un sistema es un todo con cualidades propias que no la
poseen ninguna de las partes o elementos que lo conforman,
existiendo una estrecha relación entre esas partes y entre
ellas y el medio. En un sistema integral de capacitación
podemos encontrar ese "todo" con cualidades intrínsecas
que revelan el nexo entre sus componentes; relaciones
específicas entre necesidades de capacitación y los
objetivos;
entre los objetivos y los programas; entre
los objetivos y los métodos
seleccionados; entre los objetivos y las formas organizativas de
cada actividad; entre objetivos, contenido y la forma de evaluación, etc. Se distingue a su vez
el hombre que
en este caso es a la vez sujeto y objeto de la
capacitación.
1. La Capacitación a directivos.
Peculiaridades:
Todo proceso de enseñanza aprendizaje es
complejo, y trata de incorporar nuevos conocimientos,
hábitos y habilidades a los estudiantes, por lo que se
manifiestan contradicciones lógicas entre lo que se conoce
y lo que estás por conocer.
En la capacitación a dirigentes este proceso
adquiere una fuerza mayor,
pues estas personas poseen vivencias, conocimientos acumulados,
experiencias de trabajo y la propia vida los lleva a actuar dando
soluciones en
una amplia gama de problemas a
partir de esas vivencias, lo que fortalece su conducta y
reafirma su personalidad y
sus criterios. En este sentido, el significado de la
práctica como fuente del conocimiento
no puede ser obviado.
El diccionario
Cervantes define el término Capacitación de la
siguiente manera: "Acción o efecto de hacer a uno apto,
habilitado para alguna cosa".
La capacitación es un proceso sistemático
que se basa en las necesidades actuales y perspectivas de una
entidad cualquiera, grupo de
individuos o persona, el cual
está orientado hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del
capacitado, que posibilite su desarrollo
integral y dirigido a elevar la efectividad de su trabajo de
dirección.
La capacitación es una forma de enseñanza que apoyada en la práctica
persigue el adiestramiento,
la recalificación y el perfeccionamiento de los cuadros de
dirección. La misma presenta dos etapas: Una primera
consistente en la Preparación, entendida como tal la
apropiación de los conocimientos básicos y las
experiencia elementales necesarias para dirigir. La segunda etapa
es la Superación, que se concreta mediante la
actualización, complementación y ampliación
de los conocimientos y habilidades de
dirección.
Con marcada frecuencia, los cuadros de dirección
ofrecen resistencia
inicial al cambio que lleva implícito el proceso de
aprendizaje y
que pudiera alterar sus criterios consolidados, sobre todo si se
trata de dirigentes con una vasta vida laboral. En este
proceso encuentran dificultades y problemas que
lo obligan a tener que profundizar y buscar su solución;
estos problemas deben estar asociados con sus necesidades, lo que
permite aceptarlos entonces como metas y dirigir sus esfuerzos
para solucionarlos. Es ahí que la capacitación
adquieren un significado para él.
La capacitación a cuadros de dirección es
por lo tanto una enseñanza de tipo problémica que
debe posibilitar que el dirigente se enfrente a situaciones que
lo haga ir a la búsqueda de soluciones
cada vez más creadoras, lo que es un imperativo que
plantea la vida económica de hoy.
Este tipo de enseñanza tiene una función
fundamental, como plantea el académico Majmutov "ir al
desarrollo de
la independencia
creadora" y como señala Peter Drucker.. "no enseñar
cada vez más y mayores cantidades de información, sino entrenar a los ejecutivos
a aprender, pensar y crear".
La capacitación presupone concebir el aprendizaje
como un proceso que propicie resultados duraderos, dirigidos a
cambios en las actitudes y
comportamientos de los cuadros, para lo cual la enseñanza
tiene que enfrentarse a nuevas exigencias.
Estas exigencias están dadas por el desarrollo de
las empresas y organizaciones donde trabajan los dirigentes,
sujetos a constantes cambios para el perfeccionamiento de la
actividad, lo que pone al dirigente en el centro de esos cambios
y por lo tanto, presupone capacitarlo para el cambio y abordar
ésta como un proceso de cambio en sus actitudes,
hábitos y habilidades para enfrentar la actividad de
dirección.
¿Qué características debe poseer la
capacitación a cuadros de dirección?
Esta debe ser heurística y problémica, es decir,
que más que basarse en exposición
de conceptos e ideas, permita al directivo ir encontrando esos
conceptos e ideas; no interesa el aprendizaje
memorístico ni enciclopédico asociado a técnicas
concretas, sino el cambio de conducta para,
ante un problema, reflexionar, buscar las experiencias de
avanzada en ese campo, buscar información, utilizar el pensamiento
colectivo, seleccionar información, valorar las posible
opciones y encontrar la mejor solución. De ahí que
el tratamiento especializado en la enseñanza de dirigentes
tiene requerimientos específicos, entre los que se
encuentran:
Carácter diferenciado:
Los programas deben
responder a los intereses y necesidades de los participantes,
constituyendo una opción real para la solución de
sus problemas de perfeccionamiento de su actividad de
dirección, por lo cual deben elaborarse basados en un
estudio de las necesidades de capacitación. Esto provoca
un proceso de diferenciación de la enseñanza basada
en primer lugar en las necesidades de la entidad y los grupos de
dirección a los que pertenece.
Utilización de enfoques, métodos y formas
adecuadas:
Mediante estas vías se debe ser capaz de movilizar las
experiencias y vivencias de los cuadros en el proceso de
capacitación; intercambio de experiencias en un proceso de
entrenamiento
de hábitos y habilidades, más que de
obtención de información. El enfoque y
métodos que se utilicen deben permitir que el dirigente
aprenda haciendo; aprenda de sus errores y aciertos y de los
errores y aciertos de los demás. Así se favorece el
análisis y comprensión de los
contenidos abordados.
Carácter práctico:
Toda la ejercitación utilizada en la capacitación a
directivos debe estar basada en hechos y situaciones reales,
preferiblemente asociados a su entorno laboral. La
práctica no se puede concebir en este caso como un fin en
sí misma, sino como una vía para solucionar y
garantizar el objetivo
propuesto. De lo que se trata es de actuar en la esfera de los
conocimientos como, y fundamentalmente, en las habilidades y las
actitudes para poner al dirigente en condiciones de trabajar con
su colectivo, de analizarse y desarrollarse. Sin embargo es
necesario cuidar que la clase no se convierta en un anecdotario
centrándonos en situaciones específicas, de lo que
se trata es de desarrollar procesos de análisis y valoración de esta para
su generalización teórica.
Trabajo en grupo:
La base organizativa y de aprendizaje de los enfoques y
métodos que se utilizan en esta capacitación, se
encuentran en el empleo de los
métodos y técnicas de trabajo en grupo, lo cual
potencia los
resultados, pues con los criterios e ideas de los participantes y
la energía que se desarrolla en el intercambio, se
facilita el incremento de las ideas, tanto lógicas como
creativas para la identificación, evaluación
y surgimientos de alternativas de solución a los
problemas. Por otro lado crea una motivación
para continuar utilizándolo en el que hacer diario de la
dirección en la entidad.
Posibilidad constante de retroalimentación:
La retroalimentación es la que nos asegura que
los enfoques y métodos utilizados son los más
efectivos, dando la posibilidad de una continua auto
valoración que sirva de elemento motivador para el cambio
de su modelo de
comportamiento.
Evaluación permanente:
La evaluación en la capacitación a los cuadros debe
producirse con un carácter
permanente y sistemático; debe integrarse al sistema con
el objetivo de medir la calidad de la
capacitación y la influencia que ejerce en la masa de
dirigentes, así como posibilitar el nexo lógico
entre los distintos elementos del sistema y comparar en cada
momento los resultados del proceso con los objetivos propuestos;
observando que necesidades de aprendizaje han sido satisfechas y
cuáles no. En resumen, su carácter
debe ser de diagnóstico y de pronóstico,
evaluando los cambios de comportamiento
producidos por un determinado programa de
capacitación.
2. Principios en la
capacitación a los cuadros de dirección:
En la capacitación a los directivos rigen una serie de
principios derivados de las propias leyes generales
del aprendizaje, en particular de la educación de
adultos, y de las características socio psicológicas
que conforman a estas personas cuando desempeñan
actividades de dirección. La profesora Lilliam
Calderón en su trabajo sobre "las bases socio
psicológicas en la capacitación a dirigentes"
enuncia algunos principios que actúan en este tipo de
capacitación:
- El aprendizaje debe perseguir un objetivo. Este
constituye el centro rector del proceso, la orientación
de todas las acciones del profesor; el objetivo no puede ser
ajeno a las necesidades. Los logros parciales que se obtienen
deben ser evaluados y constituir la base de reajuste de los
objetivos. Todo aprendizaje es un cambio, por lo que los
objetivos deben estar enfocados al cambio concreto que
se desea obtener. - Los métodos a utilizar dependen del cambio
previsto. Ningún método
es bueno ó malo por si mismo, su efectividad depende de
lo que se desea lograr. El aprendizaje es un proceso del
pensamiento,
por lo que la capacitación debe propiciar la
ejercitación a través de los métodos que
exijan la reflexión y el análisis para que los
cuadros arriben a sus propias conclusiones. El profesor de
cuadros dominará los métodos activos de
enseñanza utilizará y adecuará los mismos
a las condiciones concretas del contenido y los
objetivos. - La integración de las experiencias
anteriores. Este aspecto debe estar presente en el proceso. Se
aprende con mayor facilidad aquello que está asociado
con las necesidades, conocimientos, valores,
actitudes y creencias que poseen los participantes como
resultado de sus experiencias. Es necesario la
combinación de los nuevos conocimientos y habilidades
con los adquiridos anteriormente. El profesor en
condición de facilitador propiciará el
intercambio de experiencias de los participantes, logrando una
plataforma de retroalimentación colectiva en el contexto
de la dinámica del grupo. - Se aprende aplicando. Sobre todo en situaciones
prácticas que reflejen las condiciones de la vida real y
permitan al directivo evaluar su provecho cuando los aplique en
su actividad laboral. - Disminuir la resistencia a
aprender. En el proceso de aprendizaje el adulto se enfrenta a
informaciones, hechos y situaciones que niegan determinadas
creencias o actitudes que posee. La personas tienden a
seleccionar aquellas que confirman sus creencias y actitudes y
rechazan mediante el olvido ó la deformación
aquellas que las niegan. En este sentido es necesario hacer
sentir al participante que sus puntos de vista son respetados y
que tiene derecho a mantenerlos ó cambiarlos,
dándole la oportunidad de que aplique con éxito
los nuevos conocimientos para lograr su
reforzamiento. - La capacitación a dirigentes debe fomentar su
independencia. Todo adulto y en especial el
directivo, necesita desarrollar su iniciativa y poseer un alto
grado de independencia durante el proceso de aprendizaje. Para
lograr esto no solo se requieren determinados métodos
activos de
enseñanza; es necesario crear un clima de
confianza profesor-alumno. - Se necesita tiempo para
procesar la información. Conocido es que las personas
solo pueden retener y comprender una determinada cantidad de
información brindada. En el caso del adulto esto es
importante, pues si bien poseen mayor riqueza de criterios,
conocimientos y experiencias que los más jóvenes,
también necesitan más tiempo para
efectuar reajustes y procesar nuevas informaciones. En este
sentido es prudente que el profesor considere el nivel de carga
de nuevos contenidos en el tiempo, sin dejar de tomar en
consideración que el proceso exige tesón y
esfuerzo. - Los procesos de solución de problemas y
aprendizaje son únicos e individuales. Las personas
poseen un estilo y procedimientos
para enfrentar los problemas y realizar el aprendizaje que no
necesariamente tiene que ser similar al de los demás.
Generalmente se poseen determinadas insuficiencias y errores en
el estilo que adoptan, por lo que el proceso de
capacitación debe facilitar la observación de los procedimientos
que siguen otros dirigentes (estrategia de
aprendizaje) en este sentido, y así incorporar
experiencias positivas que permitan el auto
perfeccionamiento. - La evaluación en grupo y la
autoevaluación. Brinda a los participantes la
oportunidad de formular los criterios de evaluación y
medir sus propios progresos, lo que reafirma su independencia y
aumenta la efectividad del aprendizaje mediante el
reconocimiento e interiorización de los progresos
logrados y las dificultades que aún deben
resolver.
Estos principios nos confirman que el docente que
capacite a cuadros de dirección debe poseer amplios y
profundos conocimientos de su especialidad; determinadas
características de personalidad y
un alto grado de especialización en este tipo de
enseñanza. El docente debe comprender los objetivos que
persigue; las consecuencias de su conducta sobre los
participantes; saber escuchar y respetar la
personalidad de los alumnos; no olvidar que el adulto para
asumir responsabilidad necesita sentirse también
sujeto del proceso educativo y por tanto sujeto de la
acción y reflexión crítica; lograr la
máxima participación mediante la versatilidad en la
selección de los métodos; haciendo
del aprendizaje un proceso que reporte satisfacción
personal y
profesional.
3. Relación entre la Capacitación y el
Cambio en las Organizaciones.
En las condiciones contemporáneas el equilibrio
entre las organizaciones y el medio se alcanza y perdura
solamente si le logran desarrollar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
Desde que Michael Porter aportó el concepto de
"ventajas competitivas", alcanzarlas y mantenerlas se manifiesta
como la piedra angular de la práctica de la
dirección no solo en actividades empresariales, sino
también en el ámbito social y
político.
Estas ventajas tradicionalmente se vieron asociadas a la
posesión de fuentes
tangibles cuyo uso se manifiesta en el logro de un liderazgo en
costos, calidad del
producto o
servicio que
se oferta, en el
desarrollo de actividades que le aporten valor agregado
a éstos o en la posesión de canales de
distribución a través de los cuales se pueda
aventajar la competencia.
Es obvio que para insertarse y mantenerse en un entorno
cada vez mas cambiante y competitivo, lo optimo es que las
fuentes de
ventajas sean inagotables. Asociado a tal afirmación se
encuentra que el único recurso que es inagotable, que es
capaz de añadir valor y que a
partir de El se pueden generar todas las fuentes de ventajas ya
señaladas, es el recurso humano.
El recurso humano aporta a las organizaciones el
conocimiento, la propia dinámica organizacional, la
capacidad de análisis y de toma de
decisiones que permite la búsqueda constante de
perdurabilidad y de equilibrio con
el entorno, es por ello el
conocimiento el activo más preciado de cualquier
institución.
Ese conocimiento
se genera a través de un proceso de aprendizaje que ya
necesita trascender los niveles individuales y de grupos para
convertirse en un aprendizaje que se manifieste no solo en los
elementos del sistema, sino en sus resultados.
Estar de acuerdo con dicha afirmación significa
reconocer que los viejos paradigmas
asociados a la relación "sujeto–objeto" deben ser
modificados en las actuales condiciones, dando cabida a una
relación "sujeto–sujeto", donde se genere el aprendizaje
en el propio proceso de cambio empresarial. Se genera, de esa
forma la necesidad de que existan organizaciones que
aprenden.
Se impone así que es necesario aprender del
propio cambio a cambiar, pasando de patrones burocráticos
de decisión y control a un
modelo de
gestión de innovación, donde la creatividad
tiene un papel
preponderante y la filosofía del aprendizaje continuo es
la condición prima del éxito.
3. El cambio
organizacional.
Las condiciones dentro y fuera de la
organización están cambiando de manera
rápida y profunda: Ejemplifiquemos un poco:
- Cambian las condiciones económicas de manera
dinámica. - La disponibilidad y costo de los
materiales. - Cambia el valor del dinero.
- La innovación tecnológica y de los
productos. - Las normas
gubernamentales. - La orientación de nuestros mercados.
Pero en particular están cambiando los
trabajadores:
- Que poseen un mayor nivel escolar.
- Que conocen mejor la importancia de los valores
humanos. - Que cuestionan la autoridad.
- Que conocen mejor sus derechos.
- Buscan que se les respete su
individualidad. - Tratan de mejorar la calidad de
vida laboral.
Los avances
tecnológicos, las normas
gubernamentales, las fluctuaciones del mercado, los
derechos y
preferencias de los trabajadores y los factores competitivos del
entorno, nos indican con toda claridad que esta variable CAMBIO
es verdadera e imprescindible en las organizaciones, en
particular para sus directivos, pues entraña la necesidad
general de una transición de un modelo burocrático
de decisión y control hacia
otro donde prima el conocimiento y la creatividad. (
lo que algunos autores han dado en llamar Gerencia de
Innovación).
Ahora bien: Una cosa es la necesidad de cambiar y otra
es la posibilidad de llevar a cabo el cambio.
La necesidad del cambio viene condicionada tanto por factores
externos como internos y sobre todo por la visión que se
tenga de la proyección de una organización, sus debilidades y fortalezas,
el entorno, las particularidades de la actividad que realiza, su
sistema de valores y
cultura, sus
estrategias, y
sobre todo por la preparación del personal y los
directivos para reconocer la necesidad de cambiar. Las estrategias de
cambio deben estar orientadas en alguna de estas
direcciones.
Los procesos de cambio se deben analizar ante todo como
fenómenos socio psicológicos complejos, debido a la
influencia de las personas que de una forma u otra formulen,
proyectan, deciden, ejecutan valoran, se enfrentan y resisten a
estos procesos.
Hay que prever la necesidad de cambiar y presidir el propio
proceso de cambio. En este sentido, los directivos han de
adquirir mayor dominio en el
arte de
planear e introducir el cambio, así como concebir
estrategias alternativas en ese proceso de dirección.
Dentro de este aspecto, una cosa debe quedar clara: El proceso de
cambio debe llevar implícito todo un proceso de
capacitación de los directivos y subordinados.
El conocimiento y la necesidad de desarrollar
habilidades para el cambio a nivel organizacional se hace
imprescindible. Somos del criterio que aquel territorio que posea
organizaciones que "aprenden del cambio a cambiar" se
dotará de una ventaja competitiva que le marcará
pauta futura y cuya fuente es inagotable: El aprendizaje
organizacional continuo.
En el caso que nos ocupa, las organizaciones que
necesitan aprender para enfrentar el cambio y ser competitivas,
deben sustentarse en un proceso de aprendizaje continuo. N. Dixon
(1994) lo define como "el uso intencionado del proceso de
aprendizaje a nivel individual, de grupo y de sistema, para
transformar de forma continua la
organización, con el propósito de satisfacer
cada vez mas a sus consumidores" En este caso nosotros
diríamos… satisfacer a los implicados dentro y fuera de
ella.
Podemos decir que el Aprendizaje Organizacional:
- No es espontaneo. Requiere un Plan cuya
ejecución garantice el equilibrio de la organización con su entorno. - Tiene carácter diferenciado. Por lo que debe
desarrollarse basado en un estudio de las necesidades a cada
nivel (individual, grupal, organizacional). - Orientado a la pertinencia de los Recursos
Humanos. Los cualifica de acuerdo a las necesidades de
cambio
organizacional. - Tiene carácter práctico. Por lo que
está basado en hechos y situaciones reales asociadas al
entorno laboral, propiciando hechos habilidades y actitudes que
garanticen el objetivo propuesto. - La base organizativa es el trabajo
en grupos. Lo que facilita el incremento de las ideas tanto
lógicas como creativas para la identificación,
evaluación y surgimiento de alternativas de
solución a los problemas. - Retroalimenta a la Organización. Dando la
posibilidad de una continua autovaloración que sirve de
elemento motivador para el cambio de su modelo de
comportamiento. - Aprovecha el efecto experiencia. Se aprende haciendo,
aprender es parte del trabajo, el trabajo
lleva consigo aprender, y al aprender se perfecciona el
trabajo. - Requiere Evaluación sistemática. De la
brecha existente entre el estado
deseado y el real de la organización debe existir un
control constante como condición de diagnóstico y pronóstico del
comportamiento y poder
ajustar las estrategias de aprendizaje.
La capacidad de aprendizaje de una organización
determina su futuro y por tanto el proceso de aprendizaje visto
desde esta óptica
es dinámico y fundamental para su supervivencia y
desarrollo.
Componentes del sistema de capacitación.
La barrera psicológica que durante muchos años ha
estado
marcando un efecto negativo en el actuar de nuestros
directivos
con respecto a la utilización eficaz de diversos
mecanismos (exceso de centralización, desconocimiento del
mercado, poco interés
por la eficacia, etc.)
en función
de sus necesidades de dirección ha ido cediendo
gradualmente en la medida que nuevas acciones de
capacitación con un sentido más didáctico y
nuevas concepciones en el diseño de los programas
asociados se van imponiendo.
Por otro lado, es menester indispensable plantear los
componentes fundamentales que están presentes en el
sistema y que pueden ser consideradas dimensiones del mismo.
Estos son:
- Modelo del Directivo (Encargo Social).
- Los cuadros y reservas del Territorio.
- La Estrategia
Nacional de Capacitación. - La Estrategia de Desarrollo Territorial hasta el
2006. - La Determinación de Necesidades de
Capacitación (D.N.C.) a nivel
organizaciónal - Diseño Curricular (Regularidades, Nivel de
Capacitación, Habilidades a lograr, Enfoques y Formas,
Evaluación, etc.). - Superación Profesional y Académica del
Posgrado. - Escuelas Ramales y los C.E.S. del
Territorio. - Entrenadores de Organismos y Territorios.
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